La gestion des temps et des activités occupe une place à part dans l’écosystème RH. Déjà largement déployée dans les entreprises, souvent assimilée à un marché stable et peu différenciant, la GTA connaît aujourd’hui un tournant. Travail hybride, complexification des organisations, nouvelles attentes des managers et des collaborateurs : les dynamiques à l’œuvre redéfinissent les contours et les ambitions de ce marché.
C’est le sujet qu’ont exploré Audrey Digonnat, CMO d’Asys, et Elodie Lamouroux, Senior Product Marketing Manager chez Lucca, lors d’une conférence animée par Christophe Patte (myRHline) au salon Solutions Ressources Humaines 2026. S’appuyant sur les résultats du benchmark GTA 2026 couvrant 12 solutions représentant plus de 70 % des parts de marché en France, les intervenantes ont livré une analyse précise de l’état du marché de la GTA.
En quoi la GTA est-elle à la fois mature et encore en forte évolution ? Quels critères différencient les solutions sur un marché apparemment stabilisé ? Comment préparer et sécuriser un projet de changement de GTA ? Éléments de réponse.
Marché de la GTA en 2026 : maturité réelle, mais hétérogène selon les briques
En pratique, la GTA ne forme pas un bloc homogène. Elle regroupe plusieurs briques fonctionnelles aux niveaux de maturité très différents.
La gestion des absences a atteint un vrai plateau. La plupart des éditeurs proposent des fonctionnalités comparables, avec peu de différenciation réelle. Le suivi des temps, en revanche, reste en forte croissance. Les évolutions technologiques et les contraintes réglementaires croissantes poussent les entreprises à s’équiper.
Sur le suivi des temps, j’ai l’impression que le sujet est enfin de plus en plus pris par les entreprises et on est encore en forte croissance sur ce segment. L’époque où on pouvait se satisfaire d’un fichier Excel et croiser les doigts pour ne pas avoir de contrôle, j’ai l’impression que c’est un temps qui a un peu révolu. Les entreprises qui font face à des litiges se retrouvent en forte difficulté si elles n’ont pas pris à bras-le-corps le suivi des temps.
La planification du temps de travail constitue le segment le plus dynamique. Des acteurs spécialisés ont bousculé l’offre existante et redistribué les cartes. Ainsi, selon les briques, la situation diffère radicalement : parler de « maturité globale » revient alors à effacer des réalités très contrastées.
La GTA : de l’administratif à la performance
La GTA a longtemps été perçue comme une sorte de marché de substitution, comparable à la paie : une obligation, mais pas une priorité. Ce positionnement est en train de changer.
C’est un marché qui est mature mais vraiment sous-exploité. Une GTA s’appuie sur un socle de données extrêmement précieuses, extrêmement riches, qui aujourd’hui sert évidemment à assurer la conformité, la paye, le suivi des activités. Mais elle pourrait avoir une dimension bien plus stratégique pour aider les managers, les RH, la direction à prendre des décisions éclairées et avoir plus de visibilité sur la performance RH et la performance opérationnelle.
Cette montée en puissance s’explique par plusieurs facteurs convergents. La fidélisation des talents place désormais la qualité des outils RH au cœur de la marque employeur. Un bulletin de paie erroné, une demande de congé validée en trois semaines, une application mobile dégradée : chacun de ces irritants détériore l’expérience collaborateur et, par ricochet, l’engagement. La productivité entre également dans l’équation. La GTA alimente les données qui permettent aux équipes RH de contribuer réellement à la performance business.
Travail hybride et organisations complexes : de nouveaux impératifs
22 % des salariés pratiquent aujourd’hui le télétravail régulièrement, contre 4 % avant la crise sanitaire. Cette transformation impose de nouveaux impératifs de pilotage.
La gestion du travail hybride dépasse largement la conformité réglementaire. Elle touche à l’équité entre populations — collaborateurs de bureau et collaborateurs de terrain — et à la capacité des managers à piloter à distance. Selon Elodie Lamouroux, le télétravail doit devenir un « non-sujet » pour les équipes RH, géré de façon fluide et automatique.
Au-delà du télétravail, les organisations font face à une complexification structurelle : flex office, recours à l’intérim, saisonnalité forte, déploiements multisite. Audrey Digonnat illustre avec l’exemple d’une coopérative agricole devant absorber 400 saisonniers en trois semaines. Dans ces contextes, la GTA devient un outil de continuité d’activité. Sa capacité à planifier sous contrainte, à intégrer les indisponibilités et à ajuster les plannings en temps réel devient donc décisive.
Comment distinguer les solutions sur le marché de la GTA en 2026 ?
Jusqu’à 40 points d’écart sur les fonctionnalités avancées
Comme le révèle le benchmark de la GTA 2026, les solutions affichent des niveaux comparables sur les fondamentaux : dossier collaborateur, self-service, gestion des absences. En revanche, sur les fonctionnalités avancées, les écarts atteignent jusqu’à 40 points entre éditeurs. Planification sous contrainte, gestion de règles spécifiques, couverture de secteurs réglementés : c’est sur ces sujets que les différences se creusent.
D’où le conseil central des deux intervenantes : creuser ce qui se passe « sous le capot », au-delà de la démonstration commerciale. Le calcul des heures supplémentaires et de leurs majorations en est un bon exemple : basique en apparence, mais dont la maîtrise peut être inégale.
UX, cybersécurité et projection : les critères décisifs
Trois critères s’imposent désormais dans les appels d’offres.
L’expérience utilisateur d’abord : l’UX constitue souvent le facteur différenciant final, et certaines solutions du marché accusent un retard notable sur ce point. La cybersécurité ensuite : les DSI s’impliquent de plus en plus dans le choix d’une GTA, notamment sur les sujets d’interopérabilité, d’API et de certifications. Enfin, la solidité de l’éditeur dans la durée : un projet GTA s’inscrit sur cinq à dix ans. L’évolutivité de la solution et la capacité d’accompagnement du partenaire pèsent autant que le niveau fonctionnel actuel.
Quelle place pour l’IA dans la gestion des temps et des activités ?
Comme dans l’ensemble de l’écosystème RH, le sujet de l’intelligence artificielle occupe une large place dans les discours des éditeurs. La réalité du terrain, confirmée par le benchmark myRHline, est plus nuancée.
L’IA n’est pas encore dans le cœur des solutions de GTA. Elle s’applique aujourd’hui à l’amélioration de l’adoption : chatbots, documentation enrichie, formation in-app. Chez Asys, la piste explorée est celle d’un LLM permettant au manager d’exprimer ses besoins en langage naturel, pour que l’IA les traduise en paramètres de planning. L’objectif est précis : lever les freins à l’adoption des outils de planification, trop souvent abandonnés au profit d’Excel.
Par ailleurs, l’innovation ne se résume pas à l’IA. Les avancées sur le badgeage physique illustrent des gains concrets pour les secteurs opérationnels.
Conseils d’experts pour lancer votre projet GTA
Comme nous l’avons vu, un projet GTA engage l’entreprise sur cinq à dix ans. Cette réalité appelle une méthode rigoureuse.
Premier impératif : impliquer l’ensemble des parties prenantes dès la phase de cadrage. La GTA n’est plus un projet exclusivement RH. Elle concerne les managers, les collaborateurs, la DSI et les enjeux RSE. Définir les besoins à horizon trois à cinq ans (fusions, internationalisation, nouvelles populations) conditionne la pertinence du choix d’éditeur. Deuxième recommandation : tester sur une population pilote avant tout déploiement généralisé. Des entreprises retiennent la solution la moins coûteuse à court terme, inadaptée à leurs besoins dans deux ans.
Troisième conseil : aller au-delà de la démonstration commerciale. Consulter les références clients, vérifier les fonctionnalités sur les cas d’usage spécifiques à son secteur, creuser les points qui ne se voient pas en démo. Enfin, évaluer la trajectoire de l’éditeur. Sur un projet aussi structurant, choisir un partenaire capable d’évoluer avec l’entreprise dans la durée constitue un critère de sélection à part entière.
Le marché de la GTA en 2026 a dépassé le stade de l’outil de conformité. Mature sur les fondamentaux, il se différencie fortement sur les briques avancées. Levier de productivité, de fidélisation des talents et d’aide à la décision, la GTA mérite d’être traitée pour ce qu’elle est devenue : une décision stratégique, à l’horizon des enjeux les plus structurants de la fonction RH.
