Le décisionnel au service des Ressources Humaines

par La rédaction

Maîtriser l'évolution de la masse salariale et de ses coûts, mesurer le taux de turnover des salariés, suivre les performances des équipes internes et leurs carrières dans l'entreprise… En matière de paie, de gestion du personnel et de leurs activités, de gestion de la mobilité et de la formation, les DRH ont de plus en plus besoin d'outils d'analyse et de pilotage pour les aider à se comparer à la concurrence et à faire les bons choix. Aussi le département des RH est-il l'un des premiers demandeurs d'outils décisionnels appliqués aux diverses facettes de leur métier.

 

L'incertitude économique, l'inflation des contraintes légales, les difficultés à recruter et à conserver les bonnes compétences ; autant d’enjeux professionnels avec des processus de gestion complexes et des  volumes de données informatiques qui  ne cessent de s'amplifier.

 

Des défis toujours plus nombreux

Jouant un rôle beaucoup moins "administratif" que par le passé, le DRH est amené à travailler plus étroitement avec la direction générale, avec laquelle il partage les orientations stratégiques de l'entreprise.  Surtout en période de conjoncture tendue, l'un des principaux défis pour le DRH est de démontrer son efficacité en diminuant, ou du moins en maîtrisant davantage les coûts humains, qui, comme on le sait, représentent la charge la plus lourde pour une entreprise. Or, la maîtrise des coûts (masse salariale, coûts de recrutement, de formation, de réorganisation éventuelle, etc.), qui ne doit pas se faire au détriment de la qualité de l'activité, passe par un pilotage précis des données RH et par la mise en place d'indicateurs et de tableaux de bord.

A cette fin de pilotage, le DRH doit pouvoir disposer facilement  de données fiables et cohérentes.

A partir de l'ensemble des données RH  mis à sa disposition, le DRH doit pouvoir évaluer les risques pour l'entreprise, les points de faiblesse et les zones sensibles de la stratégie RH, agir sur les dysfonctionnements, et, enfin, mesurer et analyser les résultats des actions menées pour pouvoir  adapter les dispositifs en place, voire réorienter si nécessaire la politique de gestion des RH et de définition des objectifs pour les salariés. Enfin, il se doit de partager avec la direction générale les résultats de ses analyses.

 

Une grande variété d'utilisateurs

Les fonctions de pilotage des données RH concernent une large population d'utilisateurs dans l'entreprise. Ainsi, le service de paie a besoin d'indicateurs mensuels et de tableaux de bord pour effectuer le suivi des salaires et rémunérations. Le DRH a besoin de fournir, parfois dans l'urgence, des analyses ponctuelles : turnover de l'entreprise et  des effectifs annuels, historique de l'évolution de la masse salariale et des recrutements sur plusieurs années, état des dernières augmentations…. Il a besoin également d'outils pour suivre la politique de gestion de la performance et des entretiens d'évaluation.

Les managers doivent établir des rapports pour communiquer et informer leurs équipes et la hiérarchie. Enfin, il peut être utile aux  salariés eux-mêmes de disposer d'indicateurs personnels pour se situer par rapport à la moyenne de l'entreprise (absentéisme, formation, performance individuelle …). Aussi, dans un projet décisionnel RH, l'une des difficultés sera de concilier les différentes exigences de mise à disposition de l'information en fonction des populations concernées et de leurs besoins : analyses poussées pour les experts, indicateurs de pilotage pour les responsables, historisation des données individuelles pour le management, etc.

 

De l'analyse à la prévision

Pour réussir son projet décisionnel, l'équipe de la GRH devra mettre en place une démarche participative qui permettra d'identifier les sujets de reporting et les indicateurs associés, en lien avec les objectifs stratégiques et la politique RH de l'entreprise. Cette démarche collaborative aura pour objectif de partager les bonnes pratiques entre les différentes équipes RH (dans le cadre d'un groupe) et de définir les besoins fonctionnels des utilisateurs. Enfin, il faut savoir que si la fonction GRH sait bien analyser ses besoins du moment, elle est encore peu habituée à anticiper et à prévoir. C'est dans un second temps, après avoir mis en place les outils d'analyse, qu'elle éprouvera le besoin de s'équiper d'outils de simulation et de prospection, particulièrement utiles, en ces temps économiques incertains, pour étudier les évolutions possibles de la masse salariale et des rémunérations. 

 

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