La meilleure façon qu’on ait trouvée jusqu’à présent de gérer de grands systèmes est de s’appuyer sur des indicateurs.
On a toutefois souligné le risque qu’il y a à « réduire » la réalité de toute organisation à un système d’indicateurs forcément incomplet : on remplace en effet le réel par un système simplifié virtuel que les décisions visent à optimiser.
Les décisions ne sont plus orientées sur la cible mais sur ce système virtuel tel qu’il apparaît aux décideurs. Il arrive alors que les décisions prises à mille kilomètres du lieu où elles s’appliquent peuvent paraître très à côté de la cible.
Or que fait-on depuis des décennies ? On réduit tout à des indicateurs et à des sondages :
La sécurité routière, l’aide sociale et la performance économique. La conduite des organisations, par exemple la fonction publique avec la RGPP (Révision Générale des Politiques Publiques), s’est transformée en un pilotage de quelques indicateurs très orientés gestion économique comme souligné dans le rapport récent remis au ministre du Budget en mars 2010: http://www.budget.gouv.fr/directions_services/sircom/rap_cornut_gentille_2010.pdf
La taille de l’organisation rend pourtant cette façon de faire indispensable.
Cependant le décalage entre l’optimisation du système virtuel et celle du système réel, l’organisation, est perçu de tous, l’encadrement de proximité (qui inclut les directeurs de sites), les syndicats et le personnel.
Quand ceux-ci mettent en doute la justesse ou la pertinence d’une décision, ils sont confrontés à une logique mécaniste ni disposée ni même capable de discernement entre les réalités ressenties et sa concrétisation abusive par les indicateurs.
Les directions pensent bien faire et agissent comme on leur dit de faire, en travaillant avec beaucoup de logique sur l’organisation réduite à des indicateurs. Les employés voient la réalité du terrain et ne peuvent comprendre en quoi les décisions prises répondent à l’intérêt général. D’où le divorce entre hiérarchies et employés propre à notre société et que les moyens informatiques ne font qu’accélérer, produisant le stress des uns et des autres et la perte de crédibilité du modèle de management actuel.
Par son approche, le management de bonne foi impose inconsciemment un diktat à apparence logique mais démontrant une absence de discernement quasi fanatique par son inflexibilité et son intolérance et donc aux conséquences révoltantes, démobilisantes et appauvrissantes.
On a ré-institué ce contre quoi Voltaire s’est battu toute sa vie et l’on génère de la schizophrénie administrative et citoyenne.
Comment sortir du piège de la technocratie ?
Il faut que les actionnaires, dirigeants et financiers voient l’impact de l’Etat d’Esprit et du Bien Etre dans son Travail sur la performance, donc compléter le tableau de bord de quantificateurs pouvant objectiver le subjectif.
Il faut aussi que les managers aient un guide sûr (Cartographie des états managériaux) pour savoir que faire pour agir sur l’état d’esprit des collaborateurs afin d’aligner leurs aspirations sur leurs perceptions et que le bien être et la qualité de vie au travail (sources l’ANACT et l’IRSST du Québec) soit un axe d’alignement de la Performance Globale de leur organisation (économique, qualité de service).
Les méthodes actuelles sont insuffisantes. C’est pourquoi a été développé l’indicateur « état d’esprit »* et l’IBET**, l’Indice du Bien Etre au Travail, fondés sur les théories des parties prenantes (TPP) et du Management socio économique. Celles-ci rendent compte de façon conventionnelle de l’économique et du social des organisations et sont donc compatibles avec le principe constitutionnel français du dialogue social, voir avec les recommandations du rapport STIGLITZ.
Victor Waknine
Associé Gérant de Mozart Consulting
A propos de Mozart Consulting :
MOZART CONSULTING est une structure indépendante de Conseil, d’Audit, d’Accompagnement et de Formation qui s’adresse aux Cadres Dirigeants, DRH et Managers pour les problématiques de STRATEGIE et MANAGEMENT de la Performance Ethique et Responsable des Entreprises et des Organisations. Celle ci place le Capital Humain au cœur et la satisfaction des besoins du Client au centre du dispositif de création de valeurs économiques, sociales et sociétales durables. MOZART CONSULTING développe son action en priorité sur la Performance Globale de l’Entreprise (économique & sociale) et sur la Qualité Globale des Organisations (service & qualité de vie au travail) qui constituent les axes stratégiques des entreprises et des organisations d’après la crise.
*Enseigné à l’ENA et au CEA dans le module sur les dangers conduit par Gilles Pelsy, X-Mines.
*Enseigné à l’École Centrale de Lyon et dans plusieurs autres écoles en France et en Suisse.
RUPERT (R.).- La réponse à la complexité avec la Boussole du management. AG1580, éd. Techniques de l’Ingénieur, traité L’Entreprise industrielle. janv.2005. Rédacteur en chef : Jean-François Vautier, Commissariat à l’Énergie Atomique.
**IBET , L’Indice du Bien Etre au travail : http://www.green-logistique.fr / http://www.carnetsdubusiness.com/