QVCT, QVT : quelles sont les différences ? Pourquoi ce changement de terminologie depuis le 31 mars 2022 ?
La démarche QVCT vise à la fois à améliorer les conditions de travail des collaborateurs et la performance de l’entreprise. Nous faisons le point sur les bonnes pratiques à adopter et leurs bénéfices.
QVCT, définition
| Définition de la QVT | Définition de la QVCT |
| La QVT désigne la Qualité de Vie au Travail. L’Accord National Interprofessionnel (ANI) du 19 juin 2013 la définit comme associée “ aux attentes fortes d’être pleinement reconnu et de mieux équilibrer les sphères professionnelle et personnelle” grâce à des actions permettant de “concilier amélioration des conditions de travail pour les salariés et performance globale de l’entreprise”. | La QVCT, c’est la même définition que la QVT. Cependant, elle redonne du poids et renforce l’importance des conditions de travail, petit à petit effacées.
Ces dernières années, elle a souvent été associée à des éléments périphériques (baby-foot, cours de sport, de yoga…) participant à une bonne ambiance, certes, mais pas suffisamment efficaces. |
| La notion s’inscrit dans une volonté de prévention des risques psychosociaux et de santé (RPS). | Ce nouvel acronyme met en exergue la responsabilité des employeurs en matière de risques pour la santé et la sécurité des salariés. Dans un contexte de mutations post-covid, la QVCT doit leur permettre de prendre conscience des dysfonctionnements éventuels.
En cas de manquement, leur responsabilité civile peut être engagée. Ce qui permet donc de guider l’entreprise en matière d’organisation, de conditions de travail, d’articulation entre vie professionnelle et personnelle. Mais aussi de transformation des pratiques managériales ou bien de gestion des carrières. En cas de non-respect des obligations ou des accords, l’entreprise devra engager une négociation sur l’égalité femmes hommes et sur la QVCT chaque année. Parmi les thèmes obligatoires, on retrouve entre autres l’articulation des temps de vie et les modalités du droit à la déconnexion . |
L’ANI du 19 juin 2013 vise à favoriser l’accès à la qualité de vie au travail ainsi qu’à l’égalité pour tous les collaborateurs. En 2015, la Loi Rebsamen ajoute un cadre juridique. Les négociations sont obligatoires sur ces thématiques lors des négociations collectives avec les représentants du personnel.
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Elle fait partie des thématiques de négociations obligatoires prévues par l’article L2242-1. La législation intègre le thème de la santé, la sécurité et les risques professionnels (article L 2242-1).
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Pour la petite histoire
Pour comprendre les différences entre ces deux notions, il est nécessaire de présenter l’histoire de la QVT et les enjeux qui en découlent.
En France, ce concept récent est né dans les années 2000.
Développés par l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT), les 6 points clés liés à la qualité de vie au travail concernent la qualité des relations sociales, le contenu des missions, l’environnement de travail et le fonctionnement général, les possibilités de développement des compétences et le respect de l’équilibre entre les temps de vie.
Les années 2010 sont décisives pour l’essor et la popularisation de la démarche. En 2013, le terme apparaît pour la première fois au sein d’un document officiel, l’Accord National Interprofessionnel (ANI). La notion y est définie comme “un sentiment de bien-être perçu collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture d’entreprise, les valeurs, l’intérêt des missions, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’équité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation des tâches effectuées. ”
Alors, qu’est-ce que le bien-être ? Cette notion dépend de la subjectivité de chacun, concernant son expérience, ses pensées et ses émotions. Généralement, on définit le bien-être grâce à 3 dimensions : la satisfaction, le plaisir et la réalisation de soi. La satisfaction correspond à la dimension cognitive du bien-être, le plaisir à la dimension émotionnelle et la réalisation de soi correspond au sens que l’on donne à son activité.
La loi du 17 août 2015 rend obligatoire sa négociation en entreprise. Certains axes fixés par l’ANACT font désormais partie des NAO (Négociations annuelles obligatoires). Elle a donc réorganisé la structuration en 3 parties : « Rémunération, temps de travail et répartition de la valeur ajoutée », « QVT » et « Gestion des emplois et des parcours professionnels ». La deuxième partie regroupe 7 axes de NAO, orientés sur des thématiques concrètes. Les sept axes incluent tout d’abord la protection sociale complémentaire des salariés (mutuelle, assurances), puis l’égalité femme/homme (inégalités salariales, perspectives d’évolution de carrière), l’insertion des personnes handicapées, les conditions, le droit d’expression, la qualité de vie au travail et l’équilibre des temps.
Les thématiques relatives au renforcement de l’insertion des personnes handicapées et à l’égalité femme/ homme ne font pas partie du champ de la négociation de cet accord, car elles sont déjà traitées par les accords des 22 juillet 2015 et 16 octobre 2015.
La loi El Khomri du 8 août 2016 complète la négociation obligatoire avec l’exercice du droit à la déconnexion et l’instauration d’outils numériques garantissant les temps de repos, de congés et de vie privée.
Le passage de la QVT à la QVCT dans le Code du Travail date du 31 mars 2022. Il permet donc de sensibiliser, d’améliorer et de mettre l’accent sur les conditions et la qualité du contenu du travail. Effectivement, les mutations technologiques et sociales ont modifié le rapport au travail des Français, à la recherche notamment de plus de flexibilité et d’un meilleur work-life balance. Cette démarche est au service de la performance de l’organisation, qu’elle soit économique, sociale, environnementale ou technique.
Le rôle des métiers ressources humaines est central pour parvenir à objectiver, diagnostiquer, construire et installer une démarche efficace au service à la fois de meilleures conditions de travail, de la performance générale. La QVCT nécessite d’impliquer les équipes dans le processus, mais également de former les managers sur ces thématiques.
Comment améliorer la QVCT ?
Les thématiques
Depuis l’Accord National Interprofessionnel du 9 décembre 2020, nous parlons de QVCT. Toutefois, cette évolution sémantique ne relève pas uniquement d’une question de terminologie. Car par l’ajout du “C” de “Conditions”, l’importance des ces conditions gagne du poids et permet de mettre en place des projets liés à l’aménagement du temps.
Fruit d’un dialogue participatif et continu, cette notion est définie comme un « levier de santé, de maintien de l’emploi et de performances économiques et sociales de la structure ». L’objectif est double, améliorer la qualité, les conditions de travail ainsi que l’engagement des collaborateurs.
Les champs d’action de la QVCT sont multiples. Ils se déploient autour de la transformation des pratiques managériales, la qualité des missions, l’environnement, l’employabilité, les perspectives d’évolutions, la formation, l’égalité ou encore l’équilibre des temps.
Les thématiques phares :
- Le contenu et la qualité : autonomie, clarté des consignes, moyens donnés, répartition de la charge …
- Le développement des talents : onboarding, compétences, plan de formation, entretien annuel …
- L’égalité professionnelle : entre les femmes et les hommes, pyramide des âges, diversité et inclusion…
- L’équilibre des temps de vie, autrement dit le work-life balance. Il peut être amélioré grâce à la flexibilité offerte et les modes d’organisations hybrides par exemple. Mais aussi par la promotion d’un système de garde d’enfants ou encore de dispositifs tels que la semaine de 4 jours
- La prise en compte de l’environnement : DUERP, TMS, aménagement des postes, optimisation des déplacements, aménagement des locaux…
- Le climat social : les relations sociales, le rôle des instances, l’élaboration de réunions et d’évènements en interne
- La dimension managériale : projet et sens donné, connaissance de l’histoire et des rôles, transparence de la politique de rémunération…
- La prévention des risques (sécurité, conditions de travail)
Agir sur la QVCT en 4 étapes
Elle constitue un des thèmes de négociations obligatoires inscrit dans la réglementation. Pour agir en sa faveur, il est nécessaire de respecter plusieurs étapes.
→ Rappelons que le déploiement de la QVCT est différent selon le profil des talents, leurs attentes et leurs besoins. Elle concerne tout le monde : salariés, managers et dirigeants. De plus, elle doit être adaptée à chaque structure. Car elle est directement liée aux conditions de travail et aux missions de la profession.
#1 Promouvoir une approche participative et pluridisciplinaire
Pour être déployée, la QVCT nécessite l’implication de tous, avec la capacité à s’exprimer et agir en sa faveur. Effectivement, elle doit être ancrée au sein d’une dynamique participative. La dimension collective est indispensable. Il est nécessaire d’embarquer tous les acteurs présents et d’initier un dialogue concernant les enjeux et les moyens d’action. Le comité de pilotage constitué doit inclure et représenter l’ensemble des postes pour garantir une vision collective opérationnelle.
#2 Bilan de l’état actuel
L’entreprise constitue son comité de pilotage et mesure la perception de la santé psychologique et physique des équipes, en identifiant ce qui est déjà installé, le management, les perspectives d’évolution de carrière et le fonctionnement interne.
Ce diagnostic qui résulte d’une enquête doit s’appuyer sur des éléments pertinents. Ainsi, après le diagnostic, des pistes précises permettront de s’améliorer, et elle pourra mettre à jour son DUERP.
#3 Expérimentation et mesure régulière
Une fois le diagnostic posé et les conclusions tirées, l’organisation est en position d’expérimenter. Ceci tout en mesurant régulièrement leurs impacts, dans une logique de recherche constante d’amélioration. Elle doit impérativement être mesurable sur le long terme afin d’évaluer les impacts du plan mis en place.
Pour mesurer la QVCT, il faut analyser :
- des indicateurs de santé (maladie, inaptitude…)
- de perception (satisfaction, sentiment d’appartenance, compréhension des attentes et des missions…)
- de fonctionnement (taux d’absentéisme et de turnover, formations, promotions…)
- des indicateurs démographiques
#4 Pérennisation et déploiement du plan
La dernière étape consiste à déployer les initiatives et à les pérenniser sur le long terme. Les actions doivent être planifiées, organisées et inscrites dans le temps. La méthodologie “Test & learn” permet de les améliorer et de les adapter. Car, évaluer continuellement les résultats et mesurer les impacts sur le terrain est essentiel. Et, surtout, possible en mettant en place des baromètres ou des questionnaires ed satisfaction par exemple. Ce sujet de réflexion nécessite d’être sans cesse alimenté et questionné.
Enfin, pour que la démarche QVCT soit déployée et pérennisée correctement, il est nécessaire de communiquer sur les objectifs des opérations, leurs impacts et les retombées. La sensibilisation par la communication est donc une étape essentielle.
Voici quelques exemples de bonnes pratiques :
- Proposer aux talents une plus grande flexibilité et souplesse (horaires, mode hybride, télétravail)
- S’assurer du respect au droit à la déconnexion
- Œuvrer pour leur développement (formation, évolution de carrière, employabilité)
- Répartir la charge et les responsabilités, pour prévenir et éviter la surcharge et le burn-out
- Offrir de l’autonomie, de la reconnaissance et de la visibilité aux talents
- Donner du sens en définissant les valeurs clés de la culture
- Prendre en compte la parentalité (flexibilité, système de garde…)
- Réaménager les espaces et bureaux
- Promouvoir la qualité de l’engagement (sociétal, environnemental…) notamment en mettant en place une stratégie RSE
Les bénéfices de la QVCT
Levier d’engagement et lutte contre l’absentéisme
En 2017, les résultats d’une étude conduite par le MIT et Harvard ont démontré que les salariés heureux étaient deux fois moins malades, six fois moins absents, 31 % plus productifs et 55 % plus créatifs.
Et si elle incarnait un levier permettant de rendre les talents plus heureux, moins absents et plus productifs ?
Les facteurs de risques psychosociaux impactent l’état mental et physique des salariés. Les symptômes, invisibles ou non, peuvent conduire les talents à s’absenter à courte ou longue durée.
De plus, les initiatives visent à garantir la qualité et les conditions d’exercice, le développement de carrière et l’équilibre des temps de vie. Elles participent donc à améliorer l’expérience collaborateur.
Car si le collaborateur ne parvient plus à se projeter, qu’il ne partage plus les valeurs de l’entreprise. Qu’il se sent surchargé, dépassé, stressé, désengagé. Qu’il n’arrive plus à concilier le personnel avec le professionnel, les probabilités de le mener à un arrêt maladie sont élevées. Selon le Baromètre de l’Absentéisme et de l’Engagement 2018 d’Ayming, 42 % des arrêts seraient directement liés à un mal-être.
En plus de prévenir l’absentéisme, elle favorise l’épanouissement professionnel et l’engagement. Le talent s’épanouit et améliore sa productivité en donnant du sens, étant satisfait du mode de management, se sentant autonome et reconnu et étant conscient de ses perspectives d’évolution de carrière.
En outre, selon le Rapport 2021 de l’institut de sondage Gallup, 7% de Français seulement se disent engagés alors qu’ils étaient 11% dix ans auparavant.
Selon le baromètre CCLD 2022, pour être engagés sur le long terme, les salariés recherchent du sens, un équilibre entre les sphères ainsi que l’adéquation entre leurs valeurs et celles du lieu de travail. Le work-life balance est un aspect clé et joue donc un rôle important dans l’investissement sur le long terme.
Les structures ont donc tout intérêt à la percevoir comme une opportunité et un levier d’investissement et de fidélisation des talents. Non comme une contrainte. Elles peuvent par exemple participer au système de garde d’enfants ou encore offrir davantage de flexibilité au quotidien (management, temps, flexibilité des horaires…).
TOP 5 des bénéfices
- Optimisation de la productivité et de la performance
- Développement de la marque employeur
- Réduction de l’absentéisme et des accidents
- Diminution du turnover
- Attraction, rétention et fidélisation les talents
Prévenir les RPS
Selon la définition du Ministère du Travail, ils sont définis comme « un risque pour la santé physique et mentale. Leurs causes sont à rechercher à la fois dans les conditions d’exercice, les facteurs liés au fonctionnement interne et aux relations entre collègues.”
Ils affectent à la fois la productivité et le personnel. La QVCT permet de les prévenir au mieux. Chez le collaborateur, ils se traduisent par des symptômes tels que des troubles de la concentration et du sommeil, de l’irritabilité, de la nervosité, une fatigue importante … Les conséquences engendrées sont multiples, allant du stress, aux violences externes (agressions, incivilités…), internes (harcèlement, conflits) jusqu’aux conséquences graves (maladies cardiovasculaires, troubles musculosquelettiques, aggravation ou rechute de maladies chroniques, dépression, anxiété, burn-out, suicide…). Les conséquences des RPS et du harcèlement moral peuvent être dramatiques. Le procès France Télécom symbolise cette souffrance.
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Outre ces importants impacts humains, ces risques ont des conséquences néfastes sur le fonctionnement général. Ils provoquent absentéisme, taux élevé de turnover, perte de la motivation au travail des équipes, réduction de la productivité, incidents et détérioration de l’ambiance au bureau. Les enjeux sont donc nombreux et concernent entre autres la préservation de la motivation et de la productivité ainsi que l’investissement. Les prendre en considération est donc incontournable. Les facteurs sont multiples : exigences émotionnelles, surcharge et rythmes intensifs, manque d’autonomie et de visibilité, pratiques managériales, harcèlement moral, rapports sociaux dégradés, conflits de valeurs, sentiment d’insécurité… La réglementation impose donc d’évaluer et mettre en place des mesures préventives pour les éviter, au même titre que les autres risques. Effectivement, tout projet intègre ces notions d’identification, d’étude et anticipation.
→ Notons que la prévention s’inscrit dans un cadre juridique, ce qui n’est pas le cas pour le QVCT. Elle y contribue donc, cependant elle ne garantit pas le respect des contraintes légales de réduction de RPS.
Le 31 mars 2022 est entrée en vigueur la loi du 2 août 2021. Celle-ci vise à les prévenir encore davantage, définir les services de santé en services de prévention (SPST) et enfin, réorganiser la gouvernance. De plus, elle renforce l’obligation de transcription et de mise à jour du DUERP. Ce document répertorie l’ensemble des risques qui pèsent sur les équipes et permet d’assurer la traçabilité collective des expositions. Il doit être conservé par l’employeur au minimum pendant 40 ans.
Selon une étude de la DARES, malgré l’obligation légale, en 2016, seulement 45% des entreprises ont élaboré ou actualisé leur DUERP. Celles de 11 salariés au moins doivent organiser une mise à jour annuelle, pour les décisions d’aménagement et lorsqu’une information supplémentaire concerne l’évaluation d’un risque dans une unité.
Valoriser la marque employeur grâce à la QVCT
Elle permet de valoriser l’image de marque, aux yeux aussi bien des candidats, que des clients ou des investisseurs.
Au sein d’une société hyperconnectée comme la nôtre, la marque employeur est extrêmement visible et permet de répondre aux problématiques de réputation, d’attractivité, de rétention et de fidélisation des talents. Elle peut donc répondre aux exigences des Millenials et de la Génération Z ayant intégré le marché actuel.
Dans un contexte de pénurie des talents, où les valeurs défendues jouent un rôle majeur dans le choix des candidats, s’engager pour le bien-être est essentiel. Selon le baromètre RH CCLD 2022, l’adéquation avec les valeurs est le premier critère pris en compte lors du choix de leur futur job. En plus d’être un facteur d’engagement.
S’engager en faveur de la diversité et de l’inclusion, de la conciliation des temps. Bref, placer l’humain au cœur de sa politique favorise la rétention des talents, l’attractivité et la fidélisation.
Mettre en avant sa politique de QVCT, de plus en plus perçue comme une composante importante de la RSE, participe au rayonnement sur un marché du travail toujours plus concurrentiel. Les consommateurs et les clients sont à la recherche d’un mode de consommation plus éthique et responsable, qui passe par le bien-être et l’implication sociale et sociétale. Grâce à une bonne politique de QVCT, les salariés fiers de leur organisation. Ils peuvent devenir de véritables ambassadeurs de la marque et ainsi participer à son rayonnement.
Pour conclure, la QVCT permet de développer un environnement stable et résilient sur le long terme, à l’épreuve des transformations que nous traversons (technologiques, sociales, économiques…). Celle-ci occupe une place essentielle chez les talents et les candidats. Les 4 principaux critères de choix des candidats sont tout d’abord le salaire à 64%, puis le bien-être et la QVCT à 47%. La situation géographique par rapport au lieu de résidence à 31%. Et, enfin, l’ambiance à 25% (étude Générali 2022). La QVCT répond donc aux défis d’attraction, de rétention, de motivation et de fidélisation des talents, permettant notamment d’appréhender la pénurie des talents qui touchent certains secteurs.
