Psychologie de l'incertitude : quand les principes de justice organisationnelle éclairent le management face au Covid-19

par La rédaction

A ce jour, ni les experts scientifiques, ni les autorités sont en capacité de réaliser des modélisations fiables sur l’évolution de la pandémie et ses conséquences systémiques. Après la sidération des premiers temps, place aux questionnements liées à une appréhension sur le « monde d’après », embarquant des émotions légitimes de peur et d’anxiété. L’absence de contrôle sur notre environnement, toujours présente, « contamine » également notre croyance en la justice du monde (1), nous permettant habituellement d’envisager notre environnement comme un ensemble suffisamment stable et ordonné pour y exercer un certain contrôle et contribution individuelle ayant du sens.  La croyance en la justice du monde sert d’importantes fonctions adaptatives, elle est considérée selon certains auteurs (2) comme une ressource personnelle permettant de surmonter les événements difficiles, en y intégrant du sens et en imaginant sa contribution personnelle.

 

Comment préserver une culture d’entreprise dans une dynamique d’éclatement des espaces et des ressources ?

Quels leviers les RH et Managers peuvent activer dans ce contexte inédit pour maintenir les liens sociaux et le sens au travail ? Éclairage issu de la recherche en psychologie de justice en contexte d’incertitude.

 

« L’incertitude élevée induite par cette situation oriente les individus vers une recherche de contrôle et de sens. Au travail, ce besoin s’actualise principalement dans la recherche de marqueurs de justice dans les relations et les procédures accompagnant les décisions. »

Une sensibilité et une attention accrues aux signaux de justice organisationnelle

Les recherches en psychologie de la justice ont mis en évidence que nos besoins de justice sont exacerbés en situation d’incertitude (3). Aussi, lorsque nous ne pouvons prévoir l’issue d’une situation, ou que celle-ci nous apparait comme négative, nous avons tendance à nous “rattacher” à des indices de justice liés à la manière dont nous sommes traités sur le plan relationnel, à la manière dont les informations nous sont communiquées et aux procédures employées pour prendre des décisions négatives.  Nous pouvons faire l’hypothèse d’une plus grande sensibilité des collaborateurs aux indices de justice pour évaluer la situation, en l’absence de repères sur son issue. Les formes de justice accompagnant la justice des résultats (justice distributive) sont :

    • Justice relationnelle : sommes-nous traités avec considération et respect ? percevons-nous des signes de confiance ? de disponibilité ? de sensibilité ?
    • Justice informationnelle : les informations utilisées pour expliquer une décision sont-elles : suffisamment claires ? transparentes ? transmises à temps ?  
    • Justice procédurale : les critères sur lesquels sont prises les décisions sont-ils : consistants ? représentatifs ? Puis-je faire entendre ma « voix » sur le processus décisionnel ?

Si ces signaux de justice sont perçus, les effets négatifs d’une situation défavorable sur nos émotions peuvent être atténués, l’évaluation de situation négative étant réactualisée, modérée par ces signaux favorables. A l’inverse, un sentiment d’injustice peut orienter les individus vers un processus (coûteux) de réparation d’un équilibre rompu, associé à une émotion de colère, une tendance à rechercher des explications externes, voire l’engagement dans des comportements de déviance ou violence organisationnelle (active ou passive) (4)

Quelles pratiques de management « justes » ?

Il est important de prendre conscience de l’importance des signaux de justice émis par la direction, les managers et personnels des RH, dans leur manière de composer avec cette situation complexe et imprévisible. Ces évaluations de justice – réalisées de manière quasi-automatique (heuristiques) – permettent aux collaborateurs de faire des évaluations de justice, et au-delà, d’inférer un niveau de confiance en la direction. 

 

Composante relationnelle de la justice

  • Rendre lisible les intentions emphatiques et marques de disponibilité, ce d’autant que les contacts avec les équipes sont distanciés. Il ne s’agit pas de marques forcées, « techniques » ou intrusives dans le travail de l’autre (signaux de défiance), mais d’une attention particulière portée à la qualité des relations et à la confiance, afin de maintenir le lien et l’engagement vers des objectifs partagés. Au-delà du « miroir écran » embarqué par la technologie, c’est la perception de l’intention de la rencontre qui compte pour atteindre son objectif. Puisque certains signaux (i.e., infraverbal) sont moins visibles qu’en format présentiel, les intentions de l’interaction ont tout intérêt à être explicites, comme les signaux de compréhension partagée.  Si le procédé technologique ne saurait strictement remplacer une rencontre physique, ce n’est pas pour autant que l’objectif ne peut être atteint à distance !
  • Prêter une attention aux vulnérabilités individuelles – ou “populations à risque” – participe au sentiment de justice. Pour autant, il semble complexe – voire hasardeux – de présager des limites et des forces de chacun. Dans ce contexte inédit, nous pourrions avoir des surprises ! La gestion des émotions et l’activation des ressources personnelles (i.e., résilience) est difficile à prévoir, les ressentis ne sont pas linéaires, et les vécus dépendent de plusieurs facteurs souvent invisibles. Ainsi, la régularité dans les interactions et l’envoi de signaux de disponibilités permettent d’atténuer ces angles morts. 

 

Composante informationnelle de la justice

En corolaire du traitement interpersonnel, les collaborateurs sont sensibles à la manière dont les informations sont communiquées (justice informationnelle), ce d’autant qu’il n’y a pas de maitrise du résultat.  

  • Accorder une importance à la temporalité des feedbacks: la gestion du timing est complexe car les informations officielles arrivent au compte-goutte… Toutefois, il est pertinent de prévoir des formats réguliers – même courts- pour informer les collaborateurs sur l’évolution de la situation et des mesures prises en charge par l’entreprise ; entendu que ces messages portent sur le sens collectif et ne traite pas de cas individuels, eux-mêmes feront l’objet d’un traitement personnalisé dans un second temps.
  • Communiquer de manière authentique et sensible : Bien qu’il existe des préoccupations légitimes de la direction sur le maintien des activités et l’équilibre financier, une communication sensible, centré sur le sens des actions – intégrant les réalités des activités- est plus pertinente qu’une communication obsessionnelle, centrée sur la menace, susceptible de contaminer le moral des équipes par voie de contagion émotionnelle négative (qui peut vite se rependre, même à distance).
  • Accepter qu’il n’y ait pas de réponses, ni de solutions immédiates: une manière de se défendre de l’incertitude est la recherche de réponses immédiates, renvoyant à un sentiment de maîtrise pour diminuer l’anxiété. Le rapport à l’information varie en fonction des individus, allant de l’actualisation du niveau de connaissance à une recherche active d’explications causales, voire de cibles à blâmer. En entreprise, s’il est important d’apporter les réponses nécessaires en temps et en heure, il l’est autant d’accepter de ne pas maîtriser tous les paramètres ni d’avoir toutes les réponses (et le dire) !

 

Justice procédurale

Dans les organisations, les décisions négatives ou difficiles à comprendre ont tout intérêt à être explicitées avec clarté, principalement sur les critères ayant permis d’y aboutir. Les recherches ont identifié ces 6 principes de justice procédurale (5). Les procédures sont habituellement perçues comme justes si elles  :

  • sont impartiales et exemptes de biais personnels (critère d’impartialité)
  • sont basées sur des informations exactes et précises (critère d’exactitude)
  • s’appliquent de la même manière à toutes les personnes concernées par la décision (critère de consistance)
  • présentent des opportunités de correction en fonction des nouvelles informations (critère d’adaptabilité ou de flexibilité)
  • prennent en considération les intérêts de tous les employés concernés par la décision (critère de représentativité)
  • suivent les normes éthiques et morales dans l’organisation (critère d’éthique)

Lorsque ces critères sont respectés, les collaborateurs sont plus enclins à évaluer les procédures aussi bien que l’autorité de manière positive.

Autoriser des voix d’expression des collaborateurs dans le processus décisionnel

Principe fondateur de la justice procédurale, la possibilité de donner son opinion personnelle – sa « voix » – sur la procédure permet d’exercer un contrôle sur le processus décisionnel. Lors de leurs nombreuses observations dans les cours de justice, des recherches ont montré quelle que soit l’issue de l’arbitrage, favorable ou défavorable, les justiciables acceptent mieux la décision finale et ils la considèrent comme plus juste lorsque le juge leur donnait la possibilité d’exprimer leurs points de vue sur la procédure en cours.

En entreprise, la possibilité de créer des espaces d’expression et d’initiatives individuelles pour faire évoluer une situation, une décision, est une précieuse ressource maintenir un sens dans l’action, à travers une contribution dans un collectif, éveillant également un sentiment d’appartenance dans ce contexte d’isolement…

 

En résumé

Si les RH et managers ne peuvent anticiper les conséquences de cette pandémie – étant eux-mêmes pris par cette tempête informationnelle et émotionnelle – ils peuvent en revanche agir sur ces pratiques de justice au quotidien, dont les vertus excèdent les efforts – et les risques excèdent les négligences.

Au-delà de solutions techniques ou clés en mains, l’application de justice interpersonnelle et procédurale constitue un agent actif pour la préservation de la qualité des relations humaines, dans une période où les liens sont menacés. Le sentiment d’isolement, ainsi que la stigmatisation, sont des facteurs de détresse psychologique rapportées dans les récentes recherches publiées sur les effets psychologiques de la mise en quarantaine (6).

Si l’action sur ces principes de justice constitue une voie d’apaisement pour traverser cette tempête avec plus de sérénité, ces vertus ne s’arrêtent pas aux portes de cette pandémie ! La justice organisationnelle est un puissant levier pour préserver un sens partagé et une confiance dans l’organisation et le manager, confiance nécessaire à la préservation de la vie sociale et économique de l’entreprise.

Alexandra Didry  

Docteure en psychologie et Directrice Scientifique / R&D, Performanse

Voir l’interview d’Alexandra : Analytics et recrutement : les recruteurs sont-ils amenés à disparaître ?

 

 

Références bibliographiques 

(1) Lerner, M. (1980). The belief in a Just World: A fundamental Delusion. Contemporary Sociology, 11(2): 236-237.
(2) Dalbert, C. (2001). The Justice Motive as a Personal Resource, Plenum, New York.

(3) Van den Bos, K. (2001). Uncertainty management : The influence of uncertainty salience on reactions to perceived procedural fairness. Journal of Personality and Social Psychology, 80, 931-941.

(4) Didry, A. (2008). De l’influence du sentiment d’injustice procédurale et interactionnelle à la prédiction de la colère-état et de la violence au travail. Thèse de doctorat, Psychologie. Université de Strasbourg.
(5) Leventhal, G. S. (1980). What should be done with equity theory? In K. J. Gergen, M. S. Greenberg, R. H. Willis (Eds.), Social exchange : Advances in theory and research (pp. 27-55). New York: Plenum.
(6) Brooks, S.K., Webster, R.K., Smith, L.E., Woodland, L., Wessely, S., Greenberg; N., & Rubin, G.J. (2020). the psychological impact of quarantine and how to reduce it : rapid view of the evidence. The Lancet.
 

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