À la rentrée 2026, de nombreuses entreprises revoient leurs priorités dans un environnement marqué par l’intelligence artificielle, les évolutions technologiques et les transformations organisationnelles. Mais définir un nouveau cap ne suffit plus : encore faut-il le traduire en compétences mobilisables, en objectifs clairs et en pratiques d’évaluation cohérentes avec le travail quotidien.
La gestion de la performance consiste ainsi à relier la stratégie de l’entreprise aux objectifs individuels et collectifs, puis à vérifier que les collaborateurs disposent des compétences nécessaires pour les atteindre. Elle ne peut plus reposer uniquement sur un rendez-vous annuel : elle suppose un suivi régulier des objectifs, des compétences et des besoins de développement.
Comment savoir si l’entreprise dispose réellement des compétences nécessaires pour atteindre ses ambitions, aujourd’hui comme demain ? Comment traduire ses orientations stratégiques en objectifs suivis tout au long de l’année ? Et comment faire de l’évaluation un outil de développement plutôt qu’une simple obligation ?
À l’occasion d’un webinar organisé avec Cegid, Flora Brousse, Product Marketing Manager spécialisée dans les solutions RH, et Antoine Berenguer ont partagé leur vision d’une gestion de la performance centrée sur les compétences, le suivi continu des objectifs et le dialogue entre managers et collaborateurs.
Des compétences qui évoluent au rythme de l’entreprise
L’un des premiers constats dressés lors du webinar concerne la transformation rapide des métiers et des compétences attendues. L’adoption croissante de l’intelligence artificielle, les évolutions technologiques et les changements organisationnels modifient les postes et obligent les entreprises à adapter leurs pratiques.
Comme le souligne Flora Brousse, « les compétences, elles, évoluent de plus en plus rapidement autour des postes ». Dans ce contexte, les organisations doivent permettre aux managers comme aux collaborateurs de gagner en agilité, non seulement sur les compétences et leur mobilisation, mais également sur les missions et les objectifs qui leur sont attribués.
Pour les RH, cette évolution implique de dépasser la seule gestion administrative ou le pilotage des campagnes annuelles. Leur rôle consiste de plus en plus à s’assurer que l’entreprise dispose des ressources et des compétences nécessaires pour mettre en œuvre sa stratégie et accompagner ses transformations.
Le manager devient alors un relais entre les orientations définies au niveau de l’organisation et leur application concrète au sein des équipes. L’enjeu est de créer une continuité entre la stratégie de l’entreprise, les compétences disponibles, les objectifs opérationnels et les pratiques managériales.
Pourquoi l’entretien annuel ne suffit plus à piloter la performance
Dans de nombreuses organisations, l’entretien annuel d’évaluation reste considéré comme un passage obligé. Certains salariés ont du mal à en percevoir l’utilité, tandis que les objectifs définis pendant l’entretien risquent de ne plus être évoqués avant la campagne suivante.
Or, dans un environnement où les priorités peuvent évoluer en quelques mois, fixer des objectifs une fois par an montre rapidement ses limites.
« La valeur, elle réside non pas dans la fixation d’un objectif, mais dans notre capacité collective à pouvoir le suivre », explique Antoine Berenguer.
Ce suivi peut passer par des échanges réguliers entre le manager et le collaborateur, des revues d’objectifs et la possibilité d’adapter les priorités aux évolutions du marché, de l’entreprise ou de son environnement réglementaire.
L’objectif est de passer d’une logique ponctuelle à une logique de conversation continue. Les objectifs peuvent être associés à des résultats clés, à des indicateurs de progression et à des statuts permettant d’en suivre l’avancement.
Cette approche favorise une culture du feedback plus régulière. Le manager peut identifier plus rapidement les difficultés, comprendre les blocages et déterminer les moyens nécessaires pour accompagner le collaborateur. Les priorités peuvent également être réajustées lorsqu’elles ne correspondent plus à celles définies quelques mois auparavant.
Il convient toutefois de distinguer l’entretien d’évaluation, centré sur le travail, les résultats et les objectifs, de l’entretien de parcours professionnel, qui porte sur les perspectives d’évolution et les besoins de développement du salarié. Cette distinction est notamment précisée par le ministère du Travail.
Relier compétences, objectifs et développement des talents
Suivre les objectifs ne suffit pas. Encore faut-il vérifier que les collaborateurs disposent des compétences nécessaires pour les atteindre.
« Un objectif aussi ambitieux soit-il ne sera probablement jamais atteint dans de bonnes conditions si les ressources ne possèdent pas les compétences nécessaires pour le réaliser », rappelle Antoine Berenguer.
L’identification des compétences devient alors un outil de pilotage. Il peut s’agir de compétences transversales communes à l’organisation, comme l’esprit d’équipe, mais aussi de compétences directement liées à un emploi ou à une fonction.
L’objectif est de comparer le niveau attendu avec le niveau réellement maîtrisé afin d’identifier les écarts. Une matrice de compétences peut offrir au manager une vision consolidée de son équipe :
- les compétences maîtrisées ;
- les niveaux d’expertise supérieurs aux attentes ;
- les compétences critiques insuffisamment représentées ;
- les domaines nécessitant une formation ou un accompagnement.
Ces informations permettent de prendre des décisions opérationnelles : rééquilibrer certaines missions, organiser le partage de connaissances ou structurer un référentiel de compétences adapté aux métiers de l’entreprise.
Les actions de formation peuvent alors être reliées aux besoins du poste et aux priorités de l’organisation. Le manager ne se contente plus de répartir les tâches : il anticipe les besoins de son équipe, identifie les expertises disponibles et accompagne le développement des compétences au bon moment.
Faire des compétences un levier d’exécution de la stratégie
Cette évolution repositionne les compétences au cœur de la stratégie RH. La question n’est plus seulement de savoir si les entretiens ont été réalisés ou si les formulaires d’évaluation ont été complétés. Il s’agit de déterminer si l’organisation dispose réellement des compétences nécessaires pour atteindre ses ambitions.
Pour les équipes RH, le défi consiste à maintenir un lien entre cinq dimensions :
- la stratégie de l’entreprise ;
- les objectifs individuels et collectifs ;
- les compétences disponibles et attendues ;
- les échanges entre managers et collaborateurs ;
- les actions de développement et de formation.
Lorsque ces éléments sont alignés, les objectifs deviennent plus lisibles, les managers disposent de davantage d’informations pour accompagner leurs équipes et les actions de développement peuvent être mieux ciblées.
La gestion des compétences ne constitue alors plus un exercice RH réalisé à intervalles réguliers. Elle devient un outil de pilotage continu, qui renforce le rôle stratégique de la fonction RH en reliant les ressources de l’entreprise à ses priorités et le développement des talents à la performance.
Questions fréquentes sur la gestion de la performance par les compétences
Comment relier les objectifs aux compétences des collaborateurs ?
Chaque objectif doit être associé aux compétences nécessaires à sa réalisation. La comparaison entre le niveau attendu et le niveau observé permet ensuite d’identifier les besoins de formation, d’accompagnement, de partage d’expertise ou de réorganisation des missions.
Pourquoi l’entretien annuel ne suffit-il plus ?
Un entretien annuel fournit un point de repère, mais il ne permet pas à lui seul d’adapter les objectifs aux changements qui interviennent pendant l’année. Des échanges réguliers permettent de suivre les progrès, de détecter les difficultés et de réviser les priorités.
Quel est le rôle du manager dans le développement des compétences ?
Le manager traduit les priorités de l’entreprise en objectifs opérationnels, observe les compétences mobilisées et identifie les écarts. Il organise ensuite les conditions nécessaires au développement des collaborateurs : feedback, formation, mentorat, mise en situation ou évolution des missions.