Soft skills : nouvel enjeu pour les entreprises

L’OCDE et le Conseil Supérieur de l’Emploi, considèrent les soft skills comme des compétences clés pour appréhender les défis de transformation des tâches et des emplois. Très recherchées dans les organisations en France, les soft skills font cependant débat quant à la capacité ou non des individus à les apprendre. Pourtant, développer les soft skills en entreprise est un enjeu de taille au regard de leur impact sur la performance individuelle et collective.

Dans un environnement de travail devenu complexe et incertain, les soft skills apparaissent comme des compétences indispensables pour relever le défi de la transformation numérique. De fait, il semble important pour les managers RH de développer ces compétences douces en interne afin de maintenir la compétitivité de l’entreprise. Cependant, le développement de ces compétences transverses se heurte à la méconnaissance de notre société sur le sujet. Peuvent-elles s’apprendre ? Si oui, comment développer ces compétences douces ? En effet, les méthodes de formations actuelles ne sont pas adaptées aux soft skills. Un dernier problème qui rend difficile le développement des soft skills en entreprise réside dans le contexte changeant de la transition numérique.

De plus, les récents bouleversements organisationnels que la crise sanitaire a engendré transforment également le marché du travail en profondeur.

Désormais, les entreprises ont besoin de collaborateurs capables de s’adapter à un environnement de travail nouveau et dynamique. S’adapter suppose d’avoir de solides soft skills tels que l’esprit critique, l’intelligence relationnelle et émotionnelle. Si les hardskills (compétences purement techniques) restent des facteurs de performance indispensables, les gestionnaires RH voient dans les compétences douces un avantage concurrentiel incontournable pour faire face aux mutations des tâches et des emplois.

Définition des soft skills

Soft Skills, une notion floue en dépit de son attractivité

Résolution de problèmes, intelligence émotionnelle, la communication, la gestion du temps, la gestion du stress, l’audace, la motivation… Si la liste est longue, les termes pour traduire la notion de soft skills en français sont aussi nombreux : savoir-être, compétences comportementales, douces, humaines, transversales… Et les définitions sont tout aussi nombreuses. La définition de Sandra Bellier (2004), Docteure en sciences de gestion, illustre la difficulté de circonscrire la notion de soft skills à une seule définition.

Selon elle, les softs skills se définissent à la fois comme :

• les caractéristiques d’un individu qui lui permettent d’être reconnu comme adapté à son contexte professionnel ;
• les caractéristiques profondes et stables de l’individu qui lui permettent de réussir ;
• les caractéristiques qui ne relèvent pas du savoir ou du savoir-faire.

Si les contours de cette définition polysémique sont difficiles à déterminer, la méconnaissance de notre société pour cette notion est d’autant mieux illustrée qu’aucun diplôme ne vient rétribuer ces compétences douces qui ne font l’objet d’aucun apprentissage. Alors comment expliquer l’intérêt des sociétés pour les soft skills ?

Top 10 des soft skills

• La résolution de problèmes,
• L’intelligence émotionnelle,
• La communication,
• La gestion du temps,
• Le sens du collectif
• L’audace,
• La motivation
• La créativité
• La gestion du stress,
• L’empathie

Voici la liste des soft skills les plus recherchées par les recruteurs. En dépit de leur importance sur le marché du travail, les soft skills ne sont reconnues par aucun diplôme, à l’inverse des hard skills (compétences techniques). Pour les développer, les salariés doivent apprendre en permanence pour les acquérir.

Les soft skills peuvent s’apprendre

Favorisez la capacité réflexive des collaborateurs dans l’apprentissage des soft skills

Les soft skills peuvent désigner des compétences comportementales humaines ou le savoir-être. Le plus souvent acquises en dehors de la sphère scolaire ou universitaire, les soft skills se définissent par opposition aux hard skills qui sont des compétences techniques diplômantes et sont acquises via la formation. Alors pour développer leurs soft skills, les salariés doivent apprendre à les apprendre par eux-même.

Vos salariés doivent apprendre à apprendre

La capacité réflexive serait une condition sine qua non dans l’apprentissage des soft skills, d’après une enquête menée en 2017 auprès de 23 professionnels RH. Pour que l’apprentissage ou le développement de ces compétences douces soit efficace, les apprenants doivent être dans une démarche volontaire de progression, et être en capacité d’identifier leurs propres compétences et façons d’apprendre.

• L’individu doit trouver un intérêt à développer ses capacités,
• À l’inverse des hard skills, les soft skills ne s’apprennent pas par transmission. L’individu doit donc être dans la démarche d’apprendre lui-même à les apprendre. C’est-à-dire, tirer partie des apprentissages de chaque expérience pour adapter son comportement. (Theurelle-Stein & Barth, 2017).

Aidez vos salariés à développer leur capacité réflexive

Certains outils favorisent la réflexivité : l’évaluation par les pairs via le 360° permet de prendre du recul sur la perception de soi. La mise en situation professionnelle, les jeux de rôle filmés, l’utilisation de la PNL, l’analyse transactionnelle et le coaching sont également des outils qui permettent de travailler sur les justes comportements.

Si l’apprentissage des soft skills doit faire l’objet d’une démarche réflexive à l’initiative du collaborateur, les managers et les dirigeants doivent être les premiers à acquérir ces soft skills dans un souci d’exemplarité. De cette façon seulement, ils seront capables de créer des conditions pour que les collaborateurs puissent les développer (Theurelle-Stein & Barth, 2017).

Formez vos managers aux soft skills

L’exemple du CJD

L’importance de l’exemplarité du dirigeant dans l’apprentissage des soft skills au sein de l’organisation n’est pas une idée nouvelle. Elle puisait déjà ses sources en 1938 lorsque Jean Mersch créa le Centre des Jeunes Dirigeants d’entreprises (CJD), un mouvement d’entrepreneurs.

Pour Jean Mersch, l’humain doit être au cœur de l’entreprise. Un manager bien dans sa peau, ce sont des collaborateurs bien dans leur peau. C’est pourquoi les dirigeants de son mouvement s’engagent à se former aux soft skills avec leurs salariés. Pour cela, 4 forums formations par an ont lieu à un niveau régional pour permettre aux dirigeants accompagnés de leurs salariés de se former aux soft skills. L’objectif de ces forums est de remettre l’humain au cœur de l’entreprise. 

Si la volonté de s’améliorer doit venir du collaborateur, le manager doit avant tout montrer l’exemple en manifestant sa motivation à se former afin d’encourager la capacité réflexive de ses salariés. C’est un cercle vertueux.

Mais quelles formes d’apprentissage pour développer les soft skills en entreprise ?

Développez les soft skills de vos salariés grâce au collectif : l’apprentissage expérientiel

Axées sur la transmission, les méthodes de formation traditionnelles ne conviennent pas au développement des soft skills. Ces compétences comportementales s’acquièrent sans diplôme et se développent dans des contextes divers, surtout informels. C’est pourquoi, il est important que les apprenants vivent les situations et qu’ils les expérimentent réellement.

Développer les soft skills nécessite donc des situations d’apprentissage spécifiques grâce à des mises en situation réelles, des expérimentations et des retours collectifs sur la mise en pratique. L’approche collective et les retours sont importants dans la construction du savoir-être car ils permettent de prendre du recul.

Theurelle-Stein et Barth ont développé un outil pour “gamifier” l’apprentissage des soft skills. Il s’agit d’une plateforme collaborative dont les contenus s’enrichissent grâce aux contributions des utilisateurs. Chaque parcours est conçu pour évaluer et développer ses soft skills. Le but de l’utilisateur est d’atteindre l’objectif fixé via la collaboration, l’entraide, des échanges d’items, et l’opportunité de comparer ses résultats.

Développer les soft skills reste compliqué

Une notion polysémique qui divise

Compétences comportementales, douces, humaines, relationnelles, émotionnelles transversales, savoir-être… Si les termes pour désigner les soft skills sont nombreux, les définitions sont également plurielles. La définition de Tate (1995) semble toutefois couvrir toutes les acceptions du terme. Selon lui les softs skills représentent “un éventail de comportements qu’une personne doit avoir et doit être capable de mettre en œuvre pour réussir les tâches et les missions d’un métier avec compétence”

Difficile à définir, la notion divise les théoriciens. À la question, “peuvent-elles s’apprendre ou pas ?”, le débat reste ouvert. Selon Sandra Bellier (2004), Docteure en sciences de gestion, les soft skills sont « des caractéristiques profondes et stables de l’individu », elles relèvent de la personnalité des individus et donc ne s’apprennent pas. Pour d’autres comme Bobot (2008), elles peuvent s’apprendre dans des situations apprenantes spécifiques. Et la question divise également les professionnels de la fonction RH, selon une étude réalisée auprès de 23 professionnels RH (Theurelle-Stein & Barth, 2017).

La méconnaissance des soft skills entraîne des risques de dérives et de méprises :

L’évaluation des softs skills en milieu professionnel peut entraîner un jugement sur la personnalité, ce qui pose des problèmes éthiques (Le Boterf, 2008).

À considérer qu’elles s’apprennent, il est nécessaire de les distinguer des traits de personnalités innés tels que l’introversion. Ainsi, l’introversion d’un salarié le suivra toute sa vie mais il peut apprendre à travailler sur sa capacité à communiquer avec un client ou avec ses collaborateurs.

Les méthodes actuelles de gestion des compétences ne sont pas adaptées aux soft skills

Des méthodes d’évaluation inadaptées

Si la question (les soft skills peuvent-elles s’apprendre et se développer avec le temps ?) divise les professionnels, ils s’accordent néanmoins à penser qu’il est difficile de les évaluer. La polysémie de sens rend le concept des soft skills flou ce qui rend leur identification ainsi que leur évaluation subjective. Par ailleurs leurs usages dépendent de contextes précis et donc aléatoires. Une évaluation adaptée devrait ainsi reposer sur des situations de travail concrètes.

Des formations inadaptées

L’intérêt croissant pour les profils dotés de soft skills se heurte cependant à la difficulté de réformer les politiques de gestion des compétences, notamment en raison de la méconnaissance de ces compétences et de ses formations inadaptées.

En effet, les formations traditionnelles pensées en termes de transmission des connaissances ne sont pas adaptées à la gestion de ces compétences transversales. Ces compétences s’acquièrent sans diplôme et se développent dans des contextes divers, surtout informels. C’est pourquoi, il est important que les apprenants vivent les situations et qu’ils les expérimentent réellement.

La solution : les organisations apprenantes

La dernière complication qui rend difficile la formation aux soft skills dans les entreprises réside dans le contexte mouvant de la transition numérique. Leur développement se heurte à la constante évolution des métiers existants. La transformation des tâches et des emplois oblige les entreprises à revoir leur stratégie de gestion des compétences. En se positionnant comme des organisations apprenantes, agiles et propices au développement de compétences clés, les entreprises sont ainsi capables de pérenniser leurs activités dans un marché mondialisé et hyperconcurrentiel (Brichau, 2019).

Soft skills : indispensable pour les entreprises

Comment expliquer l’intérêt des entreprises pour les soft skills ?

L’intérêt des gestionnaires RH pour les soft skills peut s’expliquer par trois phénomènes qui se répondent  (Bailly & Léné, 2015).

• D’une part, la digitalisation et la robotisation de tâches répétitives et standardisées impliquent une transformation massive des emplois.
• D’autre part, l’évolution rapide des activités due à un environnement hyperconcurrentiel requiert le besoin de s’adapter.
• Enfin, le développement des Technologies de l’Information et de la Communication a complexifié les relations professionnelles : le client est désormais omniprésent dans les processus de production, d’où l’importance pour les entreprises de s’appuyer sur son savoir-être.

Dans une économie marquée par les rapides évolutions technologiques et digitales, avoir des compétences solides en communication, une capacité d’adaptation et une aptitude à développer ses propres compétences, est indispensable pour accroître sa compétitivité. Les compétences douces sont ainsi des facteurs de croissance, d’employabilité, de performance, et de rétention des salariés.

Les soft skills : un avantage concurrentiel pour accroître la compétitivité de l’entreprise

Les Soft Skills favorisent l’employabilité

67% des RH préféreraient embaucher un collaborateur avec de solides soft-skills même s’il présente de faibles hardskills, selon une étude de Skill Survey. La raison ?  Les hardskills relèvent de la technique pure et sont généralement applicables à un seul et unique métier. À l’inverse, les soft skills sont transférables d’un métier à l’autre car elles permettent l’adaptabilité des collaborateurs à des situations nouvelles. Ainsi, avec le développement des services en ligne, le secteur bancaire cherche plutôt à recruter des personnes accueillantes et à l’écoute que des techniciens. «Une grande banque a même décidé de recruter dans le monde de la restauration» expliquait Christophe Catoir, président France de The Adecco Group (2017).

Les soft skills augmentent la performance

Avec la transition numérique, la compétitivité des entreprises est menacée : l’environnement de travail devient de plus en plus complexe et incertain notamment en raison de la rapide transformation des métiers. Pour maintenir leur avantage concurrentiel sur le marché, les entreprises s’entourent de collaborateurs :

• capables de modifier leurs comportements pour s’adapter à un environnement donné afin d’améliorer la performance adaptative des salariés (Johnson 2001).
• sachant faire preuve de “comportements de citoyenneté organisationnelle” – expression forgée par Organ et ses collaborateurs (1983-1988) –  c’est-à-dire des comportements exemplaires au travail tels que l’altruisme qui développent la performance contextuelle des salariés.

Les soft skills améliorent la qualité de vie au travail (QVT)

Avec son projet Oxygen, Google a montré que la performance des équipes est liée à la sécurité relationnelle de ses membres. Deux facteurs liés au mode de fonctionnement des équipes expliquent le lien entre performance collective et sécurité relationnelle : ‘‘equality in distribution of conversational turn-taking,’’ c’est-à-dire la capacité de chacun des membres de l’équipe à s’exprimer à parts égales (quel que soit le moment et le sujet) et ‘‘average social sensitivity, ’’ qui désigne leur aptitude à percevoir les émotions de leurs collègues, en analysant notamment leur langage non verbal. En assurant la sécurité relationnelle des équipes, la confiance, la bienveillance et le respect mutuels sont des soft skills qui améliorent la qualité de vie au travail.

Bien que la notion reste floue, la transformation numérique qui bouleverse le paysage professionnel fait des soft skills un avantage concurrentiel incontournable pour les entreprises. Les développer en interne apparaît dès lors une nécessité.

Caroline Béguin