Talent Management 2013 : 3 questions à Thierry LEGEAY, PROMACEF

par La rédaction

Thierry LEGEAY, Directeur département RH et Management, de PROMACEF nous apporte sa vision du management des talents.

PROMACEF participera au salon Talent Management les 12 et 13 février 2013 à Paris.

 

La gestion des talents : l’avènement d’un modèle de management RH ? (*)

L’entreprise performante est celle qui est capable d’anticiper les besoins et les aléas du marché. Pour se développer et se pérenniser, elle doit être capable constamment de s’adapter et d’innover. Or, la créativité et l’innovation des entreprises reposent sur 2 piliers complémentaires :

  • Le système d’information (système informatique, mais aussi : travail en mode projets, réduction des niveaux hiérarchiques…) doit faciliter l’agilité des organisations
  • Le «capital humain» constitué par les salariés de l’entreprise

En effet, les capacités d’adaptation, de flexibilité et d’innovation des entreprises sont étroitement liées à la qualité, aux talents des salariés qui y travaillent au quotidien.
Il s’agit, donc, pour les entreprises de recruter des personnes de qualité afin d’être au niveau exigé par le marché. Mais cela n’est pas encore suffisant : il faut mettre en place un système de management qui sache reconnaître et valoriser les talents, car : P = C x M
A savoir : Performance de l’entreprise = Compétences des salariés x système de Management
On peut avoir des salariés à potentiel dans les entreprises mais si l’on n’est pas capable de mettre en place un système de reconnaissance individualisée, on risque d’être confronté à un fort turn-over ou à une démotivation des « meilleurs ».


(*) Dans cette partie, nous substituons « compétences » à « talents » afin de mieux situer le problème


Mais au fait, c’est quoi le « Talent » ?

Au-delà de la compétence, le « Talent » :
Les entreprises ont surtout mis l’accent sur la gestion et le développement des compétences des salariés, les nouvelles classifications signées depuis début 2000 dans les branches professionnelles reflètent bien ce mouvement.
Mais, s’il est toujours utile pour les entreprises d’identifier, d’évaluer et de valoriser les compétences nécessaires au fonctionnement de leurs organisations (cf. supra), les enjeux concernant la compétence tendent à devenir moins problématiques du fait :

  • du niveau de qualification (ou « d’intelligence ») de plus en plus élevé chez les jeunes salariés
  • d’un moindre besoin de compétences dans le « flux de production » des activités industrielles ou de services (beaucoup d’activités étant prescrites et soumises à des procédures, normes qualité ou modes opératoires qui sont préalablement établis).

L’enjeu pour l’entreprise, c’est la reconnaissance et la valorisation de la « performance », du « Talent » du salarié, de celui qui va au-delà du « standard » attendu pour son emploi et qui apporte une véritable « survaleur ».
Autant la compétence professionnelle est de la co-responsabilité du salarié et de l’entreprise, autant la « performance » est de la responsabilité, de la qualité intrinsèque de l’individu.

Le « Talent », la « performance » sont très souvent liés à du comportement individuel face à ses activités, ses collègues, ses clients (internes ou externes), sa hiérarchie.
(Un exemple qui parlera à tous… : « Pourquoi s’il y a 2 informaticiens, appelle-t-on toujours le même ? C’est rarement lié à son niveau de compétences techniques, mais bien plus sûrement à ses qualités d’écoute et d’empathie avec son client interne »)

Cela se traduit par un engagement au travail et des résultats supérieurs au « standard » attendu.
Seule, une minorité de salariés possèdent sui generis ces talents.
L’entreprise doit favoriser ce type de talent chez d’autres salariés qui ont le potentiel mais qui n’osent pas ou qui ne pensent pas exprimer leurs talents.
Plus il existera de salariés « moteurs » dans l’entreprise, plus elle sera performante, innovante, en avance sur ses concurrents… !

 

Comment détecter, attirer et/ou fidéliser les talents en France ?

Les entreprises, notamment les PME ont toujours su, d’une manière ou d’une autre, reconnaitre et valoriser les salariés qui ont du « talent ». Mais nous constatons souvent que les modalités de valorisation ne sont pas forcément intégrées dans un système clair et partagé par l’ensemble de l’entreprise. D’où les suspicions de favoritisme ou de management à la « tête du client ».

C’est à la Direction Générale de définir les critères et les indicateurs de Talents qu’elle souhaite valoriser pour chacune des catégories de ses salariés, au regard de ses valeurs, de sa culture et de son histoire.
C’est à la DG de définir les « règles du jeu », de préciser sa vision des modalités d’exercice des emplois, une vision qui ne s’arrête pas simplement à la « définition de fonction », mais qui précise l’engagement personnel attendu, cette sorte de « supplément d’âme » qu’elle souhaite faire partager à l’ensemble des collaborateurs et des managers.

Une fois ces « règles du jeu » établies, il s’agira de mettre en place un système de reconnaissance individualisé, équitable et motivant, dans lequel chacun pourra se situer et prendre ses responsabilités.
Si l’entreprise opte pour un système d’individualisation salariale généralisé, nous lui recommandons une très forte vigilance dans ses modalités d’application et de pilotage.

 

Propos recueillis par Christophe PATTE

Directeur du salon Talent Management 2013


 

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