Comment manager dans l’incertitude ?

par La rédaction

La chute du mur de Berlin vue en direct à la télévision en 1989 a marqué pour beaucoup le début d’une ère dominée par l’information. Depuis, nous en sommes devenus tributaires, voir dépendants. Or, le management en situation de crise repose sur notre capacité à faire face à l’inconnu. En pleine réorganisation des entreprises en réponse à la crise sanitaire du Covid-19, les managers jouent un rôle crucial à la fois envers le bien-être des salariés et celui de l’entreprise. Pourtant, ne pas savoir est encore trop souvent perçu comme un défaut et un manque de compétence. Dans un management de situation de crise, la bonne réponse susceptible de changer perd de son importance. Ne serait-ce pas plus utile de voir l’incertain comme l’opportunité de transformer le management ?

Transformer le management en situation de crise

Dans un article précédent sur le management dans l’ère post-covid, une étude menée par le BCG et l’ANDRH dessinait le portrait-robot d’un futur manager qui guide et montre la voie. Celui-ci devrait savoir motiver (82%), aider les collaborateurs à monter en compétences (65%), identifier des objectifs clairs et atteignables pour chacun (62%) et faire le lien et la communication entre ses équipes, les dirigeants et le reste de l’entreprise (61%).

Pour manager dans l’incertitude actuelle, l’attention est reportée sur les signaux plus ou moins faibles envoyés de part et d’autre de différentes parties prenantes. Se mettant au défi de surmonter les aléas d’une situation hors de son contrôle, le manager n’hésitera pas à remettre en question les paradigmes établis dans une démarche d’amélioration continue. En somme, ce mode de fonctionnement implique de sortir du management “command and control” d’antan.

 

Les bonnes pratiques pour manager dans l’incertitude :

  • Lutter contre l’immobilisme et adopter une posture proactive face à l’inconnu.
  • Encadrer l’incertitude dans un cadre temporel
  • Privilégier l’expérimentation et les tests à la décision. Le manager stimule en questionnant plutôt que de se satisfaire de la première réponse venue. 
  • Se focaliser sur la résolution de problème complexe. Ce soft skill à privilégier vient servir une approche flexible. 

 

Le management de l’inconnu passe par l’exemplarité

L’agilité et l’adaptation continue sont source de stress et de fatigue. Le manager peut aider ses équipes à s’installer dans le changement en montrant l’exemple.

Tessa Melkonian, Professeure en Management et Comportement Organisationnel à l’EM Lyon Business School, rapproche le mécanisme qui se met en place lors d’une situation d’incertitude à de l’apprentissage vicariant. La notion d’exemplarité devient primordiale puisque les salariés se référent au dirigeant ou à leur manager comme point de repère dans une situation inconnue.

Le management en situation de crise s’appuie sur l’exemplarité des manières suivantes :

  • L’attitude proactive dans une situation imprévisible, typique d’un monde VUCA. Le manager montre alors qu’il est possible d’avancer ensemble par l’action et l’expérimentation. Dans cet exercice, le décideur doit aussi savoir remettre en question ses propositions et maintenir un dialogue ouvert avec le reste de l’équipe. 
  • La collaboration en égaux exige le même niveau d’exigence pour tous. Par cette posture, le manager s’intègre au groupe et contribue à la construction d’une cohésion du collectif.
  • La bonne régulation de l’anxiété : un leader qui sait communiquer ses doutes et ses réflexions sans tomber en proie au stress rassure. D’une part par sa transparence, d’autre part par sa maîtrise de soi, le manager intime au reste du groupe de faire de même.

Managers, quel management en situation de crise entretenez-vous auprès de vos équipes aujourd’hui ? Quelles postures ont adopté les collaborateurs et les décideurs face à l’incertitude ? Qu’ont révélé les expérimentations menées à date et sauriez-vous remettre en question les modes opératoires ? Votre entreprise a-t-elle amorcé une transformation ou résiste-t-elle encore par l’immobilité ?

 

Clément KOLODZIEJCZAK

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