Chez Somfy, la transformation RH passe par un langage commun autour des compétences. Pour relier formation, mobilité interne et parcours professionnels dans un groupe présent dans 59 pays, l’entreprise construit progressivement un référentiel partagé, adossé à ses outils learning et talent.
Comment passer d’une logique formation éclatée à une démarche compétences structurée au niveau groupe ? Chez Somfy, le sujet s’inscrit dans une transformation plus large de l’organisation. Le groupe français, acteur mondial de la domotique et des motorisations pour ouvertures et fermetures de bâtiments, rassemble environ 6 500 collaborateurs et opère dans 59 pays.
Longtemps, les pratiques de formation et de développement dépendaient surtout des entités locales. Depuis plusieurs années, Somfy cherche à bâtir un modèle plus fédérateur, capable de relier les outils, les standards, les processus RH et les compétences. L’ambition : aider les collaborateurs à mieux se projeter dans leur parcours interne, tout en donnant aux managers et aux équipes RH une vision plus lisible des compétences disponibles.
Pour comprendre cette évolution, la rédaction myRHline a rencontré Habiba Lakhfissi, VP Learning et Transformation au sein du groupe Somfy.
Pourquoi Somfy structure une démarche compétences à l’échelle du groupe
Somfy est une ETI internationale avec une culture d’entreprise singulière. À l’origine, le groupe fonctionnait beaucoup comme une confédération d’entrepreneurs, avec des bureaux de distribution, des centres de profit et des pratiques locales assez autonomes.
« Lorsque je suis arrivée, en septembre 2020, il existait un service formation France assez traditionnel, ainsi que des dispositifs de formation dans les usines, notamment sur les formations obligatoires. En revanche, il n’y avait pas encore de département structuré autour du Learning, de la transformation, de la conduite du changement et des compétences. »
L’enjeu a donc été de construire un modèle plus fédérateur : partager les mêmes outils, les mêmes processus, les mêmes standards et disposer d’une meilleure vision des compétences présentes dans l’organisation.
Ce mouvement s’inscrit dans une logique proche de la GEPP : anticiper les besoins en compétences, accompagner les transformations et sécuriser les parcours professionnels. Il rejoint aussi les principes d’une Skills-Based Organization, où les compétences réelles deviennent un repère central pour développer les talents, organiser la mobilité interne et piloter les trajectoires.
Un référentiel de compétences commun plutôt qu’une harmonisation par les fiches de poste
Le projet trouve son origine dans l’accord GEPP de Somfy, travaillé avec les partenaires sociaux. Au même moment, le groupe avançait sur ses processus talent et sur le Strategic Workforce Planning. Une démarche compétences plus structurée devenait donc nécessaire.
Jusqu’alors, Somfy travaillait beaucoup avec des descriptifs de poste. Or, ces derniers variaient d’un pays à l’autre et évoluaient rapidement. Vouloir tout harmoniser par les fiches de poste aurait donc été peu pertinent.
Le choix s’est porté sur les compétences, afin de donner aux pays, aux directions métiers, aux managers et aux collaborateurs des repères partagés. Ce référentiel devait être suffisamment commun pour créer un langage groupe, mais suffisamment simple pour rester utilisable au quotidien.
Un périmètre volontairement ciblé
Avant ce travail, Somfy avait déjà lancé un Somfy Campus, afin de disposer d’un outil learning partagé. Avec une quinzaine de directions métiers, l’entreprise avait construit des catalogues de formation selon l’approche 70-20-10 : apprentissage par l’expérience, par les pairs et par la formation formelle.
Ces mêmes directions métiers ont ensuite contribué à la construction d’un référentiel de compétences commun.
Somfy a posé plusieurs hypothèses de départ :
- ne pas couvrir tous les emplois en une seule fois ;
- prioriser les postes occupés par plus de dix personnes ;
- inclure les postes considérés comme clés dans l’organisation ;
- couvrir environ 70 % des emplois dans un premier temps ;
- limiter le référentiel à cinq compétences transverses par direction métier, avec des définitions communes.
Cette logique évite l’écueil du référentiel trop lourd, difficile à maintenir et peu approprié par les managers. Elle permet aussi de relier plus facilement le référentiel à la cartographie des compétences, à la formation et aux parcours de mobilité.
Relier compétences, formation et mobilité interne dans un même parcours
L’objectif de Somfy est de construire un processus complet. Un collaborateur doit pouvoir s’évaluer au regard des compétences liées à son poste, identifier ses axes de développement, puis trouver les bonnes actions pour progresser.
Pour cela, plusieurs outils sont mobilisés. 360Learning porte le Somfy Campus. Training Orchestra couvre l’administration de la formation et la maîtrise du budget formation. Le groupe travaille aussi sur la dimension Skills afin de relier l’évaluation des compétences, le développement professionnel et les opportunités de mobilité.
Selon le cas client communiqué par GOAT Learning, le projet s’appuie également sur une intégration entre le LMS, le TMS et le SIRH existant de Somfy, notamment Workday. L’objectif : éviter les ruptures dans le parcours utilisateur et automatiser les flux de données entre les différentes briques RH.
À partir d’une compétence donnée, le collaborateur doit pouvoir identifier les actions de développement correspondantes. Il peut s’agir d’une formation, mais aussi de coaching, d’une communauté de pratique, d’un projet ou d’une mission.
Cette approche rejoint les enjeux actuels du Learning & Development : passer d’une logique de catalogue de formation à une logique de développement continu, connectée aux besoins métiers, à la performance et aux carrières.
Rendre les trajectoires professionnelles plus lisibles
La démarche compétences sert aussi un objectif de mobilité interne. Lorsqu’un collaborateur identifie une opportunité de carrière, il doit pouvoir visualiser les compétences attendues pour le poste visé. Il peut ensuite se préparer à une mobilité à court, moyen ou plus long terme.
Cette lisibilité est essentielle pour transformer la mobilité interne en levier concret de fidélisation et de développement. Le référentiel ne sert pas seulement à évaluer : il aide à comprendre les passerelles, les écarts de compétences et les actions à engager pour évoluer.
« Chez Somfy, nous considérons que chacun doit être entrepreneur de sa carrière. Un collaborateur ne peut pas seulement attendre que son manager lui propose un poste. Il peut aussi être force de proposition, postuler en interne et construire son projet. »
Cette autonomie existe déjà dans certaines pratiques du groupe. Depuis une quinzaine d’années, Somfy propose par exemple des missions découvertes. Un collaborateur du marketing intéressé par les achats peut solliciter son manager pour réaliser un « vis ma vie » dans une équipe achats.
La plateforme vient soutenir cette logique. Avant ou pendant cette mission, le collaborateur peut se former, acquérir un premier niveau de connaissances, comprendre les processus, découvrir les outils et se préparer à une future mobilité.
Faire vivre l’apprentissage par les pairs
Au-delà de la formation classique, l’approche 70-20-10 reste centrale. Les collaborateurs apprennent par la formation, mais aussi par les pairs, par l’expérience terrain, via des projets ou des communautés de pratique.
Somfy observe déjà des usages intéressants dans son LMS. Les collaborateurs peuvent exprimer un besoin de formation absent de la plateforme. D’autres peuvent voter pour ce besoin. Certains se portent ensuite volontaires pour créer des vidéos ou des contenus.
Cette dynamique nourrit une logique de social learning : les collaborateurs ne sont plus seulement consommateurs de contenus, ils peuvent aussi contribuer à la production et au partage des savoirs internes.
Un déploiement progressif pour éviter la dispersion
Somfy est encore en phase de test sur la partie Skills. Le groupe travaille avec des managers représentant différentes directions, ainsi qu’avec des collaborateurs de leurs équipes. L’objectif est de tester le dispositif avant d’élargir son déploiement.
Le lancement se fait par étapes. La partie transverse doit être lancée d’ici l’été. Ce type de projet suscite beaucoup d’attentes, mais le principal point de vigilance reste la dispersion. Si chaque entité crée ses propres règles, le dispositif perd en lisibilité.
Somfy a donc fixé plusieurs principes de gouvernance :
- cinq compétences transverses par direction métier ;
- trois niveaux de compétences ;
- des définitions courtes ;
- une phrase pour nommer la compétence ;
- trois points pour la décrire.
Ces choix peuvent sembler simples. Ils sont pourtant décisifs pour l’adoption. Les managers doivent pouvoir évaluer une équipe sans y consacrer un temps disproportionné. Le référentiel doit rester lisible, utile et activable dans les pratiques RH quotidiennes.
Construire une organisation orientée compétences sans saturer les usages
La même logique s’applique au LMS. Somfy n’ouvre pas toutes les académies à tous les collaborateurs. Sinon, le volume de contenus risquerait de créer de la confusion. Le groupe privilégie des parcours professionnalisants par population : sales, marketing, achats, etc.
Les contenus transverses restent accessibles, tandis que les contenus très techniques sont adressés aux équipes concernées.
La transformation en Skills-Based Organization demande donc un équilibre : donner plus de visibilité aux collaborateurs, sans saturer les usages ; structurer un référentiel commun, sans créer une usine à gaz ; outiller la mobilité interne, sans déresponsabiliser les managers.
Chez Somfy, la démarche avance par briques : un référentiel commun, des parcours mieux identifiés, des outils intégrés et des managers placés au cœur du développement des compétences.
À retenir pour les DRH et responsables Learning
- Un référentiel de compétences groupe doit rester simple, lisible et gouverné.
- La compétence est plus stable et plus transverse que la fiche de poste dans un contexte international.
- La démarche gagne en impact lorsqu’elle relie formation, mobilité interne, Strategic Workforce Planning et outils RH.
- Les managers doivent être associés tôt pour garantir l’usage opérationnel du référentiel.
- Le collaborateur devient davantage acteur de son parcours lorsque les compétences attendues et les actions de développement sont visibles.
FAQ
Qu’est-ce qu’un référentiel de compétences ?
Un référentiel de compétences est un outil RH qui recense, structure et décrit les compétences attendues pour un métier, une famille de métiers ou une organisation. Il sert de base à la formation, à l’évaluation, à la mobilité interne et à la GEPP.
Pourquoi Somfy privilégie-t-il les compétences plutôt que les fiches de poste ?
Dans un groupe international, les fiches de poste peuvent varier fortement selon les pays et évoluer rapidement. Les compétences offrent un langage plus commun, plus transverse et plus utile pour relier développement, mobilité interne et besoins métiers.
Comment éviter qu’un référentiel de compétences devienne trop complexe ?
Il faut définir un périmètre prioritaire, limiter le nombre de compétences, utiliser des définitions courtes, prévoir des niveaux simples et associer les managers à la construction comme au test du dispositif.
Quel lien entre GEPP, formation et mobilité interne ?
La GEPP vise à anticiper les besoins en emplois et compétences. Pour être opérationnelle, elle doit se traduire dans le plan de développement des compétences, les parcours de formation, les passerelles métiers et la mobilité interne.
Source réglementaire utile : les dispositions relatives à la gestion des emplois et des parcours professionnels sont précisées par le Code du travail, notamment dans les articles L2242-20 à L2242-21 accessibles sur Légifrance.
