J’aime les livres qui apportent des réponses mais j’aime encore davantage ceux qui posent les bonnes questions. C’est précisément ce que fait Putain de facteur humain : Burn-out, greenwashing, faux-semblants… et si on parlait vrai ? d’Hélène Schetting. L’autrice, enseignante en management et dirigeante d’un cabinet spécialisé dans la conduite du changement, nous embarque dans une réflexion à la croisée de l’écologie, du management, de la gouvernance, de la quête de sens et des transformations organisationnelles.
Le point de départ du livre est une citation d’Hubert Reeves à laquelle il doit d’ailleurs son titre :
Il y a cette habitude humaine de casser le thermomètre quand on a de la fièvre, c’est-à-dire qu’on ne veut pas savoir, et il faut vraiment que ça fasse mal. C’est ça le problème. Il faut vraiment que ça fasse mal pour qu’on devienne dynamique. Et ça s’appelle au Québec le PFH : le « putain de facteur humain. »
Cette idée irrigue l’ensemble de l’ouvrage car, au fond, qu’il s’agisse des enjeux écologiques ou des enjeux humains, Hélène Schetting nous renvoie toujours à la même question : pourquoi avons-nous autant de mal à regarder la réalité en face ?
La réalité écologique.
La réalité des organisations.
La réalité du management.
La réalité de nos propres contradictions.
C’est d’ailleurs l’une des grandes forces de ce livre. Là où nous avons souvent tendance à découper les sujets en catégories bien distinctes – QVCT, RSE, leadership, engagement, quête de sens ou encore transformation des organisations –, l’autrice s’attache à révéler les liens qui les unissent. Car derrière ces thématiques apparemment différentes se cachent souvent les mêmes mécanismes.
Écologie et management : même combat ?
À première vue, l’écologie et le management semblent appartenir à deux univers différents.
D’un côté, les enjeux climatiques ; de l’autre, les enjeux humains. Pourtant, au fil des chapitres, l’autrice montre que les mécanismes à l’œuvre sont souvent étonnamment similaires : même logique du court terme, même obsession de la performance immédiate, même difficulté à accepter certaines limites, même tendance à repousser les problèmes plutôt qu’à les affronter.
La question n’est pas de savoir si l’on a le temps, mais à quoi nous consacrons notre temps.
Une phrase simple en apparence, mais qui invite à déplacer le regard. Car derrière le fameux « nous n’avons pas le temps » se cachent souvent des arbitrages, des priorités et parfois même des renoncements que nous préférons ne pas nommer.
J’ai particulièrement apprécié la manière dont Hélène Schetting pousse régulièrement le lecteur à sortir de sa zone de confort grâce aux questions qui concluent chaque chapitre. À propos du temps, elle nous interpelle ainsi :
Le fameux « On n’a pas le temps » est-il devenu chez vous un automatisme ou un vrai choix ? Et si vous le remplaciez par : « Je choisis de ne pas en faire une priorité », que se passerait-il concrètement ?
Voilà le genre de question qui oblige à marquer un temps d’arrêt parce qu’elle révèle que derrière l’argument du manque de temps se cache parfois autre chose : une hiérarchie de priorités que nous n’assumons pas toujours pleinement.
Cette réflexion vaut autant pour la transition écologique que pour les transformations humaines et organisationnelles.
À force de vouloir aller toujours plus vite, nous oublions parfois de nous demander où nous allons réellement. Nous multiplions les projets, les plans d’action, les indicateurs, les démarches de transformation et les initiatives RH. Mais prenons-nous encore suffisamment le temps d’interroger le modèle lui-même ?
Au fond, le livre nous invite à une forme de lucidité non pas sur ce que nous déclarons important, mais sur ce que nos choix quotidiens révèlent réellement de nos priorités. Et cet exercice est souvent beaucoup plus inconfortable qu’il n’y paraît.
Car regarder la réalité en face ne consiste pas seulement à reconnaître l’existence d’un problème. Cela suppose aussi d’accepter d’en interroger les causes profondes, même lorsqu’elles remettent en question certaines de nos habitudes, de nos croyances ou de nos modes de fonctionnement. C’est précisément l’un des autres fils rouges de l’ouvrage.
Traiter les symptômes ou les causes ?
Tout au long du livre, Hélène Schetting questionne notre tendance à traiter les symptômes plutôt que les causes.
Lorsque les collaborateurs s’épuisent, nous déployons des actions de bien-être.
Lorsque l’engagement baisse, nous lançons une enquête interne.
Lorsque la marque employeur se fragilise, nous renforçons la communication.
Lorsque les enjeux environnementaux deviennent plus pressants, nous obtenons un nouveau label.
Bien sûr, ces démarches peuvent être utiles. Mais l’autrice nous invite à nous poser une question aussi simple qu’inconfortable : traitons-nous réellement les causes des problèmes que nous observons ou nous contentons-nous parfois d’en atténuer les effets les plus visibles ? Cette réflexion trouve un écho particulier dans le chapitre consacré aux labels et aux certifications. Hélène Schetting y porte un regard critique sur la prolifération des labels RSE et sur le risque qu’ils deviennent davantage des outils de communication que de véritables leviers de transformation. L’idée n’est pas de rejeter les labels en bloc mais de rappeler qu’un logo affiché sur un site internet, aussi valorisant soit-il, ne transforme pas à lui seul une organisation.
Là encore, le livre nous ramène à sa question centrale : sommes-nous dans la transformation ou dans la représentation de la transformation ?
La bienveillance n’est pas le monde des Bisounours
La bienveillance est probablement l’un des mots les plus utilisés dans les organisations aujourd’hui et, sans doute aussi, l’un de ceux auxquels nous faisons dire le plus de choses différentes. Aussi, j’ai particulièrement apprécié la manière dont Hélène Schetting s’empare du sujet, avec nuance et sans céder aux caricatures.
Elle ne critique pas la bienveillance, elle critique une certaine déformation de la bienveillance : une bienveillance qui deviendrait prétexte à éviter les conflits, contourner les conversations difficiles ou renoncer à toute forme d’exigence.
Et elle le fait avec son style, à la fois direct et percutant :
La bienveillance en entreprise ne consiste pas à vivre dans une bulle rose pailletée où tout le monde se fait des câlins en chantant We Are the World.
Derrière l’humour se cache une idée essentielle : la véritable bienveillance n’est ni la manipulation, ni la tolérance à tout prix, ni la culture de l’excuse. Elle suppose au contraire du courage : le courage de dire les choses, le courage de poser un cadre, le courage d’aborder les sujets difficiles avec respect plutôt que de les éviter.
Cette réflexion m’a particulièrement parlé. J’observe régulièrement cette confusion dans les organisations, comme si être bienveillant consistait à ne jamais contrarier personne. Comme si l’exigence et l’humanité étaient incompatibles.
« L’entreprise n’est pas une famille »
Parmi les nombreuses idées que déconstruit Hélène Schetting, celle de l’entreprise comme une famille est sans doute l’une des plus intéressantes. Qui n’a jamais entendu cette phrase ? « Ici, nous sommes une grande famille. »
Une formule qui se veut rassurante mais que l’autrice déconstruit avec beaucoup de finesse. Sa conclusion est limpide :
L’entreprise n’est pas une famille. La famille, c’est l’amour inconditionnel. L’entreprise, c’est un contrat, un projet, une mission collective.
Cette distinction me semble particulièrement importante. Car lorsque l’entreprise se pense comme une famille, les rôles ont parfois tendance à se brouiller : les désaccords deviennent des trahisons, les conflits sont évités, les non-dits s’accumulent, la loyauté prend parfois le pas sur la lucidité.
À l’inverse, Hélène Schetting plaide pour ce qu’elle appelle un collectif adulte : un espace où l’on peut exprimer un désaccord sans être perçu comme un problème, où la confrontation d’idées est possible, où chacun connaît son rôle, ses responsabilités et ses marges de manœuvre.
Cette vision du collectif résonne particulièrement à une époque où les organisations cherchent à développer davantage d’autonomie, de coopération et d’intelligence collective.
Nous sommes le problème. Nous sommes aussi la solution.
Si je devais retenir une idée de ce livre, ce serait probablement celle-ci.
Hélène Schetting refuse les oppositions simplistes : les dirigeants contre les salariés ou les « salauds de patrons » contre les « enfoirés de salariés » pour reprendre sa formule, l’économie contre l’écologie, la performance contre l’humain.
Les réalités sont toujours plus complexes que les récits que nous construisons pour les expliquer.
Et c’est précisément ce qui rend cet ouvrage intéressant. L’autrice ne propose ni méthode miracle ni recette prête à l’emploi. Elle nous invite plutôt à regarder les paradoxes qui traversent nos organisations, à reconnaître les incohérences, à sortir des postures et à accepter de nommer ce qui ne fonctionne plus.
Au fil des pages, une idée revient régulièrement : les transformations échouent rarement pour des raisons techniques ; elles échouent souvent parce qu’elles oublient l’humain. Hélène Schetting le résume ainsi :
L’humain n’est pas une variable d’ajustement : c’est le moteur ou le frein de toute transformation.
Combien de projets de transformation ont échoué faute d’avoir réellement pris en compte cette réalité ? Combien d’organisations continuent à considérer l’humain comme une conséquence plutôt que comme une condition de réussite ?
Au fond, Putain de facteur humain nous invite à remplacer les discours par l’observation, les slogans par les faits et les certitudes par les questions ; à regarder ce qui se joue réellement derrière les mots, les labels, les indicateurs ou les intentions affichées ; à accepter que les problèmes complexes aient rarement des réponses simples et, surtout, à reconnaître que nous faisons tous partie de l’équation.
Car derrière la lucidité de l’analyse, le livre porte finalement un message profondément optimiste.
Celui que résume parfaitement Hélène Schetting : « Nous sommes le problème et la solution. »
Une conclusion qui, à mes yeux, vaut aussi bien pour les enjeux écologiques que pour les enjeux RH et qui explique sans doute pourquoi ce livre continue de résonner longtemps après qu’on en a tourné la dernière page.
