Des postes restent vacants. Les budgets augmentent. Les cabinets de recrutement changent. Le problème demeure. Lors de son interlude à The HR Influence Event, le 22 septembre 2026 à Paris, Élise Moron a montré comment la Talent Intelligence pouvait faire évoluer le diagnostic et porter une question de recrutement jusqu’au comité exécutif.
Et si la difficulté à recruter venait du bassin d’emploi lui-même ? C’est le déplacement de regard proposé par Élise Moron. Pour illustrer son propos, elle rapporte l’histoire d’un site industriel dont les recrutements se sont progressivement compliqués.
Le site fonctionnait depuis longtemps. Puis les postes sont devenus difficiles à pourvoir. Les réponses habituelles ont été mobilisées : davantage de budget, un autre cabinet, un effort de recrutement accru. Sans résoudre la situation.
Regarder le marché du travail autour du site
Dans le récit présenté sur scène, l’analyse finit par sortir du seul périmètre du recrutement. Elle examine l’évolution du marché du travail local et la présence des autres employeurs.
Le diagnostic change alors de nature. La question porte sur la capacité du territoire à fournir les compétences nécessaires au fonctionnement du site. Le dossier remonte au COMEX et, selon le cas rapporté par Élise Moron, contribue à une décision de déplacement du site industriel.
Cet exemple est un cas raconté par l’intervenante, et non une opération qu’elle présente comme ayant conduite elle-même. Son intérêt tient au cheminement de la décision : une analyse liée aux talents permet de discuter d’un choix industriel.
Croiser les informations internes et externes
La Talent Intelligence, telle qu’Élise Moron la présente, consiste à rapprocher les données internes de l’entreprise de celles du marché du travail pour éclairer les décisions business.
Les indicateurs du recrutement gardent leur utilité pour suivre l’activité. Mais la discussion stratégique doit aussi porter sur la disponibilité des compétences, leur localisation et les conditions dans lesquelles l’entreprise pourra en disposer.
Cette approche donne aux RH un rôle en amont. Leur analyse peut intervenir lorsque plusieurs options restent ouvertes, avant que les choix financiers ou opérationnels soient définitivement arrêtés.
Le changement tient donc autant à la question posée qu’aux données mobilisées. Il s’agit de relier ce que l’on sait des talents à une décision que l’entreprise doit prendre.
Le rattachement de la Talent Intelligence compte aussi
Élise Moron insiste ensuite sur un sujet d’organisation. Une activité d’analyse tournée vers le long terme peut être fragilisée si elle dépend uniquement des budgets de recrutement.
Lorsque les embauches ralentissent, ces budgets peuvent diminuer. L’utilité stratégique de l’analyse ne disparaît pourtant pas avec le nombre de postes ouverts. Dans son intervention, elle défend donc un rattachement plus direct au conseil au business.
C’est sa recommandation organisationnelle : donner à la Talent Intelligence une place cohérente avec les décisions qu’elle doit éclairer. Son propos invite les directions RH à examiner à la fois les données disponibles, leurs destinataires et l’horizon auquel elles produisent de la valeur.
Le sujet fait écho à notre replay sur la transformation des données RH en décisions utiles, avec ici un angle spécifique : le croisement avec le marché du travail et son usage stratégique.
Cette prise de parole était un interlude entre les pitchs de The HR Influence Event, organisé par myRHline et Tomorrow Theory. Retrouvez Élise Moron dans le replay intégral des interludes.
Source : interlude d’Élise Moron, The HR Influence Event, Paris, 22 septembre 2026.