Au-delà des projets des candidats, les Trophées de l’Engagement RH 2026 offrent une lecture plus large des priorités qui traversent aujourd’hui la fonction RH.
La 4e édition des Trophées de l’Engagement RH a réuni 77 dossiers de candidature. Un chiffre qui en dit long sur la vitalité des équipes RH. Mais aussi de la diversité des sujets qu’elles doivent désormais porter.
Attractivité, carrières, compétences, QVCT… Les catégories de l’événement RH reflètent déjà les grands enjeux auxquels les équipes RH sont confrontées. Et les candidatures 2026 démontrent la capacité des DRH à agir sur le travail, avec des dispositifs plus concrets, plus mesurables et mieux reliés aux attentes des collaborateurs.
Autre sujet mis en évidence par cette édition 2026 ? L’engagement collaborateur se construit sur la durée. Il prend forme dans les pratiques, dans les parcours, dans les preuves données au quotidien. Et, parfois, dans la capacité à traiter des sujets que les organisations ont longtemps laissé à la marge.
Impact social : de la promesse à la réalité RH
Premier enseignement de cette édition : les projets RH les plus convaincants sont ceux qui dépassent le discours d’intention. Ils répondent à des situations concrètes, souvent sensibles, où l’entreprise doit démontrer sa capacité à protéger, accompagner ou reconnaître.
Le dispositif porté par Free le démontre parfaitement. En choisissant de traiter les violences externes subies par les conseillers en boutique comme un sujet de QVCT à part entière, l’entreprise rappelle qu’aucune violence ne devrait être considérée comme normale au travail. Prévention, formation, signalement, accompagnement psychologique, soutien juridique et analyse des incidents forment ici un ensemble cohérent.
Chez Servier, la prévention des RPS et de la charge de travail suit une autre voie. Le projet ne se limite pas à la prise en charge individuelle des situations difficiles. Il interroge :
- l’organisation du travail ;
- les pratiques managériales ;
- la régulation collective ;
- la gouvernance.
La QVCT devient alors un sujet de dialogue, de climat social et, in fine, de performance.
Coopérative U aborde, de son côté, l’inclusion par la confiance. Sa politique handicap repose sur un réseau de référents, des actions de sensibilisation, de formation et d’accompagnement. Mais le projet va plus loin en donnant la parole aux collaborateurs concernés par le handicap invisible. Ce choix rend visible un sujet souvent tu.
Dans ces trois projets, la stratégie RSE s’illustre à tous les niveaux de l’organisation. Elle touche les managers, les équipes RH, la communication interne, les collaborateurs concernés et les relais de terrain. Et c’est, sans nul doute, là que se joue une partie de l’expérience collaborateur : dans la cohérence entre ce que l’entreprise affirme et ce qu’elle organise vraiment.
France Care aussi intègre cette logique, mais sous un autre angle. Grâce à la prise en compte des expériences de vie dans une grille de rémunération inclusive, l’entreprise transforme l’inclusion en mécanisme RH objectivable. Le projet interroge directement la reconnaissance des parcours, l’équité interne et la place donnée aux compétences issues du vécu.
Une nouvelle définition de l’attractivité employeur
Deuxième enseignement ? Les projets d’attractivité les plus solides articulent marque employeur, sourcing, expérience candidat et intégration. En ce sens, ils cherchent à créer une continuité entre :
- le message adressé au marché d’une part,
- l’expérience vécue par les candidats, nouvelles recrues et collaborateurs d’autre part.
D’ailleurs, la stratégie Danone France démontre bien cette évolution. L’entreprise a travaillé sa promesse employeur à partir des attentes des jeunes talents, avant de l’incarner dans plusieurs dispositifs. Ici, la marque employeur fonctionne parce qu’elle s’adosse à des dispositifs de développement et à un onboarding (processus d’intégration) plus lisibles.
Alliance Emploi montre, pour sa part, que l’attractivité peut aussi se construire avant même le recrutement. Avec ses Écoles Métiers, l’organisation ne cherche pas seulement à capter des profils disponibles. Elle réunit entreprises, organismes de formation et acteurs de l’emploi pour créer les compétences attendues sur les territoires. Le sourcing devient alors un travail de parcours, de formation en entreprise et de coopération.
Le prix spécial de la rédaction attribué à Burger King apporte un éclairage différent. La campagne alternance récompensée assume les codes du marketing RH avec :
- une approche social-first ;
- des activations sur TikTok ou Snapchat ;
- un chatbot ;
- des relais terrain.
Ce projet se distingue par son ton, sa compréhension des usages Gen Z et sa capacité à traiter le recrutement comme une campagne de marque. Il traduit d’ailleurs quelque chose d’important sur l’expérience candidat : les jeunes talents n’attendent pas seulement des offres. Ils attendent des messages compréhensibles, des canaux adaptés et une relation plus directe avec l’employeur.
Ces initiatives rappellent que l’attractivité est tout. De fait, elle s’alimente de la visibilité employeur, bien entendu. Mais aussi de la qualité et la cohérence de l’expérience candidat.
Les compétences : un terrain de transformation RH
Troisième enseignement : la question des compétences prend une place plus stratégique. Elle dépasse le plan de formation classique pour toucher l’employabilité, la mobilité interne, et l’évolution des métiers.
Les projets récompensés montrent que les entreprises cherchent moins à former ponctuellement qu’à construire des parcours permettant aux collaborateurs de se développer, de changer de métier ou d’évoluer dans l’organisation.
Essendi incarne cette bascule avec sa démarche de Strategic Workforce Planning. L’entreprise a harmonisé son architecture métiers, construit un référentiel commun de compétences et développé des outils internes pour rendre les trajectoires plus lisibles.
L’objectif est triple :
- anticiper les besoins ;
- identifier les écarts de compétences ;
- donner aux collaborateurs des repères pour se projeter.
BNP Paribas traite le sujet par la reconversion interne. Avec JobBoost, le groupe ouvre des postes à des collaborateurs qui n’ont pas encore toutes les compétences attendues, mais disposent du potentiel et de la motivation nécessaires. Le dispositif combine :
- prise de poste ;
- formation ;
- e-learning ;
- mentorat ;
- accompagnement.
Ainsi, plutôt que d’attendre que chacun développe seul les compétences nécessaires à son évolution, l’entreprise crée un cadre qui sécurise et accompagne les transitions professionnelles.
De son côté, Malakoff Humanis aborde les compétences par le management. Son École du Management vise à structurer une culture managériale commune, avec un modèle partagé, des parcours, du mentorat, des cercles managériaux et un baromètre miroir. Là encore, la formation en entreprise ne se réduit pas à transmettre des contenus. Elle soutient une évolution des pratiques sur le long terme.
Ces trois projets visent à rendre les parcours professionnels plus visibles et plus accessibles. Qu’il s’agisse d’anticiper les besoins futurs, de faciliter les reconversions internes ou de renforcer les pratiques managériales, ils cherchent tous à donner aux collaborateurs davantage de perspectives et de moyens d’agir sur leur évolution. Les compétences apparaissent ainsi comme un levier central d’engagement. Et ce, parce qu’elles permettent de concilier les besoins de l’entreprise avec les aspirations individuelles.
Intention et impact RH : les enseignements 2026
Au-delà de la diversité des thématiques, les projets récompensés partagent un point commun. En effet, ils cherchent à rendre les parcours professionnels plus transparents pour :
- les collaborateurs, qui veulent savoir quelles opportunités s’offrent à eux ;
- les managers, qui doivent accompagner les évolutions des métiers ;
- les organisations, confrontées à des enjeux croissants d’attractivité, de fidélisation et de transformation des compétences.
C’est probablement ce qui ressort le plus nettement de cette édition 2026. Les démarches distinguées ne se contentent pas d’afficher des engagements RH. Elles les traduisent en dispositifs opérationnels, qu’il s’agisse de prévention, de formation, de mobilité interne, d’inclusion ou de recrutement.
Derrière des approches très différentes, une même logique apparaît : partir d’un besoin concret, construire une réponse adaptée et mesurer son impact. Une démarche pragmatique qui semble aujourd’hui constituer l’un des principaux leviers de l’engagement.
