L’essor du travail indépendant dans les professions intellectuelles et le développement et la professionnalisation des plateformes, qui simplifient, accélèrent et sécurisent l’accès à ces talents, deviennent ainsi un levier important des entreprises en réaction à ces phénomènes. Elles se tournent en effet vers ces ressources flexibles, disponibles et pour lesquelles les processus de sourcing et de qualification sont beaucoup plus courts que pour un poste salarié. Ainsi, la demande de managers de transition, de consultants et d’experts indépendants explose. Mais ce recours parfois « forcé » se révèle être aussi vecteur d’accélération et de valeur ajoutée pour l’entreprise.

Le consultant indépendant, vecteur d’accélération

Le parcours professionnel de ces talents indépendants est riche de multiples expériences, au sein de structures de taille variée qui ont fait appel à eux pour les accompagner sur des projets aux enjeux de différentes natures. Les consultants indépendants mettent la richesse de leur bagage professionnel au service de leur client en leur apportant de nouvelles idées et perspectives. Leur grande expérience est également gage de leur capacité à s’intégrer rapidement à chaque organisation.

D’autre part, lorsqu’une initiative long terme est portée par des compétences internes, les frontières de ce projet, initialement définies, ont tendance à se déplacer. Après quelques mois ou années, sa portée est fréquemment élargie et les objectifs ont changé. Le consultant indépendant, qui n’est pas « pollué » par d’autres tâches et d’autres projets parallèles qui pourraient influer sur sa mission, se concentre exclusivement sur les objectifs du projet. En effet, l’atteinte des objectifs, la qualité du travail fourni et la relation avec son client impacte directement, l’un de leur levier majeur d’un point de vue commercial ; leur réputation.

Ils ont par ailleurs l’habitude d’aller de l’avant de manière autonome. Ils savent comment naviguer dans la plupart des environnements et impliquer les bonnes personnes au bon moment pour faire avancer les sujets. Détaché des politiques internes et souvent habilité à s’adresser à toutes les strates de l’entreprise, le consultant indépendant intervient en toute objectivité, ce qui dans certaines situations telles qu’une intégration post-acquisition (PMI), peut se révéler nécessaire.

Dépasser les compétences professionnelles des candidats

Les entreprises ont rapidement cerné l’intérêt de faire appel à des consultants indépendants et la pratique s’est d’ailleurs démocratisée depuis la crise sanitaire. On observe une meilleure compréhension du conseil indépendant, de ses acteurs, de l’attente des consultants, des process et surtout des bénéfices retirés par les entreprises. Les services des ressources humaines ont mis le sujet du sourcing et de la gestion des ressources externes, au cœur de leurs priorités.

Mais pour tirer le meilleur parti de la collaboration avec un consultant indépendant et s’assurer du succès du projet, le choix du candidat est primordial. Au-delà des seules compétences professionnelles, l’attention doit être portée sur l’adéquation du consultant avec le projet, tant en termes de personnalité professionnelle que de compréhension des enjeux et des résultats attendus. Pour cela, la première étape avant d’entamer un processus de sourcing est de définir clairement son besoin – le problème, les résultats attendus, les délais, les parties prenantes, et les contraintes.

La qualité du briefing et des entretiens est déterminante, car l’échec peut en effet survenir suite à un malentendu avec le consultant sur la manière dont les choses doivent être gérées, les résultats attendus et les moyens à disposition du consultant. Des sujets tels que la direction des équipes, les environnements techniques, les outils qui seront utilisés doivent ainsi absolument être abordés pour s’assurer que le consultant soit en accord et à l’aise avec cette vision.

Par ailleurs, l’adéquation de la personnalité professionnelle, dimension souvent sous-estimée dans le processus de sourcing, est essentielle dans la réussite d’un projet. En effet, lors d’un échec, celle-ci est souvent remise en question : « il/elle ne s’est pas intégré(e) à l’équipe ». Il est très rare qu’une personne soit mal jugée sur ses compétences professionnelles. L’expérience du consultant au sein de l’entreprise peut également en être impactée. A titre d’exemple, un consultant à l’esprit diplomate, aura moins d’aisance dans un projet de restructuration, qu’un profil affirmé.

Pour conclure, plus qu’une ressource tampon pour faire face aux évolutions actuelles du travail, les consultants indépendants représentent une véritable valeur ajoutée pour les entreprises, à condition de respecter un processus strict de recrutement et regarder au-delà des compétences professionnelles pour s’assurer d’une adéquation du consultant avec le projet et l’environnement de travail.

Par Céline Darmont, Directrice COMATCH France

La carrière & les jeunes 

Toutes les études sur le recrutement menées auprès des jeunes mettent en pole position l’intérêt du poste. Les questions du sens donné à son job et de l’aspiration professionnelle n’ont jamais été aussi prépondérantes dans leurs critères de choix et 92% veulent travailler pour une entreprise en accord avec leurs valeurs (étude de Jam Trends publiée en 2020).

L’époque du CDI, de la sécurité de l’emploi, le concept même de « carrière » sont donc challengés et cela va amener les RH à faire évoluer leurs promesses et leurs méthodes. L’idée de rester toute sa vie dans la même entreprise ne fait plus rêver, à tel point que connaître les perspectives d’évolution devient parfois anecdotique lors des entretiens d’embauche ou sinon avec des notions de temps très court-termistes. Or, la fidélisation de ses collaborateurs a des vertus qu’on ne présente plus (business, compétitivité, coût, marque employeur, culture d’entreprise…) au-delà du simple fait d’éviter la fuite de ses talents (massive aux Etats-Unis) pour mener à bien la stratégie de développement de l’entreprise.

Il faudra donc trouver les bons leviers pour fidéliser ces digital natives qui s’engagent rarement sur des durées de plus de 5 ans. Face à cette population, à tendance « slasheur », habituée à l’instantanéité, à obtenir des services personnalisés, ayant accès à beaucoup d’informations en ligne et d’offres de jobs sur Linkedin, il devient difficile de lutter et de leur donner envie de rester et de s’engager sur la durée. 

Cependant “grâce” aux événements récents, qui sont venus déstabiliser le monde du travail (covid, crise politique, etc), les individus ont réalisé que l’entreprise était elle aussi dans l’obligation de s’adapter, de se transformer pour survivre dans un monde changeant avec une concurrence mondiale. Il en va de même pour les collaborateurs et leurs ambitions qui vont essayer de maximiser leurs critères de choix avec ceux du marché afin qu’il y ait ce fameux “match”. 

Nous assistons donc à une nouvelle relation de l’offre et de la demande, plus égalitaire entre l’entreprise et le collaborateur : c’est la fin de la culture paternaliste, à tendance “top down”, dans les organisations. Cela va impliquer les RH de proximité qui devront envisager un nouveau rôle, celui de coach pour les accompagner professionnellement. 

Rôle du RH : la posture coach

Le nouveau paradigme de cette relation au travail va nécessiter de recourir de manière plus fréquente au coaching pour accompagner les salariés tout au long de leur parcours et en faire un atout stratégique. L’objectif est que le développement de carrière revienne au cœur du métier des fonctions RH, de manière aussi récurrente et stratégique que le recrutement par exemple.

Les entreprises ont longtemps sollicité des coach externes pour intervenir de manière très ciblée (top management, promotion de talents, outplacement) avec une vision élitiste de l’accompagnement, ce qui les a éloignées culturellement du développement RH au profit d’autres actions plus urgentes, fréquentes et administratives. Aujourd’hui les solutions d’autocoaching digital, comme Jobmaker, vont permettre de réintroduire cette dimension et de la démocratiser avec la nécessité néanmoins de réacculturer le rôle du RH à la posture « d’accompagnant ». La plateformisation de ce type de prestation va permettre aux RH de gagner du temps et de mettre de l’impact lors de l’entretien de débriefing avec leur collaborateur. Ils pourront ensuite proposer des formations, promotions ou mobilités internes alignées sur les besoins de l’entreprise et les aspirations individuelles, autant de leviers d’engagement et de fidélisation.

Le pivot principal pour les organisations est donc la construction d’une culture de la connaissance de soi pour tous les collaborateurs et le développement d’une culture agile et auto-apprenante globale. La porte d’entrée pour amorcer ce défi est selon moi d’offrir un environnement favorable au coaching, l’objectif étant d’impulser l’idée que les salariés sont co-acteurs de leur évolution professionnelle et qu’ils adoptent la posture d’offreurs de compétences. Également, l’autocoaching permet d’inscrire le développement de carrière en tant que tel dans la stratégie RH contrairement à l’externalisation du service via des coachs, dont on se souvient davantage comme des intervenants externes et pas nécessairement comme un service interne de l’entreprise proposé par son RH.

C’est donc un tournant à prendre et il sera absolument nécessaire aux entreprises pour rester compétitives et parvenir à se démarquer sur un marché du travail très tendu. A l’instar des organisations qui créent de véritables cabinets de sourcing interne, je pense que les entreprises auront toutes, demain, leur propre cellule d’accompagnement de carrière. 

Arthur Philippe – CEO de Jobmaker

Si la pandémie de Covid-19 a eu un impact sur le moral de nombre de salariés, elle n’a pas épargné les professionnels des ressources humaines. En effet, positionnée en première ligne, la fonction RH a été profondément touchée par la crise sanitaire.

Selon une enquête réalisée par Empreinte Humaine, en février 2022, 64 % des personnels RH interrogés se trouvaient en état de détresse psychologique et 63 % étaient victimes de burn-out. En octobre 2021, une autre étude sur les professionnels des RH (comment allez-vous) publiée cette fois sur myRHline révélait que 48% des professionnels RH envisageaient de changer de métier. Une situation délicate car elle intervient à un moment de reprise économique où les entreprises ont un fort besoin de recrutement, mais parce qu’elle affecte également les garants de la qualité de vie au travail (QVCT), ceux dont la mission consiste à mettre en place toutes les conditions d’épanouissement et de bien-être des salariés. Comment, alors, ces professionnels en sont-ils arrivés là ?

Depuis plusieurs années déjà, les responsables RH alertent sur les difficultés de leur métier : de plus en plus de missions à mener, un fardeau administratif qui s’alourdit constamment, une insécurité juridique inhérentes à des responsabilités importantes, des ressources limitées, un manque de reconnaissance et d’intégration de la part de la direction et des violences aussi parfois exercées par des salariés.

Mais si ce mal-être est certes structurel, il ne doit pas, pour autant, être considéré comme une fatalité. Son aggravation à la faveur de la crise sanitaire doit même être appréhendée comme l’opportunité de prendre le problème à bras-le-corps. Comment alors les professionnels des RH peuvent-ils agir pour lutter contre leurs blues et retrouver l’envie d’exercer leur métier ?

La QVT concerne aussi les professionnels RH !

La Qualité de Vie au Travail (QVT) est devenue un enjeu d’entreprise pour attirer et fidéliser les talents. Mais si cette stratégie de QVT est élaborée par les RRH, bien souvent ils ne pratiquent pas les conseils de leurs propres recommandations : faire des pauses régulières, de l’exercice physique, respecter les horaires de travail, ou encore suivre des formations à la gestion du stress, au développement personnel, à la méditation ou au yoga.

Il est donc temps, qu’à l’image des managers, les RRH soient , eux aussi, exemplaires en matière de QVT et de prévention des risques psychosociaux (RPS).

Échanger avec ses pairs

Discuter avec ses pairs est essentiel pour exposer et/ou écouter les interrogations et problèmes de ses collègues. Mettre en place des groupes de parole autour de cafés ou de rendez-vous « bien-être », permet à chaque membre de l’équipe RH de s’exprimer de façon informelle sur ses difficultés, de partager ses préoccupations et de bénéficier de conseils. Il est également important d’apprendre à détecter chez soi et ses collaborateurs les signes de stress et de burn out : fatigue, baisse de motivation, irritabilité, etc.

Enfin, les RRH doivent être invités à solliciter une aide extérieure lorsqu’ils en ressentent le besoin, via un accompagnement adapté ou par le biais de programmes comme la ligne d’écoute et d’assistance psychologique de l’ANDRH.

La fonction RH doit développer son marketing interne

Si elle est parfois perçue comme un centre de coûts par certains collaborateurs, la fonction RH est souvent mal comprise et sous-estimée. Mais la crise sanitaire a changé la donne. En quelques semaines les RRH sont devenus l’un des maillons essentiels à la poursuite des activités de l’entreprise via la supervision de la mise en place du télétravail, du chômage partiel et des conditions sanitaires à respecter lors des retours au bureau. Les RRH doivent profiter de cette dynamique pour réaffirmer l’importance de leur profession auprès des collaborateurs et de la direction générale.

Une campagne de marketing RH interne valorisant les services développés par la DRH ne peut que contribuer à une meilleure compréhension de la fonction et, à une amélioration de la reconnaissance par les salariés, de ce rôle essentiel au sein de l’organisation.

Professionnels RH : Capitaliser sur la richesse du digital

Grâce à la digitalisation, les professionnels RH décentralisent plusieurs tâches auprès des collaborateurs. De nombreux outils d’automatisation facilitent la prise en charge d’actions chronophages, rébarbatives et sans valeurs ajoutées. En tirant parti de ces derniers, les RRH peuvent s’investir davantage dans les missions stratégiques, humaines et sociales de leur métier et être ainsi plus vigilants sur la prévention de leurs propres stress.

Si bon nombre de professionnels des RH traversent aujourd’hui une crise existentielle, des solutions concrètes peuvent être déployées pour les accompagner dans la résolution de leurs difficultés et les aider à retrouver du bien-être au travail et redonner du sens à leurs missions. N’oublions pas que la valeur d’une entreprise repose sur ses ressources humaines et sur ceux qui les gère au quotidien.

Kevin Bourgeois, Président et Co-founder de Supermood

Les suicides en 2008-2009 ont marqués les esprits avec un magnifique plan d’urgence ardemment souhaité et lancé par le ministre du travail, à l’époque, Mr Xavier Darcos. Que dire du procès de France Télécom, surnommé « l’affaire des suicides » qui a signé un tournant dans le droit pénal en consacrant la notion de « harcèlement moral institutionnel » ou des 2.55 millions de salariés en burnout sévère (enquête publiée le 26 octobre 2021 par le cabinet Empreinte Humaine), des 2 suicides par jour de petits patrons, du ras le bol des soignants et des pertes humaines dans le milieu des forces de l’ordres ? La liste est non exhaustive.

Crise et Souffrance au travail

Oui, nous parlons bien de suicides liés à l’exposition au stress chronique au travail, même s’il n’y a pas de chiffres exacts à ce sujet. Soyons lucides, la souffrance au travail n’a jamais été autant d’actualité. Nous passons des termes de burn-out, au brown-out, ou blur-out (petit nouveau) en passant par la nouvelle terminologie de QVT (Qualité de Vie au Travail) à QVCT (Qualité de vie et des conditions de travail)

Nous sommes en 2022, et nous essayons, tant bien que mal, de surfer et tenir sur la vague (les vagues ?) qui nous tombe dessus, sans discontinuer, depuis 2 ans.  Les travailleurs pètent les plombs. Vous ne le remarquez pas autour de vous ? Isolement, frontière vie pro- vie perso brouillée, augmentation des troubles musculo- squelettiques, hyperconnexion, conduites addictives, consommation d’anxiolytiques, créations de numéros d’appel de soutien psychologiques sont des signaux. Le monde du travail est malade.  Les travailleurs sont fatigués, éreintés, parfois démotivés, de plus en plus désengagés, peut-être vous qui lisez cette tribune. Nombre de professionnels de la prévention du bien naître du travail savent que la stratégie la plus efficace est la prévention primaire. Il faudrait agir avant que le risque soit avéré.

• Découvrez l’article de la rédaction : burn-out comme maladie professionnelle ?

Le burnout, c’est tendance !

Ce sujet fait débat depuis des années. Le terme « burnout » signifie se consumer. A ce jour, il n’y a pas de définition exacte de ce fléau. On dit de lui qu’il est la maladie professionnelle du siècle.

Pourtant, une avancée a apporté un éclairage intéressant.  Vous rappelez-vous du 27 mai 2019 ? Les échanges sur la reconnaissance en maladie professionnelle de l’épuisement professionnel étaient déjà assez confus et l’Organisation Mondiale de la santé a été à l’origine d’une incompréhension générale. On a pensé que le burnout venait d’être reconnu comme une maladie par l’OMS. Toute la presse s’est saisie de cette nouvelle et cela a été repris partout. Mais non. Le lendemain, elle a dû apporter une précision. Elle le décrit comme un syndrome résultant d’un stress chronique au travail qui n’a pas été géré avec succès et indique clairement que le burnout « fait spécifiquement référence à des phénomènes relatifs au contexte professionnel » et non pas à d’autre expérience de la vie. Ce qui n’est pas négligeable.

Faut-il continuer à attendre cette reconnaissance ? Faut-il attendre que les professionnels de santé, les pouvoirs publics et les employeurs se mettent d’accord ?

Certainement pas. « Les choses ne changent pas, c’est nous qui changeons », Henry David Thoreau

Nous ne pouvons pas nier le fait que les entreprises prennent de plus en plus conscience de la nécessité de résoudre l’équation performance sociale = performance économique. Dans le cas contraire, elles décrocheront à long terme, incapables de maintenir des salariés engagés avec les conséquences qui en découlent. C’est aussi une stratégie quasi obligatoire pour penser attirer les talents et les garder.

Alors que faire pour se protéger du burnout ? Cela dépend-il de nous ?

L’intelligence émotionnelle, la solution miracle au burnout ?

Le burnout ne se manifeste pas du jour au lendemain, quand on utilise le terme burnout, en réalité, on parle du coup d’arrêt final. La victime, jusqu’alors au travail, est absente le lendemain. La dégradation de la santé mentale, physique, émotionnelle et comportementale est progressive. Nous ne nous reconnaissons plus et l’entourage s’en rend compte, en premier.

Pourquoi parler d’émotions comme outil de prévention ? Elles agissent sur notre corps.  Une émotion se définit comme le fait d’éprouver un affect positif ou négatif à la suite d’un élément déclencheur interne, une pensée, un souvenir, ou externe, une information, un bruit…Elle agit autant sur notre psychisme que sur notre corps. Que ressentez-vous lorsque vous avez peur ? Un rythme cardiaque plus rapide ? Une respiration saccadée ? Et quand vous éprouvez de la joie ? Votre se détend ? Vous souriez ? Le comportement – rire, larmes, irritabilité est une composante de l’émotion.

Lire les émotions et les exprimer permettent une lecture de l’état dans lequel nous sommes. Nous sommes tous capable de reconnaître ou entendre une personne qui est de plus en plus fatiguée, dont les signaux physiques de stress chronique commencent à apparaître, (souvent elle en parle aux collègues ou aux proches) , qui n’a plus l’énergie ou la motivation qu’on lui connaissait.

« Bien naître au travail »[1] est la première pièce de théâtre sur le sujet du burnout tirée d’une histoire vraie « Quand le travail vous tue – Histoire d’un burnout et de sa guérison » Ed Maxima/Ed.Dunod. Le cerveau retient les souvenirs chargés émotionnellement et le théâtre fait office de miroir. C’est un outil de prévention individuel et collectif efficace.

L’histoire de Nelly, ex-Responsable RH, est exemplaire. Passionnée par son travail et impliquée, elle lui consacre beaucoup de son temps. Progressivement, à son insu, le doute et l’épuisement s’installent.  Elle fait vivre au spectateur sa perte d’enthousiasme, les signaux de son corps épuisé qui se manifestent de plus en plus, ses pensées négatives et son ressenti émotionnel avant d’en arriver au geste ultime.

Si les victimes de burnout avait pris conscience qu’elles courraient vers un mur plus haut qu’elles, sans doute auraient-elles réagit avant qu’elles ne s’effondrent ?

Aude SELLY

Auteur de : « Quand le travail vous tue », « Burnout et après? », « Renaissance : il y a une vie après le burnout »

Formatrice et Conférencière

[1] Bien Naître au Travail, actuellement au théâtre Darius Milhaud à Paris

Pour se démarquer, il faut soit faire mieux que les autres, soit faire différemment. Faire mieux est une stratégie qui fonctionne quand on peut proposer plus que les autres (salaires, conditions de travail, prestige…). Sinon, c’est un combat perdu d’avance. Ne consacrez pas votre temps et votre énergie pour devenir ces numéros 2 moyens, qui doivent composer avec les candidats refoulés par les autres entreprises. Ces mêmes candidats qui vous choisissent par défaut et qui n’hésiteront pas à vous quitter pour 5K€ ou une meilleure mutuelle. 

Paradoxalement, on s’inspire toujours des meilleures entreprises. Ils proposent du full remote ou du travail hybride ? « Compliqué pour nous…mais on peut monter à 2 jours de télétravail en forçant en interne, déjà pas mal. ». Ils proposent des formations continues ou des promotions tous les 2 ans ? Mettons l’accent sur notre « bonne ambiance » et des « opportunités à venir »… 

Qu’on se le dise, si vous jouez le même jeu que les leaders, la seule place qui vous est garantie est dans l’ombre, au fond de la salle, surement pas à la lumière de la scène.

Reste donc l’option de faire différemment. Mais comment ? Si vous n’êtes pas Goliath, il vous faut créer votre fronde. Elle doit se concrétiser à deux niveaux : dans votre proposition de valeur, et dans l’expérience que vous offrez aux candidats.

*Pour aller plus loin : qu’est-ce que la prime de cooptation ? 

Votre proposition de valeur pour attirer les candidats

Nous l’avons vu, ce n’est pas avec les conditions de travail que vous pouvez concurrencer les entreprises qui captent l’attention des candidats. Bonne nouvelle : vous ne voulez pas des candidats qui postulent parce que chez vous « ça a l’air cool ». Vous voulez des candidats qui viennent vous voir pour qui vous êtes et ce que vous faites. Donc donnez-leur une raison valable de s’intéresser à vous. En psychologie, c’est ce que l’on désigne sous le terme de motivation intrinsèque.

#1 Votre mission

Votre domaine d’activité n’est peut-être pas le plus sexy à la base, mais ce que vous voulez en faire est tout autre. Quand j’ai rejoins AssessFirst, l’entreprise développait des tests psychométriques. Sur une échelle d’attractivité allant de la soupe tomate d’un distributeur automatique à celle d’un chef étoilé, on ne monte clairement pas au-dessus d’un mauvais gaspacho. C’est la mission qui a fait la différence : permettre aux entreprises de recruter sur le potentiel des candidats plutôt que sur leur CV. C’est ce qui à fait qu’à activité équivalente avec les concurrents, je n’aurais jamais accepté de travailler chez eux. Et réciproquement, c’est pourquoi des personnes formidables préfèrent travailler là-bas plutôt qu’avec nous.

Concrètement :
Arrêtez de vous présenter comme leader dans votre domaine, en forte croissance et innovant. Demandez aux personnes les plus passionnées et les plus inspirantes de raconter l’entreprise. Décrivez synthétiquement votre vision et votre mission, avec un lien vers des éléments plus complets pour celles et ceux qui veulent approfondir. Attirer des candidats doit être une conversation. Si vous commencez par parler de vous pendant 10 lignes, vous les perdez. Si votre message est générique, vous les perdez.

Est-ce que ça va fonctionner ? Partiellement. Mais ce n’est pas un problème, cela reflète juste le fait que la mission d’une entreprise est déterminante pour certains candidats, et pas du tout pour d’autres. D’où l’importance de multiplier ses stratégies et ne pas tout miser sur un critère.

#2 Vos équipes

Connaissez-vous des métiers où l’on travaille seul ? Pas moi (à part gardien de phare, okay). Pour beaucoup, l’équipe peut faire la différence, car il s’agit de personnes avec qui on partage le plus clair de notre temps au travail. L’équipe, c’est aussi ce qui se voit le moins dans le process de recrutement. J’ai fais des jobs considérés comme « ingrats » pour financer mes études (ouvrier, plonge & ménage au restau universitaire…). Il y a des jours où je me forçais à ne pas regarder l’horologe trop souvent, car le décompte était vraiment interminable. Il y a des jours où, entouré de personnes incroyables, j’ai vécu des moments dont je me souviendrai toujours. L’une d’entre elle – un bandit reconvertit – m’a fait découvrir Machiavel et Céline.

Concrètement :

La question a se poser à ce niveau est la suivante : est-ce que les personnes avec qui les candidats sont en contacts reflètent bien la culture de l’entreprise ? Ou plus précisément, l’état d’esprit de l’équipe dans laquelle se retrouvera le candidat. Dit autrement, faites ce test : demandez aux personnes en poste si elles voudraient travailler dans votre entreprise en discutant avec le recruteur en charge de leur job. Et pourquoi ?
Au-delà des recruteurs, il est possible d’organiser des sortes de permanences où les candidats peuvent directement poser leurs questions aux personnes en poste. C’est facile de glisser dans une annonce : « Vous  souhaitez en savoir plus avant de postuler ? Untel et untel sont disponibles pour échanger avec vous à cette adresse mail: … ». Oui, ça demande un peu de temps, mais #1 relisez le disclaimer au top de l’article, #2 si vous manquez de candidats, pas tant de temps que ça puisqu’il vous en faut et #3 recruter est l’activité la plus importante d’une entreprise.

L’expérience candidat pour attirer les candidats

Attirer les candidats, ça commence par la proposition de valeur, puis il est très vite question d’expérience de recrutement. J’entends par là des étapes et des méthodes que vous allez employer dans votre sélection.

#1 Les critères attendus

Une façon « simple » de faire la différence, c’est celle d’ouvrir votre recrutement à des profils auxquels vos concurrents ne parlent pas. Par exemple, avez-vous vraiment besoin de ces 5 à 10 ans d’expérience pour ce poste de manager ? Retirez ce filtre et laissez-vous surprendre par la capacité de profils moins conventionnels à répondre parfaitement à vos attentes. Car l’expérience passée ne dit rien de la capacité future à faire le job, et il existe aujourd’hui tellement de compétences transférables…Donc limitez les barrières à l’entrée au minimum indispensable.

#2 les techniques employées pour attirer les candidats

Pourquoi demander une lettre de motivation à des candidats ? C’est rebutant et ça ne dit rien de leur motivation au travail réelle. La seule chose que ça valide, c’est leur capacité à réaliser un exercice scolaire. La meilleure façon de valider si un entretien est pertinent à organiser – pour les candidats comme pour vous – c’est en évaluant leur potentiel. J’entends par là de comprendre ce qui les singularise vraiment, les critères déterminants pour que ça fonctionne une fois en poste : leur soft skills. Ça ne veut pas dire que vous mettez de côté les compétences techniques, vous aurez les entretiens pour valider ces aspects. En vous intéressant en premier lieu aux softs skills #1 vous vous intéressez véritablement à vos candidats, #2 vous vous ouvrez à plus de diversité #3 vous vous assurez de rencontrer des candidats avec une attitude adaptée à votre contexte. Remplacez donc la (dépassée) pré-sélection sur CV+Lettre de motivation par une pré-sélection sur la base de tests de potentiel (personnalité X raisonnement X motivations).

Conclusion

Contrairement à ce qu’on pourrait penser, votre meilleure option pour attirer les candidats n’est surement pas de regarder ce que font les entreprises les plus en vue. Il s’agit au contraire de travailler une alternative, au plus proche de vos atouts actuels, finalement votre marque employeur.
Attention : attirer les candidats en pagaille n’est pas vraiment une bonne option. Si vous avez 200 candidats pour un poste, cela veut juste dire que vous allez en décevoir 199. La métrique pertinente à suivre est plutôt le nombre d’entretiens réalisés pour trouver la bonne personne. L’idéal étant qu’il tente vers le chiffre 1.

Simon Baron, CPO Assessfirst

La formation dépend de l’apprenant, en présentiel l’apprenant préfère les échanges de vive voix, ou à distance pour lui permettre de se former depuis le lieu de son choix. Le Blended learning peut être aussi utilisé en formation, il est mixé entre l’e-learning et le présentiel. C’est un dispositif qui propose différents modes de formation afin d’offrir un moyen de formation et d’apprentissage complet. Divers labels, normes et certifications existent pour garantir le sérieux d’un organisme de formation.  L’organisme et le formateur doivent répondre à toutes les attentes des apprenants et être à l’écoute de leurs besoins, mais également les accompagner dans leurs démarches.

L’organisation d’un organisme de formation n’est donc pas chose facile. Depuis toujours, le marché de la formation continue compte de nombreuses contraintes administratives et réglementaires. En effet, la qualité des formations est rapidement devenue une priorité. Tous les organismes et centres de formation doivent respecter et fournir un certain nombre de documents à leurs stagiaires. Une bonne gestion administrative demande beaucoup de temps et de ressources humaines.

Apprentissage interactif : Le distanciel mis en avant

70 % des formations sont aujourd’hui dispensées en face-à-face, et ce chiffre est encore plus élevé pour les organismes de formation professionnelle. Toutefois, plus l’organisation est grande, plus les processus sont complexes. Il y a de nombreux défis auxquels les organisations sont confrontées lorsqu’elles gèrent un organisme de formation. L’amélioration et la productivité administrative font partie des défis en particulier. Par conséquent, si les conseils suivants peuvent être utiles à tous les centres de formation, ils seront surtout utiles aux grands organismes de formation. Ils dispensent une part importante de formations animées par un formateur en présentiel ou en distanciel.

De nombreux modules de formation numériques sont constitués de simples présentations PowerPoint reconverties. Pourtant, les diapositives que les formateurs élaborent en vue de dispenser des formations en présentiel ne sont pas destinées à être utilisées comme outils pédagogiques dans le cadre d’auto formations individuelles. Certains concepteurs de formations numériques essayent de rendre l’e-learning interactif en cachant par exemple des éléments, qu’ils révèlent ensuite à l’apprenant lorsqu’il progresse dans le module. Il est plus efficace d’apporter aux apprenants les connaissances précises dont ils ont besoin. Il est aujourd’hui très courant de délivrer des modules d’e-learning sur des appareils mobiles, en sachant que la durée d’attention des apprenants est extrêmement courte. Ainsi, il semble plus efficace de séparer la formation en plusieurs petites parties, qui permettent aux apprenants de les consulter plus facilement et rapidement.

Apprentissage et manque d’interactivité à distance

La formation est également devenue au sein des entreprises un intérêt à ne pas négliger en termes d’évolution, et permet aux salariés d’optimiser leurs compétences. Bien se former est capital pour s’adapter au marché du travail ou encore envisager une reconversion dans un autre secteur.

Un des principaux défis actuels de la formation à distance, est de pouvoir développer des interactions sociales, afin de favoriser l’apprentissage.

L’apprentissage interactif va permettre au collaborateur de retenir les informations plus facilement et donc de monter en compétences rapidement. L’attention du collaborateur est décuplée grâce à la gamification et à l’interaction au sein des modules e-learning. De ce fait, il retient plus facilement les informations. C’est un fait, la mise en application directe des connaissances facilite la montée en compétences.

Les échanges entre formateurs et formés peuvent être denses même à distance. Lorsque le formateur participe activement aux échanges, qu’il témoigne d’empathie, qu’il apporte un soutien affectif, des conseils et des ressources utilisables, il peut stimuler l’engagement des participants. L’interactivité entre le formateur et les apprenants permet de se considérer comme en présentiel. Ainsi, de nombreux organismes de formation s’équipent aujourd’hui d’écrans interactifs pour la formation pour créer un environnement d’apprentissage dynamique où les formateurs sont proches de leurs élèves.

Elliot BOUCHER
Co-funder Edusign

Les consciences s’éveillent et animent le débat public face aux difficultés financières que rencontrent les Français. Si des solutions existent, se traduisant spontanément par des aides bancaires, elles présentent néanmoins un certain coût. Les possibilités émanant du dépassement de découvert, du recours aux prêts à la consommation ou aux micros-crédits engendrent une avalanche de frais et engagent les ménages français au sein d’une spirale négative.

Si la crise sociale s’est illustrée par son retentissement, elle n’a fait que mettre en lumière un malaise social latent au titre duquel les réponses tardent à être apportées. On observe en effet que 51% des Français estiment vivre des fins de mois difficiles. Ce regrettable constat interroge sur le rôle que peuvent endosser les différentes parties prenantes de notre société afin d’impacter positivement cette situation.

L’entreprise : acteur majeur du bien-être financier

Une bonne qualité de vie sur le lieu de travail est de plus en plus convoitée par les employés. L’entreprise se doit alors de veiller au bien-être financier de ses salariés, encore à parfaire en France. Les problèmes de nature financière peuvent consister en une source de stress majeure et se décliner au sein de l’environnement de travail. Une enquête d’OpinionWay révélait en 2017 que 35% des Français estimaient que les problèmes de nature financière incarnaient l’une des causes principales de stress. Ce stress financier n’a fait que s’intensifier en raison de la pandémie. Si la crise a permis aux Français d’épargner, nombreux sont ceux qui redoutent les impacts négatifs de la Covid-19 sur leurs finances.

Si le sujet est encore peu investi en France, de nombreux programmes de “financial wellness” (bien-être financier) se sont développés dans les pays anglo-saxons. Ces derniers ont intégré une corrélation entre la baisse de performance des salariés et leur état de stress lié aux difficultés financières. Si un salarié rencontre un tel malaise, son engagement va décroître et finalement impacter négativement les performances de l’entreprise.

Cette situation touche tous les Français, quel que soit leur âge, et fait abstraction des écarts de revenus. A chaque génération son lot de financement : la génération Z cherche à financer ses études à travers le prêt le plus avantageux, les Millenials, quant à eux, souhaitent investir dans l’immobilier tandis que la génération X compose avec ses endettements et crédits divers. Le stress financier n’est donc pas directement lié au niveau de rémunération du salarié mais à son rapport à l’argent. La maîtrise de son propre budget n’étant pas innée, elle nécessite accompagnement et pédagogie. Par la proximité qu’elle entretient avec ses salariés, l’entreprise se trouve en première ligne pour proposer des solutions au malaise financier de ses collaborateurs.

Gestion budgétaire : pour davantage de pédagogie

De nombreux leviers sont mobilisables par l’entreprise pour veiller au bien-être financier de ses salariés. Parmi eux, nous pouvons citer la demande d’acompte sur salaire qu’on a pu voir se démocratiser progressivement chez nos voisins anglo-saxons. L’acompte sur salaire est un droit auquel les Français peuvent prétendre mais qui demeure encore méconnu. Permettant de parer les imprévus financiers, il est en mesure de préserver ces derniers d’une situation de détresse financière. Ce dispositif permet alors d’éviter de tomber dans le piège insidieux du recours aux divers crédits générant souvent de lourds frais supplémentaires.

Dispositif vertueux sur le long terme, les entreprises ont toutes les raisons d’accompagner leurs collaborateurs dans leur éducation budgétaire. En leur donnant les moyens de suivre leur paie en temps réel par exemple, les entreprises pourraient doter leurs collaborateurs des outils nécessaires à l’alignement de leurs dépenses sur leurs gains en temps réels et favoriser une meilleure maîtrise de celles-ci.

Les difficultés de gestion budgétaire ne relèvent pas seulement d’une responsabilisation individuelle, à nous tous collectivement de doter les Français des outils nécessaires à la bonne compréhension et gestion de leurs dépenses afin de tendre vers un bien-être financier généralisé.

Qu’en est-il de la rémunération au sein de la fonction RH ? Découvrez notre article dédié au sujet : salaire RH.

Plus que jamais, il est nécessaire d’accompagner et de soutenir les managers dans ce nouveau mode de management. Depuis des années, je constate que trop de manager ont été nommés parce qu’ils étaient les meilleurs dans leur domaine. Malheureusement, le meilleur commercial ne fera pas nécessairement le meilleur Directeur Commercial. Au moment d’être nommé, il est nécessaire d’accompagner le nouveau manager, de le soutenir afin qu’il ou elle ne se décourage pas devant une tache pour laquelle il n’a pas été formé.

Les managers et la crise sanitaire

Et bien pour tous les managers… nous en sommes là.  Une écrasante majorité de managers doivent maîtriser en un temps record une nouvelle forme de management. Combien d’entreprise ont considéré que les managers sauraient faire ? Combien de managers se sont trouvés dans des situations nouvelles et complexes sans savoir comment les gérer ? Personne n’est à blâmer, les entreprises ont du revoir totalement leur mode de fonctionnement en quelques semaines et, visiblement, la plupart s’en est formidablement bien tiré, notamment grâce au travail incroyable des services des ressources humaines qui se sont souvent trouvés au centre de la gestion de cette crise.

Mais désormais, ce n’est plus l’exceptionnel qu’il faut gérer, mais une nouvelle normalité qui durera un temps indéterminé, d’autant plus que certaines villes comme Melbourne ont du reconfiner. Nous ne sommes à l’abri de rien et nous nous sommes fait surprendre une fois, autant éviter que cela se reproduise.

Le temps « lent » revient petit à petit, mais la situation est loin d’être revenue à la normale. Certains managers sont dépassés, parfois perdus. Ils font ce qu’ils peuvent, mais se sentent abandonnés. Ok… ça c’est le côté sombre du tableau. Heureusement, il existe des solutions.

Évaluer la situation pour soutenir les managers

Avant d’engager la moindre action, il est fondamental de libérer la parole, de savoir comment les managers se sentent dans leur rôle de manager. Pour cela, il existe des outils numériques très simples, comme Zest ou Supermood qui vont vous permettre non seulement d’évaluer la situation spécifique des managers, mais également leurs besoins. Effet secondaire non négligeable : le fait de donner la parole à la communauté managériale leur donnera le sentiment d’être écoutés, soutenus.

Un manager n’est ni Superman, ni Wonderwoman, mais il peut parfois avoir le sentiment que c’est d’être ces personnes qu’attend leur entreprise, ce qui est particulièrement anxiogène. Leur donner la parole, ce n’est pas ouvrir la boite de Pandore, c’est éviter que celle-ci n’explose un jour de façon incontrôlable.

Stimulez la communication

Rien de tel qu’un autre manager de la même entreprise pour aider à progresser. La notion de communauté managériale est plus importante que jamais. Les salariés de différentes équipes ou filiales parlent entre eux et rien de mieux que d’avoir une parole si ce n’est unique, a minima cohérente, d’une équipe à l’autre. Un manager ne sait pas comment gérer un collaborateur qui refuse de revenir en présentiel ? Il est probable que l’un de ses collègues manager ait déjà eu à gérer cette situation. Idéalement, ce genre de communauté s’anime sur un intranet ou avec des réunions récurrentes en visio, mais un groupe Whatsapp peut très bien faire l’affaire.

Lorsque l’on est manager, il n’est pas toujours simple de dire « je ne sais pas faire ». Créer ce genre de groupe permet à la communauté managériale de comprendre qu’ils ne sont pas seuls face à un problème, mais qu’ils sont un groupe face à la gestion de multiples problématiques. Il est normal de ne pas savoir manager à distance quand on ne l’a jamais fait, encore faut-il que chaque structure communique clairement sur le fait que cette normalité n’est ni une faute, ni une faiblesse.

Formez pour soutenir les managers

Manager à distance, organiser un mix présentiel/distanciel, mettre en place un climat de confiance dans son équipe, réussir à (re)motiver son équipe, rien de tout cela ne se fait de façon intuitive. Malheureusement, avec l’explosion du télétravail, l’évaluation de la qualité du management est complexe. Comment savoir si un manager à distance possède toutes les compétences s’il travaille à distance les trois quarts du temps ? Et comment savoir s’il est à l’aise avec ces nouveaux modes de management ? Et bien… demandez lui.

Mettre en place une offre de formations courtes sur un grand nombre de thématiques est simple et surtout efficace. Si un manager ne sait pas comment manager à distance, ou se pose des questions bien légitime, il existe un grand nombre de formations à distance qui lui donneront les principales clés.

Oui, nous sommes dans une période où l’inquiétude est avant tout économique pour un grand nombre d’entreprises. Avoir un management de proximité performant est plus important que jamais quand plus de 70% des salariés se déclarent moins motivés qu’avant la crise.

Soyez transparents pour soutenir les managers

Dans une période troublée, rien de pire que de ne pas savoir si l’avenir sera plus sombre ou plus radieux. Je suis en contact avec beaucoup de manager de proximité qui sont absolument incapables de dire si leur entreprise sera encore là en septembre. Imaginez le désarroi dans lequel ces managers se trouvent quand leur propre équipe ont les mêmes angoisses et qu’ils ne peuvent répondre. Les managers ont besoin de transparence de la part de leur propre hiérarchie, de connaître la stratégie, de l’entreprise, de savoir quelles seront les étapes à venir. Dans une tempête, cela semble idiot à rappeler, mais tout le monde doit ramer dans le même sens pour s’en sortir le plus vite possible ! La période que nous vivons est trouble, c’est le moins que l’on puisse dire, mais il faut tout faire pour que l’entreprise et sa structure, par un manque de communication ajoute du trouble au trouble.

En fait, si je devais résumer en quelques mots ce dont les managers ont le plus besoin actuellement pour se sentir soutenus : de communication. C’est toutes et tous ensemble au sein d’une même structure que nous nous en sortirons. Les problèmes d’une personne sont les problèmes de toutes et de tous. La force d’une chaîne se reconnait toujours à celle de son maillon le plus faible et, encore une fois, les DRH vont jouer un rôle central pour identifier ces maillons, et les renforcer.

Gaël CHATELAIN-BERRY

Heureusement, bonne nouvelle, cette situation n’a rien de définitif.

Il y a quelques années, avant d’être auteur et conférencier, j’étais membre du comité exécutif d’une grande institution et je me suis demandé : qu’aurais-je fait pour le 11 mai ? La réponse est assez simple : mettre les ressources humaines au centre de l’organisation. La situation que nous vivons touche l’humain, notre santé, physique autant que psychologique… quoi de plus naturel que ce soit le seul service qui, dans son nom même, met la gestion de l’humain au centre, devienne le cœur de la stratégie ? J’irai même plus loin, les salariés attendent de leur DRH une information claire et crédible afin de confirmer ou, surtout, d’infirmer les informations plus ou moins exactes qui circulent dans les médias.

Ainsi, il me semble essentiel de mettre en place le plus rapidement possible, un plan d’action qui se déroule en trois phase :

1. Informer

Non, le virus ne se promène pas tout seul dans l’air. Pour contracter le corona, il est nécessaire d’être en contact avec une surface touchée par une personne elle-même contaminée puis de se toucher le visage ou avec une gouttelette de salive infectée. Il est possible, pour le pas dire simple, de se protéger contre une éventuelle contamination. La Corée du Sud en est la preuve patente : 51 millions d’habitants, aucun confinement : 248 morts à ce jour depuis le début de l’épidémie.

Chaque entreprise doit prendre la parole auprès de ses salariés pour préciser sa position concernant ces sujets. Aucun doute sur le fait que les paroles associées du/de la dirigeant(e), du/de la DRH et de l’éventuel médecin de l’entreprise aura beaucoup plus d’impact que n’importe quelle information glanée sur les réseaux sociaux. Le problème actuel est la question de la crédibilité des sources et celle de leur capacité à faire monter ou descendre le niveau de stress chez les salariés qui est extrêmement élevé actuellement.

Comment faire ?

Idéalement une vidéo dans laquelle il serait expliqué la position de l’entreprise concernant le corona : sa dangerosité, l’efficacité des gestes barrière et la compatibilité de ces derniers avec la vie de l’entreprise telle qu’elle existe aujourd’hui.

2. Organiser

Pour beaucoup d’entreprises, le 11 mai n’est en rien le signe d’un retour à la normale. Cela semble évident pour les experts… cela ne l’est pas pour tous les salariés. Vont-ils être au chômage ? Partiel ou total ? En télétravail ? Y aura-t-il des réunions en présentiel ? Toutes ces questions, ce n’est pas le 11 mai qu’il faudra les traiter. Jusqu’à ce que les salariés aient des réponses, le niveau de stress augmentera.

Comment faire ?

Le management de proximité va jouer un rôle essentiel dans cette phase. En fonction des décisions prises, c’est ce niveau de management qui devra échanger et expliquer la stratégie de l’entreprise à leurs équipes, en mettant avant toute chose en avant l’aspect sanitaire de la chose. L’inquiétude première est de savoir si je vais mettre en danger mes proches en retournant au travail. C’est au manager de proximité d’expliquer que ce critère a été pris en compte. Dans une organisation, le discours de l’ensemble de la communauté managériale doit être cohérent. Rien de pire qu’un manager A qui ne dirait pas la même chose qu’un manager B à son équipe. Les équipes parlent entre elle et la cohérence de la communauté managériale est essentielle. C’est pour cela que beaucoup d’entreprises forment en visio leur managers à la gestion de la crise et de l’après 11 mai, pour qu’il n’y ait pas de place pour une feuille de papier à cigarette entre deux discours de deux managers différents.

Certaines entreprises sont allé plus loin, comme Véolia, en proposant de tester massivement l’ensemble de ses 50 000 salariés. Plutôt rassurant de pouvoir se dire de façon quasiment certaine que son voisin de bureau n’est pas contaminé et que je peux en toute sécurité, en respectant toujours les gestes barrières, faire une réunion avec lui. D’autres ont mis en place un système de télétravail tournant permettant de réduire le nombre de personnes présentes chaque jour dans l’entreprise, tout en permettant aux équipes de se réunir une fois par semaine en présentiel. Plus l’entreprise est grande, plus cela est complexe bien entendu, mais cette phase d’organisation est nécessaire.

3. Planifier

Au même titre que le Gouvernement a géré cette crise par phase, en expliquant aux français comment chaque étape serait gérée et les conséquences que chacune d’entre elles auraient sur leur quotidien, les entreprises doivent faire de même. Ce qui se passera le 11 mai sera-t-il définitif ? L’organisation autour du télétravail sera-t-elle durable et si non, quelles seront les étapes ? Si oui, pour toutes les fonctions, pour toute l’activité de l’entreprise ? Il me semble important, dès maintenant, par exemple, de préciser qu’aucun entretien annuel ne devrait se faire en visioconférence. En effet, comment faire un tel entretien de façon qualitative si les deux protagonistes ne peuvent pas se regarder dans les yeux ?

Comment faire ?

L’organisation des entreprises dépendra bien entendu de la situation géographique et de l’évolution de l’épidémie. Pour les entreprises présentes sur l’ensemble du territoire, il faudra adapter l’organisation en fonction du classement du département : rouge, orange ou vert. Et un jour, qui n’est pas proche, prévoir l’organisation une fois que le virus aura disparu. Aucune entreprise ne reviendra à un fonctionnement identique à avant l’épidémie, nous le sentons toutes et tous intuitivement. Mais quels seront ces changements ? Les salariés veulent, doivent savoir.

Conclusion

Nous vivons une situation historique, n’en doutons pas. Jamais l’humanité toute entière n’aura été confrontée de façon simultanée à un tel défi. Il y a de quoi être angoissé, qui ne le serait pas. C’est pour cette raison que les ressources humaines vont jouer un rôle plus important que jamais dans le retour à une forme de normalité. Nous ne rattraperons pas le retard perdu, et ce sont les ressources humaines qui permettront d’éviter les éventuels dérapages de COMEX qui pourraient avoir l’étrange idée de repartir le 11 mai comme si de rien n’était, ou de se dire que le monde d’avant Covid allait petit à petit revenir. Cette crise à touché l’Homme dans ce qu’il a de plus cher, sa santé physique et de façon plus forte encore, psychologique. L’humain étant au cœur de cette crise, qui de mieux adapté pour nous en sortir d’un point de vue professionnel que les ressources humaines ?

Des pays comme le Brésil ou l’Inde, champions du monde du home office, avec 80% des salariés aguerris à ce mode de travail, l’avaient déjà adopté depuis longtemps (source : étude de Morar Consulting pour l’entreprise Polycom) ! Pourtant largement plébiscité par les salariés français pour ses aspects attrayants, le travail à distance rencontrait jusque-là, une véritable frilosité culturelle par nos sociétés. C’est alors que seulement 29% des salariés du secteur privé avaient déjà pratiqué le télétravail, en 2019, nous révèle l’étude Ifop réalisée pour Le comptoir de la nouvelle entreprise Malakoff Médéric Humanis !

Avec cette pratique professionnelle, De nouveaux enjeux en termes de digitalisation de l’entreprise et de gestion des hommes s’imposaient. Une remise en question du modèle managérial traditionnel s’impliquait, avec la mise en place du télémanagement. Une méthode fondée sur la télécommunication, et basée sur la confiance envers les collaborateurs qui doivent en échange montrer leurs rigueur, discipline et motivation au travail. Un challenge à relever pour les managers puisque le principal frein au télétravail résiderait en leur appréhension à manager à distance comme le déclarent 56% d’entre eux.

La nouvelle enquête réalisée par myRHline, indique que 47,77% des télétravailleurs étaient des novices du sujet au début de cette période de crise ! Le home office, une découverte déstabilisante aujourd’hui pour certains ressentant notamment un sentiment d’isolement du fait de l’altération des interactions sociales imposées par le confinement. Une révélation pour beaucoup d’autres puisque 70% des salariés envisagent de continuer cette pratique séduisante par la suite. Les raisons principales évoquées sont le plus souvent le temps gagné grâce à la suppression des transports, la possibilité de travailler plus au calme et d’avoir une organisation plus personnalisée, plus libre. Et même si selon l’étude de Malakoff Médéric Humanis, 47 % des actifs en home office déclarent que le télétravail engendrerait une charge de travail globale plus importante, celui-ci contribuerait à une meilleure qualité de vie ! Le travail à distance permettrait d’augmenter la productivité du salarié, d’améliorer sa motivation et son implication, favorisant ainsi la baisse de l’absentéisme et du turn-over comme nous informe le commissariat général à l’égalité des territoires (CGET). Un gain d’économie et de temps sans précédent pour les entreprises !

C’est alors que le cabinet Gartner, avec sa nouvelle enquête du 30 mars dernier, nous informe que 74% des directeurs financiers envisagent, après la crise, de demander à certains de leurs employés éligibles, de travailler à distance au quotidien : une réduction des coûts liée également à la baisse de la superficie des locaux accueillant habituellement les salariés concernés, les séduirait.

Même si de nombreux DAF ont récemment retardé ou gelé la publication des offres d’emploi, force est de constater une nouveauté chez les DRH. Les recruteurs commencent à proposer davantage le home office : On peut par exemple observer depuis le début de la crise, une hausse de 15% des offres annoncées en « full remote », sur les sites Carrière-info et Freelance-info, postées depuis Turnover-it, la plateforme de recrutement dédiée aux profils IT. On peut d’ailleurs noter, selon une récente étude menée par CodinGame, que dans le secteur informatique, 98,59% des développeurs seraient en capacité de travailler à distance. Le baromètre Inop’s souligne lui, que la plupart des freelances IT préfèrent travailler de chez eux (40%) ou en digital nomad (34%) plutôt que chez le client. Ils connaissent alors une adaptation très aisée de leur métier à distance, soumise par le covid-19. Dans un secteur en pleine pénurie de profils, ne serait-il pas temps de déployer le home office auprès des employés du numérique, pour répondre à leurs besoins de flexibilité et ainsi, se démarquer, attirer ces talents et les fidéliser ?

Contraintes de s’adapter subitement face à l’épidémie, les entreprises ont été confrontées à une accélération sans précédent de leur transformation digitale, et à l’apprentissage du travail à distance. Un processus qui fait penser à 50% des salariés, que la politique de télétravail devrait s’assouplir et s’amplifier dans leur société, suite au confinement imposé par le Coronavirus (Source : étude de Glassdoor). Une avancée majeure s’annonce pour le télétravail dont les entreprises et les salariés semblent tirer des bénéfices et des enseignements positifs !

La mutation tant attendue par les français s’amorcerait-elle enfin ?

DRH, Communiquer sur le travail à distance ne constituerait-il pas désormais un atout pour votre organisation ? Ne serait-ce pas une opportunité de valoriser votre marque employeur ?

Managers, cette formation accélérée va-t-elle vous permettre de proposer davantage le télétravail à vos équipes ? Le contexte d’épidémie va-t-il changer les mentalités ? Va-t-il impacter durablement notre manière de travailler ?

Malgré quelques réticences qui subsisteront certainement, le déploiement du travail à distance est devenu un enjeu majeur pour l’entreprise de 2020. Dirigeants, DRH, managers, allez-y, la révolution du télétravail est entre vos mains !

Yae LEBRUN aka @LaBlonde_Des_RH

Responsable commerciale Agences et Corporate chez Turnover-it

La DRH ne serait-elle pas elle-aussi à compter parmi les nouveaux « héros du quotidien » en entreprise ?

Dans le contexte actuel, elle a dû déployer une palette de nouvelles tâches :

• Organiser le télétravail,
• Mettre en place le chômage partiel,
• Écouter, tenir comptes des inquiétudes, des questions des équipes,
• Accompagner les managers dans de nouvelles pratiques,
• Prévenir plus que jamais les risques psycho-sociaux
• Prendre avec considération le spleen de ceux qui s’inquiètent pour leur avenir, le sens de leur job

Autant dire que la RH fait partie de ceux qui sont sur le pont !

Si jusque-là, la fonction de DRH était positionnée entre deux chaises :

• Défendre avec conviction ses valeurs, les raisons pour lesquelles elle a choisi ce métier tourné vers l’humain
• Défendre les intérêts économiques de l’entreprise

Ce contexte inattendu de COVID-19 redistribue les cartes et la fonction de DRH devient une pièce centrale de l’entreprise. En seulement quelques semaines, leur mission a considérablement évolué.

La RH ne serait-elle pas la numéro 2 de l’entreprise de demain ?

Ont-elles choisi le métier de la RH pour la Ressource ou pour l’Humain ? Les deux mon capitaine ! La RH est animée par la volonté de considérer les hommes comme une ressource et non comme un capital dont on tire des profits.

Plus que jamais en ces jours compliqués, le Client avec un grand C est au cœur de ses préoccupations. On s’inquiète du Client final et de la conjoncture économique et on s’inquiète du Client interne, celui qui chaque matin ne passe plus la porte de son entreprise et attend un signe de reprise.

L’an dernier, je donnais une conférence à une classe en Management RH et je disais :

« Un métier d’humain c’est certain mais où il vous faudra en découdre ! Vous serez au carrefour de plein de gens qui vous solliciteront pour être écouté, conseillé ou pour que vous les aidiez à trouver des solutions. Ce seront des managers, des collaborateurs ou votre Direction Générale… Préparez-vous à devenir le RH Transformers ! Et à assumer votre mission avec panache et ténacité ! »

Un an plus tard, au-delà du Super Héro, plus que jamais, la RH d’aujourd’hui doit développer son OPTIMISME.

Car sans optimisme, pas de motivation.

Et sans motivation, pas d’action !

Pourtant, ne serait-il pas venu le temps d’un nouveau monde où la RH fait sa révolution et fait son entrée au Comité de Direction pour que la dimension humaine soit un sujet aussi important que la relance du chiffre d’affaires.

On le scande, à l’aube du déconfinement « Rien ne sera plus comme avant », alors Mesdames et Messieurs les RH : faites entrer dans les organisations une vision moderne de la relation humaine.

Avec Cœur.

Anne-Sophie VERGNE