Optimiser la gestion de la masse salariale

Investies de missions très différentes, la DAF et la DRH contribuent néanmoins toutes deux à une organisation pertinente de leur entreprise. Un objectif commun dont le pilotage de la masse salariale fait office de fil conducteur pour chacune de ces deux directions.

Sur fond de contexte économique toujours difficile, l’acquisition par les entreprises de nouveaux points de marges continuent de se situer davantage au niveau de la maîtrise des coûts et des gains de productivité. Une stratégie au cœur de laquelle l’optimisation de la gestion de la masse salariale trouve tout son sens, alors qu’elle représente l’un des principaux postes de charge de l’entreprise, la masse salariale est plus que jamais une variable économique et sociale clé de l’organisation.

Les entreprises ayant mise en place ce système, continuerons à adopter cette stratégie même en sortie de crise.

Pourquoi optimiser la gestion de sa masse salariale ?

Le pilotage de la masse salariale permet entre autre d’identifier les postes les plus coûteux pour l’entreprise, tout en apportant aux managers les éléments nécessaires à leurs différents arbitrages financiers (allocation des ressources, attribution des primes…). Du côté de la gestion sociale des ressources humaines, la masse salariale apporte un éclairage sur le climat social de l’entreprise. Piloter la masse salariale conduit à se pencher sur les grands équilibres sociaux de l’entreprise et par conséquent, sur les hommes et les femmes qui la composent.

Maitriser sa masse salariale : les concepts à connaître

Parmi les indicateurs connus :

L’effet de report, c’est l’incidence des augmentations appliquées au cours d’une période, sur l’évolution en masse de la période suivante. Par exemple, mesurer l’impact entre une augmentation en janvier sur les années suivantes.

L’effet de Noria mesure les glissements de la masse salariale dus aux différences de rémunérations entre les salariés sortis et entrés dans l’entreprise. Cela permet à l’entreprise de profiter du départ de certains salariés pour réduire sa masse salariale, sans qu’il n’y ait de modification de structure c’est-à-dire remplacer les partants par le même nombre de nouveaux, ceux qui partent en retraite ont du fait de leur ancienneté, des traitements plus élevés que les débutants qui leur succède dans la même catégorie.

La GVT (Glissement, Vieillissement, Technicité) :

– Glissement : augmentation de salaire sans modification de qualification. Généralement y sont intégrées les augmentations individuelles dues au rattrapage et au mérite. Certaines entreprises y ajoutent les augmentations collectives qu’elles soient générales ou catégorielles.

– Vieillissement : les gens vieillissent, ce qui demande une réévaluation de la masse salariale en (taux des primes d’ancienneté…).

– Technicité : c’est la modification des salaires liée au changement de qualification. Les salariés progressent en compétences pendant leur carrière, leur rémunération augmente.

Qu’en est-il de la rémunération dans la fonction RH ? Les résultats de l’enquête myRHline sont disponibles dans l’article salaire RH.

Pourquoi optimiser la gestion de sa masse salariale ?

Si l’évolution de la masse salariale est le fruit de certaines actions à court terme facilement prévisibles comme le recrutement ou la formation, elle est également affectée par des éléments structurels plus complexes à appréhender (ex. : l’effet de noria). Pour transformer la masse salariale en véritable levier de performance, il convient donc d’en maîtriser durablement la complexité organisationnelle, réglementaire, métier et système. Un processus qui suppose de structurer la fonction de pilotage de la masse salariale et de réaliser une gestion transverse opérée aussi bien par la DRH que par la DAF.

La masse salariale, une gestion à long terme

Une fois défini dans quelle mesure la masse salariale contribue à la performance de l’entreprise, il convient pour la DAF et la DRH de construire les scenarii de pilotage autour de différents modèles d’analyses et autres indicateurs. Si chacune de ces directions travaillent sur des données qui lui sont propres, sociales pour la DRH, financières pour la DAF, en revanche, les données de l’une auront presque systématiquement un impact sur les données de l’autre. A titre d’exemple, une nouvelle réglementation telle que la Loi Fillon sur la réduction des charges ou la TEPA, impacte aussi bien l’organisation sociale que financière de l’entreprise. La gestion de la masse salariale permet de croiser les données sociales et économiques autour de cette réglementation et d’en optimiser ainsi l’application. En réconciliant leur fonction autour du pilotage de la masse salariale, la DAF et la DRH contribueront ensemble à une organisation pertinente de l’entreprise et donc à la rationalisation des coûts.

Répondre dans le temps aux besoins des DAF et des DRH

Cette démarche doit s’inscrire dans la durée. A cet effet, la gestion de la masse salariale doit offrir souplesse et évolutivité pour être en phase avec les nouvelles contraintes organisationnelles, légales ou encore sociales. Raisons pour lesquelles le dispositif global de pilotage de la masse salariale doit reposer sur des outils performants, transverses et offrant des fonctionnalités évoluées d’analyses pour servir aussi bien les DAF que les DRH.

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