Comment garder le cap lorsque le monde devient de plus en plus flou ? Pour Claire Isnard, la clarté ne consiste pas à prétendre que l’on connaît toutes les réponses. Elle consiste à donner suffisamment de sens, de repères et de discernement pour permettre à chacun de continuer à agir.
Lors de la première édition d’Influence RH, Claire Isnard, ancienne Global Chief People & Organisation Officer et membre du comité exécutif de Chanel, a partagé son expérience du leadership dans l’incertitude. Elle en tire cinq enseignements pour les dirigeants, les managers et les DRH confrontés à des décisions difficiles.
Le leadership dans l’incertitude ne consiste pas à tout prévoir
L’incertitude n’est pas nouvelle. Dans la vie personnelle comme dans l’entreprise, une partie de l’avenir a toujours échappé à la planification. Mais le brouillard s’épaissit sous l’effet de plusieurs transformations simultanées : intelligence artificielle, transition démographique, dérèglement climatique, instabilité géopolitique et succession de crises plus localisées.
Les entreprises disposent de données, de plans stratégiques et de budgets. Pourtant, aucune « boule de cristal » ne permet d’anticiper toutes les interactions entre ces transformations.
Dans ce contexte, rechercher une clarté absolue serait illusoire. L’objectif du leader est plutôt d’apporter un éclairage qui aide le collectif à discerner, décider et agir. Il ne s’agit donc pas de supprimer le flou, mais de construire des repères suffisamment solides pour pouvoir le traverser.
Cette approche prolonge les principes déjà présentés dans l’article myRHline consacré au management dans l’incertitude : accepter de ne pas tout savoir, rester attentif aux signaux faibles et maintenir un dialogue ouvert avec l’équipe.
Chez Chanel, passer brutalement de la croissance à la prudence
Pour illustrer son propos, Claire Isnard revient sur une situation vécue chez Chanel. Après la crise sanitaire, la maison connaît plusieurs années de forte croissance. La Chine représente alors un moteur économique important, tandis que les plans stratégiques accompagnent l’ouverture de boutiques, le renforcement des capacités industrielles, la création, le recrutement et le développement des compétences.
La fonction RH construit un plan à trois ans destiné à répondre aux besoins immédiats tout en préparant l’avenir : nouveaux métiers, transformations démographiques, implantation géographique, décarbonation et évolution des compétences.
Le plan et son budget sont validés. Mais quelques semaines plus tard, le ralentissement observé en Chine et dans d’autres marchés conduit le comité exécutif à appliquer un principe de prudence. Les budgets doivent être revus et les investissements repriorisés.
Le problème ne consiste pas seulement à réduire des dépenses. Il faut expliquer ce changement à une équipe qui a travaillé pendant des mois sur une feuille de route ambitieuse, éviter de briser la confiance et préserver les investissements réellement stratégiques.
Cette expérience conduit Claire Isnard à distinguer cinq dimensions du leadership dans l’incertitude.
1. Revenir au sens avant de réduire les moyens
Une réduction uniforme des budgets peut sembler rapide et rationnelle. Elle risque pourtant de placer sur le même plan des dépenses secondaires et des investissements indispensables à la transformation de l’entreprise.
Avant de décider ce qui doit être abandonné, Claire Isnard recommande de revenir à la mission, à la raison d’être, à la vision de long terme et aux valeurs auxquelles l’entreprise refuse de renoncer.
Chez Chanel, trois priorités devaient rester protégées : la création et le produit, l’attention portée aux clients et l’engagement des collaborateurs. Ces fondamentaux devenaient une boussole pour réexaminer chaque ligne budgétaire.
Le sens ne supprime pas la contrainte financière. Il permet de hiérarchiser les décisions et d’expliquer pourquoi certains projets sont maintenus, transformés, reportés ou arrêtés.
2. Partager les incertitudes avant que la décision ne tombe
La transparence ne consiste pas à transmettre aux équipes chaque hypothèse formulée au COMEX. Elle consiste à expliquer régulièrement le contexte, les signaux observés, les questions encore ouvertes et les critères qui orienteront les décisions.
En associant progressivement les collaborateurs à la compréhension de la situation, le dirigeant évite l’effet de rupture provoqué par une annonce brutale. Il permet aussi aux équipes de proposer des solutions avant que toutes les options soient verrouillées.
Cette communication régulière nourrit la justice informationnelle. Dans un contexte incertain, les collaborateurs sont particulièrement attentifs à la façon dont les informations et les décisions leur sont présentées, comme le rappelle l’analyse myRHline sur la justice organisationnelle.
La recherche de la Dares montre également que les changements organisationnels présentent moins de risques pour les conditions de travail lorsque les salariés sont correctement informés et peuvent participer aux décisions qui les concernent.
3. Pivoter sans devenir une girouette
« Pivoter, oui, mais pas comme des girouettes. »
Changer de trajectoire n’implique pas d’abandonner la finalité stratégique. Il est parfois possible de conserver l’enjeu tout en repensant la solution, le calendrier ou le niveau d’investissement.
Claire Isnard prend l’exemple d’un projet de talent marketplace sur lequel l’équipe RH travaillait depuis deux ans. La contrainte budgétaire l’a obligée à reprendre le problème depuis le début. L’équipe a alors constaté qu’elle s’était progressivement focalisée sur une solution technologique et un partenaire, plutôt que sur le besoin stratégique à résoudre.
En réexaminant les processus, les synergies possibles avec la finance et les évolutions récentes de l’intelligence artificielle, elle a pu proposer une trajectoire moins coûteuse à court terme et potentiellement plus transformatrice.
La leçon est importante pour les projets RH : il ne faut pas confondre fidélité à un objectif avec fidélité à une solution. Une feuille de route peut changer sans que le cap soit abandonné.
4. Prendre soin de la résilience individuelle et collective
Les changements de priorité, les efforts non aboutis et les restrictions budgétaires créent de la fatigue. La résilience ne peut donc pas être réduite à une injonction demandant aux collaborateurs de supporter davantage de pression.
Le leader doit d’abord examiner sa propre posture :
- laisse-t-il encore une place au dialogue ?
- devient-il plus autoritaire sous l’effet de la pression ?
- quel impact sa communication produit-elle sur l’équipe ?
- dispose-t-il lui-même du recul nécessaire pour décider ?
Cette attention doit également porter sur la charge de travail, le désabusement, les émotions et les signes de fatigue. Le ministère du Travail identifie d’ailleurs le manque de clarté, l’incertitude sur les changements à venir, l’absence d’autonomie et la faiblesse du soutien collectif parmi les facteurs susceptibles d’alimenter le stress au travail.
Prendre soin des personnes ne signifie pas renoncer à l’exigence. Cela permet au collectif de rester capable de décider, d’apprendre et de produire dans la durée.
5. Préserver la capacité d’influence de la DRH au COMEX
Dans une période de prudence budgétaire, certains leviers semblent immédiatement disponibles : geler les augmentations, supprimer les bonus, reporter la formation ou ralentir les investissements managériaux.
Pour Claire Isnard, le rôle de la DRH est précisément d’empêcher que les décisions de court terme ne détériorent le contrat de confiance avec les collaborateurs.
Après une année pendant laquelle les équipes se sont fortement mobilisées, une dégradation du marché dont elles ne sont pas responsables ne peut pas automatiquement conduire à supprimer toute reconnaissance. La DRH doit éclairer le COMEX avec des données financières, mais aussi avec des informations sur le climat social, l’engagement, le moral, les compétences et les risques humains.
Cette influence doit également protéger les managers de terrain. Ils constituent la clé de voûte de l’organisation lorsque les priorités changent et que les équipes cherchent des repères.
La fonction RH ne se contente donc pas d’exécuter une décision budgétaire. Elle contribue à la qualité de l’arbitrage et à la cohérence entre les choix économiques, la culture de l’entreprise et les engagements pris envers les collaborateurs. C’est l’un des enjeux centraux de la transformation managériale portée par les RH.
Comment apporter de la clarté à une équipe dans l’incertitude ?
À partir de l’intervention de Claire Isnard, les dirigeants et les DRH peuvent structurer leur communication autour de six questions :
- Quels faits sont établis et quelles informations restent incertaines ?
- Quels sont les fondamentaux auxquels l’entreprise ne veut pas renoncer ?
- Quels critères seront utilisés pour effectuer les arbitrages ?
- Quelles décisions sont définitives, provisoires ou encore ouvertes ?
- Quelles marges de manœuvre sont laissées aux équipes ?
- Quand la situation et les décisions seront-elles réexaminées ?
Cette méthode ne promet pas une visibilité totale. Elle évite en revanche le silence, les certitudes artificielles et les changements de direction inexpliqués.
Elle rejoint les principes du leadership délégatif : donner un cap, créer de la confiance et laisser aux collaborateurs un réel pouvoir d’agir.
La clarté est une pratique de leadership
Dans l’incertitude, la confiance ne naît pas d’un dirigeant qui affirme tout maîtriser. Elle se construit lorsque celui-ci distingue les faits des hypothèses, explique ses critères de décision, reconnaît ce qu’il ignore encore et reste fidèle aux fondamentaux de l’entreprise.
La clarté ne supprime pas le brouillard. Elle donne au collectif suffisamment de repères pour continuer à avancer sans perdre le sens, la confiance ni l’énergie d’agir.
Questions fréquentes sur le leadership dans l’incertitude
Qu’est-ce que le leadership dans l’incertitude ?
Le leadership dans l’incertitude consiste à donner un cap, décider avec des informations incomplètes et préserver la confiance sans prétendre maîtriser toutes les évolutions futures.
Comment créer de la clarté sans avoir toutes les réponses ?
Le dirigeant peut distinguer les faits, les hypothèses et les inconnues, expliquer les critères d’arbitrage, préciser les priorités et annoncer quand la situation sera réévaluée.
Comment annoncer une réduction de budget aux équipes ?
Il est préférable d’expliquer le contexte, les principes utilisés pour prioriser les dépenses et les éléments que l’entreprise veut préserver. Les équipes doivent pouvoir comprendre la décision et proposer des modalités d’adaptation.
Quel est le rôle de la DRH en période d’incertitude ?
La DRH éclaire les décisions économiques avec des données sur les compétences, l’engagement, le climat social et la santé au travail. Elle protège également la cohérence entre les décisions immédiates, la culture et les engagements de long terme.