La culture d’entreprise est un concept stratégique incontournable en 2023. Mais définir ce concept n’est pas chose aisée, tant il est lié à de nombreux aspects, à la fois liés à l’histoire de l’organisation et ses valeurs, sa raison d’être, sa marque employeur et son image de marque.
La rédaction était présente à l’événement “Le choc des cultures d’entreprise” organisé par somanyWays le mardi 20 juin 2023. L’objectif ? Interroger cette définition sous toutes ses coutures.
Start-up, entreprise à mission, grands groupes, boîtes familiales, ONG … Si avant, clamer sa catégorie suffisait pour attirer, séduire, engager et performer, aujourd’hui l’organisation doit affirmer qui elle est, cultiver sa raison d’être, transpirer son ADN et incarner ses valeurs.
Alors comment définir ce concept ? A l’heure du quiet quitting, ces procédés permettent-ils de favoriser l’engagement collaborateur ou ne sont-ce que des mythes ? Quelles sont les bonnes pratiques et les mauvaises idées à éviter ?
La culture d’entreprise, vecteur de sens au travail ?
A l’heure où le désengagement fait plus que jamais parler de lui, la question de la culture d’entreprise est cruciale.
Je fais partie de ceux qui ont démarré leur vie professionnelle en sachant ce qu’ils voulaient faire. Pourtant, j’ai enchaîné 3 jobs différents en 3 ans. Le point commun entre ces 3 expériences professionnelles : une culture d’entreprise qui ne me convenait pas, voire qui était toxique. .
Lors du “Choc des cultures d’entreprise” organisé par somanyWays, Anaïs Georgelin explique que sa dernière entreprise était sur le papier engagée socialement, pourtant cet engagement ne se reflétait pas dans la culture de l’entreprise.
Elle explique que “ Le sens est un besoin universel, pas un truc de bobo ou de jeunes. “ Il représenterait même la clé de la performance durable de l’entreprise.
Cependant, la quête de sens est personnelle et subjective. Et le job crafting pourrait permettre d’avoir un certain pouvoir d’action sur son quotidien, car on ne peut bien évidemment pas tous choisir son métier.
C’est pourquoi au niveau managérial, il est crucial de donner un sens collectif et individuel à chacun des collaborateurs. Alors, peut-on réellement définir sa culture d’entreprise ?
Définir et comprendre la culture d’entreprise
Définition et composantes
Elle est ce qui caractérise – et singularise – votre équipe, c’est ce qui fait votre identité en tant que société et s’inscrit au cœur de votre stratégie de fidélisation. C’est son ADN, et au cœur de cet ADN, les collaborateurs bien-sûr. Il peut se traduire par vos valeurs, « rites », symboles, particularités de fonctionnement, vision, etc. C’est un peu la personnalité de votre organisation. Elle impacte non seulement sa réputation, mais aussi sa performance. C’est avec elle que vous vous démarquez de la concurrence, notamment auprès des candidats, et que vous valorisez votre marque employeur. Toutefois, bien que étroitement liées, il convient de la différencier de la marque employeur, deux notions différentes – bien que étroitement liées. La marque employeur désigne en réalité l’ensemble des problématiques de réputation de marque liées à la fonction RH et au recrutement. Ce qui correspond, en quelque sorte, au volet plutôt marketing.
Si cette dernière est singulière, elle ne peut exister sans groupe humain partageant un même système d’idéaux ou de fonctionnement particulier en interne. Les objectifs ? Fédérer l’ensemble de vos équipes autour de projets et de valeurs communes afin de renforcer la cohésion d’équipe.
Les nouvelles attentes des salariés
On l’aura compris : la crise sanitaire a eu de fortes répercussions sur les modes de management. Entre télétravail, chômage partiel, arrêt et relance de l’activité, problématiques d’isolement, de désengagement… La culture semble plus que jamais fondamentale. Aujourd’hui, elle est plus que jamais liée à un facteur pouvant être parfois négligé devant les objectifs de productivité : l’humain.
Selon une étude LinkedIn portant sur les tendances mondiales du recrutement en 2022, la culture d’entreprise se trouve bel et bien en transformation, et ce pas uniquement à cause de la pandémie : « l’essor de l’automatisation, l’arrivée de la jeune génération sur le marché du travail, ainsi que les grands remaniements l’ont totalement révolutionné. » Le bien-être des salariés et la flexibilité passant désormais au premier plan.
Ainsi, améliorer le work-life balance fait partie des priorités. Ainsi, l’équilibre vie professionnelle vie personnelle est essentiel : les personnes en recherche de poste sont 63 % à privilégier cet équilibre selon cette étude.
Les personnes interrogées ont sélectionné l’investissement dans les opportunités de d’évolution professionnelle comme étant un facteur d’amélioration à 59 %. S’en suit la prise en charge de la flexibilité du travail (48 %) la santé mentale et le bien-être (42 %), la formation des managers « à la gestion d’équipes à distance et hybrides » (35 %) ainsi que la diversité et l’inclusion (26 %). Ici, la formation en entreprise semble très importante.
Les différents types de cultures d’entreprise
La culture dite « hiérarchique » formule des directives et des normes relativement strictes (exemple : instauration d’un code vestimentaire). Ici, elle est très orientée sur le respect de la hiérarchie, dans son sens (le plus) strict.
Il existe aussi une approche dite « horizontale » : il s’agit d’une autre stratégie managériale dans laquelle le feedback des employés tient une place relativement importante et ici, la satisfaction des clients prime.
En outre, il existe une dynamique organisationnelle axée sur l’esprit et la cohésion d’équipe, laissant plus d’espace aux employés pour s’exprimer, avec un management orienté sur le collaborateur. Ici, le work-life balance est très important. Une approche très intéressante en matière de offboarding notamment.
La culture de l’excellence est aussi présente dans certaines organisations où la charge de travail à absorber est relativement importante.
Les avantages d’une culture d’entreprise forte
De la fidélisation des collaborateurs à l’amélioration de la performance
La fidélisation est un enjeu RH de taille. Une culture d’entreprise forte permet de donner envie à vos collaborateurs de rester dans votre structure car ils s’y retrouveront et leur expérience collaborateur n’en sera que plus riche. De même, un fort ADN permet d’engager les collaborateurs.
Autre avantage : vous êtes solidement équipés pour recruter de nouveaux employés – notamment la génération Z en quête de sens, où les conditions de travail sont aussi importantes que le montant du salaire. Vous pouvez d’ailleurs optimiser le onboarding des nouveaux employés pour qu’ils s’intègrent plus facilement, plus rapidement – car ils auront bien saisi votre fonctionnement, vos buts, vos attentes.
En outre, un ADN fort permet d’améliorer la communication dans le cadre interne : celle-ci sera plus claire, plus transparente, autant de choses qui vous permettront d’améliorer votre productivité et votre marque employeur, dont vos employés sont les premiers ambassadeurs qui incarnent vos valeurs, vos symboles, votre histoire, votre vision, vos objectifs, votre fonctionnement, votre environnement de travail, vos comportements en tant que groupe. En bref ? Votre raison d’être, ce qui vous guide, vous anime au quotidien. Leur rôle ne doit jamais être négligé. Grâce à ces ressources (humaines) précieuses que sont les ambassadeurs, les organisations pourront optimiser l’expérience collaborateur et même l’expérience candidat ainsi que leur image auprès de potentiels clients. Ces ambassadeurs pourront, s’ils le souhaitent, partager les composantes de votre ADN sur leurs réseaux sociaux (par exemple sur LinkedIn, dans une dynamique de storytelling).
Quelques exemples
Il existe autant de cultures d’entreprise qu’il existe d’entreprises.
La culture organisationnelle de la SNCF est orientée vers sa mission d’intérêt général, vers l’humain. D’ailleurs, le groupe affiche ses « quatre grandes lignes de force » : placer l’humain au coeur de l’entreprise, « renforcer notre rôle de partenaire au service du développement et de la vitalité des territoires », mais aussi « contribuer à concrétiser une transition écologique au quotidien » et « devenir le leader européen du numérique dans la mobilité ». Une mission d’intérêt général, donc, au service de l’entreprise. Les valeurs affichées par le groupe ? L’engagement, l’efficacité et l’ouverture.
Google figure évidemment parmi les exemples les plus incontournables. Google valoriserait le bien-être et la performance. Selon le géant du Web, il est possible d’être sérieux « sans porter de cravate ». Pas de code vestimentaire strict, mais les résultats figurent bien au cœur de l’ADN de Google.
En outre, chez Mazars, 3 points phares sont les composantes de son ADN. En premier lieu, un management bienveillant, qui passe par des managers à l’écoute, mais aussi un « feedback permanent » (d’ailleurs, l’entretien annuel a été remplacé par ce feedback permanent en janvier 2018) et « l’accompagnement des Mazariens par des Mazariens ». D’ailleurs, ainsi que l’indique le site :
“” Les Mazariens peuvent s’appuyer sur l’aide d’autres collaborateurs qui les guident, soit dans leur intégration, parcours de carrière ou encore dans leur développement personnel. On les appelle les parrains/marraines, les mentors ou les coachs : ce sont tous des Mazariens volontaires.
En outre, comme l’a rappelé Mathilde Le Coz lors de la l’évènement « WIP Expedition Night : Le futur du travail en mode learning expedition » 2023 : « Chez Mazars, on est très attaché à l’offboarding, on essaie de déculpabiliser le départ d’un collaborateur. On organise très souvent des pots de départ et on fête tous les départs. Le turnover, on trouve ça très sain. Est-ce que l’on peut vraiment s’engager quand on ne peut pas se sentir libre de partir ? ». Cette intervention est d’autant plus intéressante qu’elle déconstruit les mythes que peuvent impliquer le départ d’un collaborateur.
Mais alors y a t-il un processus particulier à suivre ? Quelles bonnes pratiques mettre en place ?
Cas pratique : chez Châteauform’
Magaly Charlin Gaudin est responsable Talents & Culture et Richesses Humaines chez Châteauform’. Elle explique que la culture d’entreprise n’a pas été écrite dès 1996, mais qu’elle a toujours été portée par les dirigeants et fondateurs.
C’est en 2004 que Jacques Horovitz a ressenti le besoin de formaliser leur raison d’être, à savoir : insuffler de la chaleur ajoutée à chaque rencontre.
Selon la responsable, “C’est grâce à notre culture que Châteauform’ ne s’est pas effondrée lors de la crise du Covid-19 “. Ce socle passe par le vocabulaire, les rituels et les principes. Même si tous ces éléments sont amenés à évoluer.
Par exemple chez Châteauform’, le titre de directeur n’existe pas et le siège social se nomme la maison de famille. De plus, on ne parle pas de femmes de ménage mais de maîtresses de maison. “Il faut prêter attention à la définition de chaque mot” explique Magaly Charlin Gaudin.
En ce qui concerne les rites, une fois par an est organisé ce qui se nomme le retour aux sources.
Chaque année, les talents de la maison de famille (les métiers supports du siège) retournent aux sources pour exercer un métier de terrain pendant 3 jours. Ce moment est indispensable pour comprendre et se remémorer le quotidien du terrain. Mais aussi pour partager un feedback avec les collaborateurs de la maison. Tout le monde y participe, même le Directeur Général ou le Directeur Financier.
Les équipes supports se rendent donc au sein d’une des 70 maisons pour vivre un métier de terrain (plonge, maîtresse de maison, hôte d’accueil…).
Le management s’appuie sur des valeurs mais aussi sur un cadre financier précis. Le mélange de performance alliée à la bienveillance porte un nom chez Châteauform’ : la bienformance.
Qu’est-ce qu’une culture enracinée ?
Selon Flora Bernard, à l’origine, la culture est ce qui distingue un groupe d’un autre, notamment par les valeurs qui sont défendues, mais aussi par la manière de penser ou de faire. Elle comprend des rituels, une façon de se saluer, de décider, de régler des problèmes. Grâce à elle, le groupe assure sa continuité et cultive sa manière d’être au monde.
Une entreprise ne fait jamais que produire des biens et des services. Elle représente un collectif de personnes vivant une partie de leur vie ensemble.
Ainsi, comment chacun se parle est significatif. C’est pourquoi le langage employé et le jargon utilisé sont importants.
Plus la culture d’une équipe est forte, plus les personnes qui la composent se sentent y appartenir.
C’est pour cela que le sens donné par l’histoire et les instances dirigeantes compte et crée un lien de solidarité entre tous les acteurs.
Toutefois, Flora Bernard explique qu’elle voit deux limites à l’idée d’une culture forte. D’une part, il serait plus difficile d’accueillir la différence et l’altérité. Est-ce qu’une équipe est vouée à perdurer si elle ne peut pas accueillir la différence et la nouveauté ?
D’autre part, cela pourrait signifier que le groupe prime sur l’épanouissement individuel.
Elle explique que Simone Veil a affirmé que ce qui permet à l’humain d’être épanoui relève également des besoins de l’âme, dont la liberté, la vérité, la responsabilité, l’équité, la sécurité et l’enracinement.
L’humain est un animal social qui a besoin des autres et de pouvoir s’enraciner dans un milieu nourricier. Se sentir enraciné au sein d’une communauté est primordial (famille, proches, communauté politique). “ Le travail permet de définir notre fonction dans la communauté “ explique Flora Bernard.
Le travail n’est pas uniquement une source de revenus. C’est également une source d’épanouissement spirituel, qui permet à la fois de nourrir l’esprit et de répondre aux besoins de l’âme.
Mais aujourd’hui, l’individu s’enracine-t-il par le travail ? La société de consommation capitaliste déracine de plus en plus les humains. Alors, une culture qui lutte contre le déracinement pourrait :
- avoir conscience de ses racines, de ses valeurs et rester cohérente entre ce qui est pensé, dit et fait.
- véhiculer une conception de l’humain ayant des besoins devant être remplis (le besoin de sens par exemple).
- permettre de se projeter vers l’avenir, d’envisager un avenir commun, notamment en se laissant transformer par l’extérieur.
Bullshit or not bullshit ?
Benoît Serre (DRH de L’Oréal) a rappelé au début de l’événement organisé par somanyWays que L’Oréal ne voulait “ pas forcément courir derrière une culture commune, mais plutôt figer certains principes qui rendent l’entreprise perceptible”.
Le comportement de chacun des individus exprime la culture, non pas les grandes déclarations affichées sur les murs des bureaux. La véritable question est de savoir si les collaborateurs peuvent se dire que les panneaux qu’ils lisent ne sont pas incohérents avec ce qu’ils vivent réellement.
Olivier Ramel (CEO et co-fondateur de Kymono) explique que la culture d’entreprise repose sur 4 piliers :
- Le sens : Pourquoi les dirigeants font-ils ce qu’ils produisent ?
- Un système de valeurs cohérent
- La marque employeur : face visible de l’iceberg, façade et identité
- Les rituels pour la faire vivre
Ainsi elle doit être co-créée, à la fois par l’équipe RH et les ambassadeurs et il serait judicieux d’éviter le côté top-down. C’est pourquoi L’Oréal a mis en place un programme d’ambassadeurs assez récemment.
Avec l’émergence des réseaux sociaux, aucune organisation ne peut encore contrôler ses communications. La logique d’ambassadeurs de marque est cohérente puisque vos plus crédibles vecteurs de réalité sont vos équipes.
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Ce processus est long à construire et instable par nature, car il repose sur des humains. Par ailleurs, celle-ci n’existe pas si on ne la confronte pas à une réalité culturelle. Chaque principe fondamental s’exprime différemment selon le pays où elle se développe.
Félix de Monts insiste sur le fait qu’une culture doit s’incarner. Définir sa raison d’être est donc inutile s’il n’y a pas de traduction d’actions au quotidien. Au risque sinon de faire du marque employeur washing et d’essuyer la déception des collaborateurs.
De plus, elle doit être en mesure de faire face à l’urgence environnementale et sociale. “ Toutes les organisations ne doivent pas nécessairement être “à impact”, mais leur raison d’être doit se définir par le projet d’entreprise. “ affirme Félix de Monts.
Enfin, pour Olivier Ramel, l’étape de la communication est cruciale puisque les valeurs à incarner doivent être connues de tous à travers des exemples précis (process RH, onboarding, rituels…).
Peut-on décréter soi-même ses valeurs ?
Toute culture d’entreprise est-elle discriminatoire ? C’est la première question posée par Christophe Patte (CEO et fondateur de myRHline) lors de l’événement de somanyWays, avec Claude Monnier (DRH Sony Music), Solenn Thomas (Fondatrice et présidente Eklore) et Xavier de Mazenod (Fondateur ZeVillage).
Pour Xavier de Mazenod, le groupe contribue à la culture – qui évolue sans cesse – par ses rituels, son mode de fonctionnement et donc par nature, son exclusion.
Mais alors que les candidats ne sont plus forcément attirés par les grandes marques, comment les fédérer ?
Claude Monnier explique que l’entreprise est un lieu de confrontation et de rencontres entre individus différents. Les personnes qui la rejoignent expriment la façon dont ils s’identifient à leur travail, le socle n’est donc pas uniquement culturel.
Chez Sony Music, nous n’avons pas de mug faisant la promotion des valeurs de l’entreprise. Chacun peut-être punk et ne pas rentrer dans un moule.
Pour Solenn Thomas, une culture humaniste n’a justement pas pour objectif de normer mais plutôt de permettre aux singularités de s’exprimer tout en étant liées et solidaires. “Elle vise à permettre aux individus de s’enraciner et de s’inscrire de manière individuelle“ affirme-t-elle. L’art de faire à la fois du commun et de l’individuel.
La finalité de toute entreprise est le profit, on ne peut pas l’oublier. Mais on ne peut pas se contenter de percevoir les humains comme des moyens.
Alors, une culture d’entreprise peut-elle se décréter ? Pour Claude Monnier la réponse est claire :
Quand un salarié se fait licencier, j’aimerais bien savoir ce qu’il pense de la culture de l’entreprise. Il suffit qu’un manager soit toxique pour que l’impact en première ligne soit énorme. À mes yeux, la culture est la crème chantilly qu’on ajoute sur la tarte.
Selon Solenn Thomas, l’entreprise peut chercher le plus petit petit dénominateur commun afin de créer un rêve collectif, “quelque chose de plus grand” et ainsi cultiver le fait d’aller travailler avec le désir d’être utile à soi, aux autres et à la société.
Peut-être que 98% des entreprises ne font pas rêver, mais il en existe pourtant quelques unes qui promeuvent une culture véritablement humaniste.
Pour Xavier de Mazenod, définir certaines valeurs clés sur lesquelles s’appuyer peut permettre de protéger les salariés de comportements toxiques et par exemple, permettre à un manager toxique d’être détecté plus rapidement.
Mais, est-ce que cela relève de la culture, ou du mode de management et de la raison ?
Pour sa part, Claude Monnier croit au dicton “ un poisson pourrit toujours par la tête “.
La proximité managériale et l’exemplarité sont ainsi cruciales et suivent une logique de réciprocité.
Enfin, intégrer les problématiques sociales et environnementales actuelles va devenir une nécessité, au risque de créer un discours déconnecté de la réalité sociétale et des attentes des salariés.
Comment construire et solidifier une culture d’entreprise ?
Pour construire
Avant toute chose, il s’agit d’établir les composantes de votre ADN. Quelle est votre définition ? Quels éléments composent votre raison d’être ? Il s’agira de vous demander quelles sont vos valeurs (engagement environnemental, social, bien-être et QVCT etc. : autant de choses que vous pourrez diffuser sur votre site intranet notamment, et autres outils de communication). Elles vous permettront de vous positionner, mais aussi de vous différencier, sur un marché concurrentiel. Il s’agit de marquer votre singularité, votre unicité. Dans votre entreprise, vos collaborateurs savent où ils vont, peuvent s’identifier plus facilement et donc s’impliquer et se projeter. Il s’agit pour les membres de votre société d’être fiers de travailler chez vous.
Bien-sûr, elle doit s’adapter à nombre de transformations qui peuvent vous toucher – elle n’est jamais gravée dans le marbre. Votre entreprise évolue constamment, avec de nouveaux projets, de nouveaux buts à atteindre, mais aussi de nouveaux employés. Il s’agit notamment d’être en capacité de se remettre en question lorsqu’il le faut afin de pallier les nouvelles problématiques auxquelles votre entreprise, en transformation, est confrontée.
En outre, la direction que vous souhaitez prendre doit être claire pour les personnes qui travaillent à vos côtés. Vous pouvez définir un certain nombre de règles en ce sens, tout en restant à l’écoute de vos effectifs et de leurs préoccupations. La communication interne doit être travaillée.
Bien-sûr, veiller au bien-être de votre personnel est indispensable. Un collaborateur qui se sentira bien intégré sera davantage sujet à rester chez vous. Et dans le cadre où le turnover, la grande démission et même de la démission silencieuse peuvent inquiéter les dirigeants, la fidélisation des membres de votre personnel est plus que bienvenue.
En outre, veillez à adapter votre environnement de travail – vos bureaux – à votre image. En ce sens, vous pouvez réaliser un aménagement sur mesure et peindre les murs à vos couleurs.
Autre idée ? Mettre en place des habitudes ou rites. Ces derniers peuvent se traduire par l’organisation d’afterworks, de petits-déjeuners avec l’ensemble du personnel à date fixe, d’évènements récurrents (ex : célébration de l’arrivée de nouveaux salariés, d’un départ à la retraite, etc.) Mais vous pouvez aussi bien-sûr organiser des évènements en externe permettant de vous faire connaître, faire connaître votre identité, votre singularité, vos comportements caractéristiques etc. En ce sens, vous pouvez par exemple envisager d’organiser des actions sociales et/ou environnementales avec vos salariés.
Naturellement, il vous est fortement recommandé d’optimiser votre stratégie de onboarding : la diffusion de votre culture passe notamment par là. Parlez de votre histoire, votre identité, etc. Donnez une âme à votre organisation (en cela, ne négligez pas l’importance de l’aspect visuel !).
Pour renforcer
Pour fidéliser vos collaborateurs, ne prenez rien pour acquis.. Apportez de la nouveauté, voire cassez la routine. Imaginez continuellement de nouveaux projets, de nouveaux événements de sorte à dynamiser votre projet tout en maintenant le bon cap. Selon le cabinet Deloitte, seulement 16 % des PME adapteraient leur culture d’entreprise lorsque celles-ci revoient leur orientation stratégique.
Voici quelques conseils stratégiques, en résumé, pour la renforcer au quotidien :
- Prenez la température sur le moral de vos effectifs
- Encouragez une dynamique de feedback
- Soudez les liens, notamment à distance
- Misez sur vos rituels en présentiel et/ou à distance
- Réinventez vos espaces de travail (locaux agréables, décoration qui vous ressemble : pourquoi pas des espaces arborés ? Notamment si votre engagement se porte sur la question environnementale !)
- Soignez la préparation et la gestion de chaque onboarding, mais aussi le départ de l’entreprise
- N’oubliez pas de diffuser votre ADN social en externe.
© somanyWays
Angèle Linares & Laurène Boussé
