Article publié le 26 juillet 2026.
J’aime les livres qui apportent des réponses. Mais j’aime encore davantage ceux qui posent les bonnes questions.
C’est précisément ce que fait Putain de facteur humain : Burn-out, greenwashing, faux semblants… et si on parlait vrai ?, d’Hélène Schetting, publié chez GERESO en octobre 2025.
L’autrice, enseignante en management et dirigeante d’un cabinet spécialisé dans la conduite du changement, propose une réflexion à la croisée de l’écologie, du management, de la gouvernance, de la quête de sens, de la QVCT et des transformations organisationnelles.
Le point de départ du livre tient dans une idée attribuée à Hubert Reeves : cette tendance humaine à casser le thermomètre quand on a de la fièvre. Autrement dit : notre difficulté à regarder la réalité en face.
La réalité écologique. La réalité des organisations. La réalité du management. La réalité de nos contradictions.
À retenir : le “facteur humain” n’est pas un supplément d’âme dans les transformations. Il en est souvent la condition de réussite ou la principale cause d’échec lorsqu’il est ignoré.
Pourquoi ce livre parle directement aux RH
La grande force du livre est de refuser les silos. Là où les organisations séparent souvent QVCT, RSE, leadership, engagement, quête de sens ou transformation, Hélène Schetting montre que ces sujets sont liés par des mécanismes communs.
On y retrouve la même logique de court terme, la même obsession de la performance immédiate, la même difficulté à accepter certaines limites et la même tendance à repousser les problèmes plutôt qu’à les affronter.
Pour les DRH, dirigeants et managers, cette lecture résonne fortement avec les enjeux actuels de transformation RH, de management et de qualité de vie au travail.
Écologie et management : même difficulté à regarder le réel ?
À première vue, l’écologie et le management semblent appartenir à deux univers différents. D’un côté, les enjeux climatiques ; de l’autre, les enjeux humains dans l’entreprise.
Pourtant, le livre montre que les réflexes organisationnels se ressemblent : repousser les décisions difficiles, traiter les signaux faibles comme des irritants secondaires, préférer les indicateurs rassurants aux conversations inconfortables, confondre communication et transformation réelle.
Une question traverse alors l’ouvrage : à quoi consacrons-nous vraiment notre temps ?
Dans les organisations, le fameux “nous n’avons pas le temps” cache souvent autre chose : des arbitrages, des priorités et parfois des renoncements que l’on préfère ne pas nommer.
Cette réflexion vaut autant pour la transition écologique que pour les transformations humaines. À force de vouloir aller toujours plus vite, les entreprises multiplient les projets, les plans d’action, les indicateurs et les démarches de transformation. Mais prennent-elles encore le temps d’interroger le modèle lui-même ?
Traiter les symptômes ou les causes ?
Tout au long du livre, Hélène Schetting questionne notre tendance à traiter les symptômes plutôt que les causes.
Lorsque les collaborateurs s’épuisent, on déploie des actions de bien-être. Lorsque l’engagement baisse, on lance une enquête interne. Lorsque la marque employeur se fragilise, on renforce la communication. Lorsque les enjeux environnementaux deviennent plus pressants, on obtient un nouveau label.
Ces démarches peuvent être utiles. Mais elles deviennent insuffisantes lorsqu’elles évitent la question centrale : traitent-elles réellement les causes du problème ?
Cette réflexion rejoint les approches de l’Anact sur la qualité de vie et des conditions de travail, qui invitent à agir sur l’organisation du travail plutôt qu’à se limiter à des actions périphériques.
En matière de QVCT, c’est un point essentiel : la prévention ne peut pas reposer uniquement sur des dispositifs visibles. Elle suppose d’analyser le travail réel, les contraintes, les marges de manœuvre, les tensions et les modes de décision.
La bienveillance n’est pas l’évitement des conflits
La bienveillance est probablement l’un des mots les plus utilisés dans les organisations. C’est aussi l’un de ceux auxquels on fait dire le plus de choses différentes.
Hélène Schetting ne critique pas la bienveillance. Elle critique une déformation de la bienveillance : celle qui devient un prétexte pour éviter les conflits, contourner les conversations difficiles ou renoncer à l’exigence.
La vraie bienveillance suppose du courage : dire les choses, poser un cadre, aborder les sujets difficiles avec respect et accepter que l’humanité au travail ne signifie pas l’absence de désaccord.
Cette distinction est précieuse pour les managers. Car une organisation qui évite systématiquement les tensions finit souvent par produire davantage de non-dits, d’incompréhensions et de désengagement.
“L’entreprise n’est pas une famille”
Parmi les idées que le livre déconstruit, celle de l’entreprise comme une famille est particulièrement intéressante.
La formule se veut souvent rassurante : “Ici, nous sommes une grande famille.” Mais elle peut brouiller les rôles. Dans une famille, l’amour est inconditionnel. Dans l’entreprise, il existe un contrat, un projet, une mission collective, des responsabilités et des limites.
Lorsque l’entreprise se pense comme une famille, les désaccords peuvent devenir des trahisons, les conflits sont évités, la loyauté prend le pas sur la lucidité et les non-dits s’accumulent.
À l’inverse, l’ouvrage plaide pour un collectif adulte : un espace où l’on peut exprimer un désaccord sans être perçu comme un problème, où la confrontation d’idées est possible, où chacun connaît son rôle et ses marges de manœuvre.
Le facteur humain, angle mort des transformations
Les transformations échouent rarement uniquement pour des raisons techniques. Elles échouent souvent parce qu’elles oublient l’humain.
Les outils peuvent être pertinents. Les processus peuvent être bien pensés. Les indicateurs peuvent être cohérents. Mais si les personnes concernées ne comprennent pas le sens, ne disposent pas des moyens nécessaires ou ne peuvent pas discuter du travail réel, la transformation risque de rester en surface.
C’est aussi ce que rappellent les travaux de prévention des risques psychosociaux : l’organisation du travail, les exigences, l’autonomie, la reconnaissance et les relations professionnelles jouent un rôle majeur dans la santé au travail. L’INRS documente ces facteurs de risques psychosociaux et les leviers de prévention associés.
Pour les RH, le message est clair : remettre l’humain au centre ne consiste pas à produire un slogan. Cela suppose de regarder comment le travail se fait vraiment.
Nous sommes le problème. Nous sommes aussi la solution.
Si je devais retenir une idée de ce livre, ce serait probablement celle-ci : les réalités organisationnelles sont toujours plus complexes que les récits simplistes que nous construisons pour les expliquer.
Dirigeants contre salariés, performance contre humain, écologie contre économie, exigence contre bienveillance : ces oppositions rassurent parfois, mais elles empêchent souvent de penser correctement les situations.
Putain de facteur humain ne propose pas de méthode miracle. Et c’est précisément ce qui fait son intérêt. Le livre invite à regarder les paradoxes, à reconnaître les incohérences, à sortir des postures et à nommer ce qui ne fonctionne plus.
Au fond, il remplace les slogans par l’observation, les certitudes par les questions, les discours par les faits.
Et derrière la lucidité de l’analyse, il porte un message profondément optimiste : si nous faisons partie du problème, nous faisons aussi partie de la solution.
FAQ sur le facteur humain en organisation
Qu’est-ce que le facteur humain en entreprise ?
Le facteur humain désigne l’ensemble des comportements, arbitrages, émotions, représentations, relations et conditions de travail qui influencent la réussite ou l’échec d’une organisation, d’un projet ou d’une transformation.
Pourquoi le facteur humain est-il central dans les transformations ?
Parce qu’une transformation ne dépend pas seulement d’un outil ou d’un processus. Elle dépend aussi du sens donné au changement, de la qualité du management, des marges de manœuvre, de la confiance et de la capacité à discuter du travail réel.
Quel lien entre facteur humain, QVCT et management ?
La QVCT et le management interrogent directement les conditions dans lesquelles le travail est réalisé. Le facteur humain permet de relier santé au travail, performance, coopération, engagement et transformation organisationnelle.
À qui s’adresse le livre Putain de facteur humain ?
Il s’adresse notamment aux dirigeants, DRH, managers, consultants et professionnels de la transformation qui souhaitent interroger plus lucidement les pratiques managériales, la performance, la RSE et les contradictions organisationnelles.
