Externalisation de la formation, témoignage du Groupe CSF

par La rédaction

Pour le Groupe CSF, la formation est identifiée comme un levier essentiel du développement. Internalisée jusqu’en juillet 2008, le Groupe a souhaité professionnaliser cette gestion en externalisant la prestation car le “bilan” de la gestion de la formation n’était pas satisfaisant, conformément aux ambitions de la stratégie de développement annoncée par la
Direction Générale. Le CSF recherchait une gestion professionnalisée pour laquelle la formation devait devenir un réflexe dans le cadre de tous les projets internes. Pour mettre en oeuvre cette externalisation, le groupe a fait appel à la société Merlane.

My RH Line a rencontré Philippe Touraine, Directeur des Ressources Humaines du Groupe CSF.

My RH Line : Pouvez-vous nous présenter le Groupe CSF?

Philippe Touraine : Le CSF est une association 1901 gérée par un conseil d’administration élu par l’ensemble de ses adhérents. En 1955, une poignée de fonctionnaires militants mutualistes enseignants crée le CSF pour faire face à la réticence des banques à accorder des crédits aux fonctionnaires, souvent dépourvus de caution. Pour palier cette situation qui pénalisait les fonctionnaires les plus jeunes ou les plus modestes, le CSF a organisé un système de cautionnement mutuel et donc de mutualisation du risque.

En 1975, la Banque de France donne à l’association CSF les moyens de poursuivre ses activités tout en respectant les nouvelles réglementations financières. Elle se dote d’un établissement financier, le CRESERFI, sous la forme d’une société anonyme. 200 conseillers répartis sur 33 agences régionales et 150 “points conseil” mis à disposition par des administrations, collectivités locales ou services sociaux proposent ainsi des services aux agents de la fonction publique (d’Etat, collectivités locales et hospitalière) et aux agents contractuels d’établissement relevant de cette fonction.

M. R. L. : Pourquoi avez-vous choisi d’externaliser la gestion de votre formation ?

P. T. : Nous avons décidé d’externaliser la formation car la DRH a été réorganisée.
Je suis arrivé à ce poste il y a deux ans. A l’époque, nous n’étions pas satisfaits de la gestion des demandes qui était faite en interne, et nous avons décidé avec le Directeur général, de professionnaliser davantage la formation en faisant appel à un prestataire extérieur. La formation était clairement un levier stratégique du développement du Groupe, nous avons décidé de la rendre plus efficace en l’externalisant.

M. R. L. : Quel niveau d’externalisation avez-vous choisi de mettre en oeuvre ?

P. T. : Nous avons choisi d’externaliser la totalité de la fonction formation. Aujourd’hui, nous travaillons avec Merlane, qui a mis à notre disposition une assistante de formation qui s’occupe de tous les aspects logistiques, les inscriptions aux stages, l’organisation des nuitées d’hôtel, des repas… Elle s’occupe également de gérer le protocole avec la société de formation et les relations avec notre OPCA.
Parallèlement, une conseillère de formation intervient un jour par semaine. Elle est en charge du conseil et nous oriente vers des établissements en fonction des besoins qui émergent dans l’entreprise. Elle joue un rôle particulier dans les formations destinées au réseau commercial car celles-ci sont plus lourdes à organiser et beaucoup plus spécifiques en terme de besoins (des besoins aussi bien sur la partie prospection que sur la mission vente).

M. R. L. : Avez-vous gardé un lien en interne?

P. T. : Non, nous n’avons personne en interne qui soit dédié à cette fonction. Nous avons tout de même deux responsables RH qui sont en charge de faire le lien entre les attentes qui émergent lors des entretiens RH et le service formation de façon à trouver des solutions spécifiques. Nous souhaitons être beaucoup plus proches dans la relation avec nos collaborateurs et faire émerger des besoins qui ne sont pas toujours très bien formulés. Il est nécessaire de se faire accompagner sur des aspects de formation en particulier quand il s’agit de demandes d’évolution de carrière ou des sujets de ce type. Nous accompagnons cette démarche par des formations adaptées en fonction du besoin du collaborateur. L’assistante de formation, quant à elle, met en œuvre le plan de formation de l’année. De nouvelles demandes émergent au fil des mois, elles sont gérées hors plan et sont prises en charge au fur et à mesure.

M. R. L. : Qui s’occupe de l’évaluation ?

P. T. : En général, nous l’intégrons dans la demande de formation et c’est le prestataire extérieur qui s’en occupe. Par ailleurs, nous avons des formations plus spécifiques dans nos stages d’intégration, dans ce cas-là nous avons mis en place une évaluation par module et globale de la formation qui a été dispensée. Les nouveaux entrants dans la société bénéficient d’une formation assez lourde de 3 semaines et l’évaluation est nécessaire.

M. R. L. : Pensez-vous avoir fait le bon choix en externalisant cette fonction ?

P. T. : Je suis très satisfait de cette externalisation. Cela m’a obligé à me positionner comme un interlocuteur plus stratégique sur la partie formation. De fait, je suis beaucoup plus immergé dans les besoins de formation, les attentes des collaborateurs, qu’ils soient employés ou cadres. Cela nous permet de faire le lien entre la demande purement terrain et  une vision plus globale de la gestion de la formation des collaborateurs de l’entreprise.

J’ai toujours pensé que la DRH était au service de ses salariés. Le travail que nous effectuons avec Merlane a contribué largement à crédibiliser la formation au sein de l’entreprise, à lui donner un vrai sens, apporter une vraie plus value pour les collaborateurs qui sont satisfaits de ce que nous mettons en œuvre. Il y a une reconnaissance. Cela a un vrai sens. Une valeur supplémentaire a été apportée et le lien avec l’entreprise est plus fort. Cette externalisation a contribué à fidéliser le collaborateur et lui donner un esprit d’entreprise plus important.
Cela a recrédibilisé la DRH.

M. R. L. : Recommandez-vous aux entreprises d’externaliser leur formation?

P. T. : Je le recommande à deux conditions :

–       Il doit y avoir une réelle volonté stratégique de la Direction générale. En effet si la DG ne veut pas faire monter en compétence les équipes, cela ne peut pas fonctionner. Il s’agit d’un réel investissement pour l’entreprise, quand on augmente ses budgets formations de 30% il faut que l’entreprise suive. En terme d’investissement, ce n’est pas neutre. Il faut que la Direction générale soit demandeuse et adhère à ces investissements supplémentaires. Nous ne pensions pas que cela ferait évoluer autant de besoins. Aujourd’hui nous sommes beaucoup plus attentifs.
–       Le DRH doit s’investir et y passer du temps. L’externalisation ne fonctionne bien qu’au bout d’un an. Il y a beaucoup de sujets qu’il faut partager avec le prestataire. Il est nécessaire de bien caler les processus d’externalisation. Nous avons dû mettre des procédures bien définies avec Merlane. Cela oblige à une réflexion, à des évolutions et à un accompagnement. Il faut que le DRH soit prêt à cela et s’investisse. Je passe aujourd’hui beaucoup plus de temps sur la formation. Je fait des points chaque semaine avec Merlane. Cela impose d’être attentif en tant que DRH à ce sujet. C’est beaucoup plus vaste que ce qu’on imagine.

M. R. L. : Avez-vous externalisé d’autres éléments de la fonction RH ?

P. T. : Non, c’est le seul pan de l’activité que j’ai externalisé.
Et ce n’est pas forcément un choix que je ferai, d’abord parce qu’il faut absorber une externalisation et je n’imaginais pas que ça pouvait être aussi prenant. Cela a modifié en profondeur nos habitudes et nos façons de nous comporter ne serait-ce que dans les entretiens RH. La paie aujourd’hui pourrait être externalisée, mais je ne le souhaite pas, je ne suis pas prêt pour ça, car ça nécessite beaucoup de temps.

M. R. L. : Si vous souhaitez changer de stratégie, et décidez de réintégrer la fonction formation, pourrez-vous le faire ?

P. T. : Cela serait facile, oui. J’y ai pensé, c’est toujours imaginable. Nous avons aujourd’hui de vraies procédures, et avons acquis de vraies connaissances donc si nous voulions faire marche arrière, nous pourrions car nous avons des bases, nous savons où nous allons. Nous avons des procédures écrites. Ca serait beaucoup plus simple pour moi mais je ne l’envisage pas. Aujourd’hui, nous avons fait un choix un peu particulier, internaliser l’externalisation. Nous avons fait le choix d’avoir un collaborateur Merlane dans nos locaux, car il me semblait indispensable que la formation soit immergée dans la DRH et puisse être informée de l’environnement RH. Ce n’est pas forcément facile, en cas d’arrêt maladie par exemple. Ce choix pourra peut-être évoluer à terme vers une externalisation complète avec le traitement par une plate-forme à distance. La réflexion est en cours. Actuellement je n’imagine pas qu’il n’y ait pas de contacts réguliers pour faire avancer tous les sujets que nous avons à mettre ne place.

M. R. L. : Pensez-vous que le DIF a complexifié la gestion de la formation ?

P. T. : Pas pour nous, au contraire, cela nous a permis de prendre en compte que le DIF existait davantage. Aujourd’hui c’est un réflexe et un atout pour développer la formation. Nous en avons fait un avantage, plus qu’une obligation. Le plus souvent, ce n’est pas une demande à l’initiative des salariés, mais impulsée par la DRH, c’est une démarche que nous favorisons.

L’activité de la société merlane, issue du développement de merlane Consultants, première société créée par Jean-Claude MERLANE en 1985, se décompose en deux pôles de compétences :
– Le pôle de compétences “Management” est le pôle historique de merlane.
Il regroupe des consultants français et étrangers qui travaillent en France et à l’international sur des actions de développement des compétences managériales.
Ce pôle rassemble plusieurs activités :
Accompagnement des équipes de Direction
: renforcement de la synergie d’équipe / Team-Building de Direction
Développement du management et transformation culturelle
: formation-action au management et développement organisationnel
Coaching individuel.

– Le pôle de compétences “Ressources Humaines”de merlane regroupe les activités suivantes :
Gestion stratégique des Ressources Humaines : conseil RH, mise en place de politiques RH
Recrutement Evaluation et Mobilité : chasse de tête, recrutement sur annonce et externalisation du processus Recrutement, mobilité interne et gestion des compétences (GPEC)
Performance de la Fonction Formation : externalisation de la gestion de la formation et conseil, optimisation de la politique formation
Administration et Gestion du Personnel : externalisation de l’administration et de la gestion du personnel
Diagnostic des Services Supports RH
Conseil en organisation et performance des processus
Mise en oeuvre et pilotage de grands projets RH (SIRH, Knowledge Management)
Gestion externalisée des intérimaires : externalisation du processus administratif de gestion du personnel intérimaire
Gestion externalisée des achats de prestations intellectuelles.

 Propos recueillis par Anne-Sophie Duguay

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