Et si les difficultés des managers ne venaient pas d’un manque de formation, mais d’organisations qui leur demandent de résoudre des contradictions qu’elles ne savent pas arbitrer elles-mêmes ?
Lors de la première édition d’Influence RH, Jérôme Friteau, directeur des relations humaines et de la transformation de l’Assurance retraite, a présenté une autre conception du développement managérial. Son objectif : sortir du modèle du manager idéal pour redonner aux managers une capacité réelle d’agir.
Cette démarche repose sur le management de la performance durable. Il ne s’agit plus uniquement d’atteindre le résultat attendu, mais de préserver ce qui permettra à l’organisation de rester performante demain : la santé, l’engagement, la coopération, la confiance et la qualité du collectif.
Les managers ne sont pas nécessairement insuffisamment formés
Jérôme Friteau reconnaît avoir longtemps partagé un réflexe fréquent dans les directions des ressources humaines. Lorsque les managers rencontrent des difficultés, la réponse semble évidente : leur proposer davantage de formations, de méthodes, d’outils et de modèles de leadership.
Pourtant, au fil des transformations menées et de ses échanges avec les managers, un autre diagnostic s’est imposé. Beaucoup sont compétents, engagés et déjà formés. S’ils se trouvent en difficulté, c’est parfois parce que l’organisation leur demande de concilier des objectifs impossibles à satisfaire simultanément.
Ce constat rejoint le rapport publié par l’Igas le 19 mars 2025. Celui-ci décrit des pratiques managériales françaises plus verticales et hiérarchiques que chez plusieurs voisins européens, une reconnaissance du travail plus faible et une formation des managers encore trop académique.
L’Igas souligne également qu’un management de qualité repose notamment sur la participation des salariés, une autonomie soutenue par la hiérarchie et la reconnaissance du travail accompli.
Des managers responsables de tout, mais décideurs de moins en moins
Pendant longtemps, la progression hiérarchique reposait sur une promesse implicite : plus une personne montait dans l’organisation, plus son pouvoir de décision augmentait.
Cette promesse fonctionne de moins en moins. Les managers restent responsables des résultats, de la transformation, de la santé des équipes et de la qualité du travail, mais ils peuvent avoir le sentiment de disposer de marges de décision toujours plus réduites.
Les injonctions se superposent :
- déléguer davantage tout en restant plus présent ;
- accélérer les résultats tout en préservant la santé ;
- développer l’autonomie tout en maîtrisant les risques ;
- individualiser les conditions de travail tout en renforçant le collectif ;
- faire respecter les processus tout en restant agile ;
- transformer l’organisation tout en rassurant les équipes.
Ces contradictions ne relèvent pas uniquement de la posture individuelle. Une injonction devient particulièrement problématique lorsque le manager ne peut ni l’arbitrer ni la mettre en discussion.
Le rôle du manager ne consiste donc plus à sélectionner une posture dans un catalogue de bonnes pratiques. Il consiste à arbitrer entre plusieurs postures en fonction du contexte, du travail à réaliser et de l’état du collectif.
Commencer par diagnostiquer l’organisation
Pour accompagner une communauté d’environ 1 600 managers répartis sur l’ensemble du territoire, la première tentation aurait pu être de créer immédiatement un nouveau parcours de formation.
L’Assurance retraite a préféré commencer par un diagnostic. Des rencontres ont notamment été organisées à Rennes, Marseille et Orléans afin d’examiner :
- les pratiques managériales réelles ;
- les tensions autour de la performance ;
- les limites d’un pilotage reposant uniquement sur des indicateurs ;
- les marges d’autonomie et de délégation ;
- les effets des systèmes de mesure sur la motivation individuelle et collective.
La question de départ a ainsi changé. Il ne s’agissait plus seulement de demander ce que les managers devaient apprendre, mais d’identifier ce qui, dans l’organisation, les empêchait parfois de bien manager.
Depuis 2025, le parcours « Manager la performance durable » est progressivement déployé auprès de 1 200 managers du processus retraite dans les Carsat de France, selon les informations communiquées par Jérôme Friteau.
Trois principes pour transformer la formation managériale
Ne pas inventer un nouveau manager idéal
Manager coach, agile, bienveillant, innovant, inclusif ou désormais « manager de la performance durable » : l’accumulation de modèles finit par devenir une injonction supplémentaire.
L’Assurance retraite a préféré définir un socle commun qui permette à chaque manager d’identifier son périmètre d’autonomie, ses marges de manœuvre et les délégations dont il dispose réellement.
Le management peut ainsi reposer sur une culture commune tout en restant une pratique individuelle. Chaque manager doit pouvoir construire son style et mobiliser son discernement en fonction de la situation.
Commencer par l’expérience plutôt que par la théorie
Le premier module ne commence pas par une définition de la performance durable. Il place les participants dans une situation de travail complexe : bureau virtuel, courriels, appels téléphoniques, sollicitations imprévues, aléas et décisions à prendre collectivement.
L’objectif n’est pas de piéger les managers, mais d’observer leurs réflexes. Dans l’incertitude, les comportements spontanés apparaissent souvent avant les convictions managériales affichées.
Le débrief permet ensuite de revenir sur les arbitrages, la qualité de l’écoute, la coopération, le rapport à l’urgence et les pratiques mobilisées.
Faire du manager l’auteur de sa transformation
Le module débouche sur un autodiagnostic. Il ne dit pas au participant quel manager il doit devenir. Il l’aide à répondre à une autre question : « De quoi ai-je besoin pour mieux manager ? »
Le manager n’est donc plus seulement l’objet d’une transformation décidée par la fonction RH. Il devient l’un de ses auteurs.
Premier combat : sortir du sprint permanent
Les organisations ont appris à accélérer face à une crise, un retard ou un objectif en tension. Mais être capable d’accélérer ne signifie pas être capable de durer.
Le management de la performance durable observe à la fois le résultat et les conditions nécessaires pour le produire :
- la charge et les rythmes de travail ;
- la fatigue et la disponibilité attentionnelle ;
- la coopération ;
- l’engagement ;
- la qualité du collectif.
L’analogie avec le sport de haut niveau est éclairante. Un athlète ne cherche pas à battre son record personnel chaque matin. Sa performance repose sur des cycles qui associent entraînement, compétition, récupération et respiration.
Une organisation qui demande à ses équipes de sprinter continuellement ne prépare pas la prochaine course. Elle consomme progressivement les ressources dont elle aura besoin pour la terminer.
L’Anact recommande de distinguer la charge prescrite, la charge réelle et la charge vécue, puis de créer des espaces réguliers pour rendre le travail visible et réguler les difficultés.
Deuxième combat : remettre le travail réel au centre
Les difficultés rencontrées dans une équipe sont parfois trop rapidement psychologisées. Si un résultat n’est pas atteint, on suppose que le collaborateur manque de motivation, que le manager manque de leadership ou que l’équipe résiste au changement.
Mais certaines difficultés proviennent du travail lui-même :
- des objectifs qui se contredisent ;
- des priorités qui changent trop rapidement ;
- des processus qui s’entrechoquent ;
- des moyens insuffisants ;
- un écart important entre le travail prescrit et ce qu’il faut réellement faire.
Le parcours de l’Assurance retraite intègre donc des ateliers de dialogue sur le travail. Le manager apprend à ne plus demander uniquement : « Qui ne fait pas ce qu’il faut ? », mais plutôt : « Qu’est-ce qui, dans notre travail, nous empêche collectivement de faire ce qu’il faut ? »
Cette distinction entre stratégie, indicateurs et travail réel se retrouve également dans la réflexion myRHline sur le pouvoir d’influence de la fonction RH.
Troisième combat : remettre de la conversation dans le management
Remettre de la conversation ne signifie pas ajouter des réunions ou du reporting. Il s’agit de créer de véritables échanges sur le travail, les difficultés, la charge, le ressenti et les arbitrages nécessaires.
Le parcours donne une place importante à l’observation, à l’écoute, au feedback et au dialogue sur la performance avec les collaborateurs comme avec la hiérarchie.
Une consultation de l’Anact publiée en juin 2025 apporte un éclairage complémentaire. Parmi plus de 2 600 répondants, 41 % déclaraient parler rarement ou jamais de l’organisation de leur travail. Lorsque ces discussions étaient régulières, 65 % estimaient qu’elles produisaient un effet favorable sur la qualité du travail. L’Anact précise que cette consultation ne constitue pas un sondage représentatif.
Le développement du feedback nécessite également de la pratique. Jérôme Friteau évoque notamment l’utilisation d’un outil fondé sur l’intelligence artificielle, permettant aux managers de s’entraîner sur des situations de terrain et de recevoir un retour personnalisé.
Quatrième combat : en finir avec le manager héros
Ce quatrième combat, revisité en réponse à une question de Christophe Patte, s’attaque à la figure du manager qui doit connaître toutes les réponses et résoudre seul chaque problème.
Dans beaucoup d’organisations, le manager est encore choisi parce qu’il était le meilleur professionnel de l’équipe. Cette expertise reste utile, mais elle ne suffit plus lorsque les problèmes deviennent multidisciplinaires, interdépendants et complexes.
L’intelligence collective ne consiste pas à réunir tout le monde jusqu’à obtenir un consensus. Le manager conserve sa responsabilité : il donne une orientation, pose le cadre, arbitre et tranche lorsque cela est nécessaire.
Sa valeur réside également dans sa capacité à créer les conditions permettant à la meilleure solution d’émerger du collectif. Cela exige davantage de leadership, pas moins.
Les premiers enseignements du parcours
Selon les résultats présentés par Jérôme Friteau, la session pilote du premier module a obtenu :
- une satisfaction globale de 8,71 sur 10 ;
- 86 % de managers estimant pouvoir appliquer prochainement les compétences acquises ;
- un taux de recommandation déclaré de 100 %.
Ces résultats constituent les premiers retours internes d’un module pilote. Ils ne suffisent pas encore à démontrer un effet durable sur les pratiques, la santé ou la performance. L’évaluation devra également observer l’évolution des comportements, des marges de manœuvre, de la charge et de la qualité du travail.
Le manager du XXIe siècle devra savoir changer de posture
La performance durable ne repose pas sur un modèle managérial définitif. Elle suppose de savoir adapter sa posture tout en expliquant les raisons de cette adaptation.
Le manager peut être :
- directif lorsque le cadre ou la justice sociale doivent être protégés ;
- participatif lorsque l’intelligence du collectif est supérieure à la sienne ;
- protecteur lorsque l’équipe est fragilisée ;
- exigeant lorsque le collectif dispose des ressources nécessaires pour progresser.
Le véritable talent managérial ne consiste donc plus seulement à savoir quoi faire. Il consiste à savoir ce qu’il faut préserver lorsqu’une décision est prise : la capacité d’agir, la confiance, le collectif, la santé et la possibilité d’être encore performant demain.
La fin du manager héros n’est pas la fin du leadership. Elle peut être le commencement d’un leadership plus lucide, plus collectif et plus attentif au travail réel.
Questions fréquentes sur le management de la performance durable
Qu’est-ce que le management de la performance durable ?
Le management de la performance durable cherche à atteindre les résultats actuels sans détériorer les ressources nécessaires à la performance future : santé, compétences, coopération, engagement, confiance et qualité du travail.
Pourquoi la formation ne suffit-elle pas à améliorer le management ?
La formation développe les compétences individuelles, mais elle ne corrige pas automatiquement des objectifs contradictoires, un manque de moyens, des processus incohérents ou une absence de marge de décision.
Qu’est-ce que le travail réel ?
Le travail réel correspond à ce que les personnes doivent concrètement faire pour atteindre les objectifs, en tenant compte des imprévus et des arbitrages. Il se distingue du travail prescrit dans les procédures, fiches de poste et indicateurs.
Pourquoi faut-il sortir du modèle du manager héros ?
Les problèmes contemporains sont souvent trop complexes pour être résolus par une seule personne. Le manager doit conserver sa responsabilité tout en organisant la coopération et l’intelligence collective.