Talent Management 2013 : 3 questions à Stéphane Amiot, Directeur Général France & Belgique, SHL

par La rédaction

La gestion des talents : l’avènement d’un modèle de management RH ?

La gestion des talents est plus qu’un simple modèle de management RH et s’inscrit d’ailleurs de plus en plus en marge des Ressources Humaines traditionnelles.

La gestion des talents permet en effet à l’entreprise d’aligner en permanence les compétences individuelles de ses collaborateurs et ses objectifs business plus globaux. A ce titre, elle alimente sa performance économique et s’impose donc auprès des Directions Générales comme un élément essentiel de réussite ou d’échec dans l’exécution de leurs stratégies.

 

Mais au fait, c’est quoi le talent ?

Le talent peut être défini par ces trois éléments :

  • Tout d’abord, un certain niveau de technicité dans un savoir-faire. Il s’agit des compétences des candidats acquises au cours de leurs formations et expériences ;
  • Ensuite, des aptitudes comportementales. On entre ici dans des notions de savoir-être, d’aplomb, de constance, d’empathie, etc. ;
  • Enfin, le potentiel des candidats. Les potentiels d’aujourd’hui sont en effet les talents de demain, pour peu que l’entreprise s’investisse dans leur développement.

 

Chez SHL, nous pensons également que, pour être pertinentes, ces trois composantes du talent doivent être mesurées au regard du contexte spécifique à l’entreprise, qu’il soit économique, politique, social, juridique, etc. Le but de ce dispositif est non seulement de permettre aux candidats d’acquérir les compétences réflexes nécessaires dans ce contexte donné, mais également de s’adapter en permanence à ses évolutions.

 

Comment détecter, attirer et fidéliser les talents en France ?

Pour attirer et fidéliser les talents, l’entreprise doit travailler sur son attractivité, son image employeur.

Dans le processus de recrutement, elle adaptera au type de population ciblée à la fois le message communiqué et le media employé pour les adresser. Il s’agira ainsi de personnaliser la présentation de l’entreprise et du poste à pouvoir, afin de mettre en avant – pour chacun des candidats – les points qui sauront réellement convaincre. Et de la transmettre par le moyen le plus apprécié ou utilisé par cette cible (téléphone, email, réseaux sociaux, etc.).

 

La connaissance des compétences comportementales relatives à la mission proposée revêt ici également toute son importance. Quoi de plus séduisant en effet, pour un candidat, qu’une entreprise lui annonce que, dans son organisation, les salariés présentant le même profil que lui surperforment dans tous les domaines ?

 

Plus globalement, l’entreprise devra aussi apprendre à prendre du recul et à analyser la qualité de ses recrutements d’un point de vue plus "macro". Il s’agira pour elle d’identifier les talents dans son vivier global de candidats, puis à nouveau à chaque étape de la sélection, afin de déterminer si le processus de sélection est pertinent. Il est en effet courant de constater que le pourcentage de "bons" candidats est bien plus faible à l’arrivée qu’au tout début du processus.

En termes de fidélisation, c’est l’ensemble du processus de gestion des talents qui inscrit l’entreprise dans une dynamique positive aux yeux de ses salariés, qui seront, du coup, moins disposés à partir. C’est un élément réellement différenciateur en termes d’attractivité, là où l’inverse est beaucoup moins rassurant.

 

Fidéliser les talents, c’est aussi savoir détecter ceux qui ne réussissent pas simplement parce qu’ils ne sont pas placés au bon poste. Réorientations de carrière, développement et mobilité interne sont ainsi autant de processus qui permettent de conserver des talents.

En termes de détection, il ne faut pas négliger le potentiel des candidats. SHL propose d’ailleurs des solutions pour sonder plus en avant les compétences, déceler celles qui ne demandent qu’à émerger, et éviter ainsi aux entreprises de ne recruter que sur la base des aptitudes actuelles.

Enfin, pour améliorer sa gestion des talents, l’entreprise ne devra pas hésiter à se benchmarker par rapport à ses concurrents, aux autres acteurs de son secteur. Celle qui regarde au-delà de ses propres murs est ainsi en mesure de détecter objectivement ses zones de force, d’amélioration et de différenciation concurrentielle. Elle pourra plus facilement répondre aux questions qu’elle se pose sur ses talents et s’inspirer des programmes de gestion des talents qui fonctionnent chez les autres – et ainsi toujours mieux détecter, attirer et fidéliser ses talents.

 

Propos recueillis par Christophe PATTE

Directeur du salon Talent Management 2013

 

 

 

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