Absentéisme, santé mentale, usure professionnelle, maintien en emploi : la santé au travail ne peut plus être traitée comme un sujet périphérique. Pour les DRH, l’enjeu consiste désormais à construire une politique de prévention capable d’agir sur le travail et son organisation avant que les situations ne se dégradent.
Comment passer d’actions ponctuelles à une démarche durable ? Quel rôle confier au document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP), aux managers et au service de prévention et de santé au travail interentreprises (SPSTI) ? Pour Enjeux RH, myRHline a recueilli l’éclairage de Philippe Goj, président du CIAMT.
Les entreprises construisent-elles de véritables politiques de prévention en santé au travail ?
Philippe Goj : Oui, et je dirais même que ce changement s’accélère sous nos yeux. Le Datascope 2026 d’AXA France montre que l’absentéisme dans le secteur privé a augmenté de 50 % depuis 2019. En 2025, il a atteint un taux record de 4,8 %. Ces données disent quelque chose de très simple : ce que les entreprises faisaient auparavant ne suffit plus. Les directions le sentent.
Pendant des années, la santé au travail a surtout été reçue comme une obligation administrative : la visite à faire passer, le document unique à actualiser ou le médecin du travail à appeler lorsqu’un cas individuel posait problème.
Aujourd’hui, l’angle a changé. La loi du 2 août 2021 a renforcé la prévention au sein des entreprises et les missions des services de prévention et de santé au travail. Mais le vrai déclic vient aussi des entreprises elles-mêmes, qui voient les arrêts s’allonger, de jeunes recrues décrocher et leur attractivité s’éroder.
En pratique, les DRH ne sollicitent plus uniquement le CIAMT pour des situations individuelles. Ils nous demandent de plus en plus souvent de les aider à structurer leur politique de prévention. Toutes les entreprises n’en sont pas au même stade, et l’écart entre les organisations pionnières et les autres reste important, mais le mouvement est réel.
Cette évolution rejoint les enseignements de l’Observatoire des fragilités du travail 2026 de myRHline : la santé mentale, la fatigue cognitive, l’intensification du travail et la préparation des managers deviennent des sujets de pilotage stratégique.
Quels sont les quatre piliers d’une politique de prévention durable ?
Philippe Goj : Pour construire une démarche solide, je crois à quatre prérequis qu’aucune politique sérieuse ne peut contourner.
1. Un diagnostic des risques régulièrement actualisé
Le premier pilier est un diagnostic actualisé. Le document unique d’évaluation des risques professionnels n’est utile que s’il est considéré comme un outil de pilotage vivant, et non comme un formulaire à classer.
Sans état des lieux régulièrement révisé, l’entreprise agit à l’aveugle. Le DUERP doit permettre de relier les risques identifiés, les situations de travail concernées, les populations exposées et les actions à conduire.
2. Des priorités clairement définies
Le deuxième pilier est la priorisation, et c’est peut-être le plus difficile. La tentation est grande de vouloir tout traiter en même temps. Or trois chantiers menés jusqu’au bout produisent davantage d’effets que quinze actions engagées en parallèle puis abandonnées.
Choisir, c’est renoncer temporairement à certaines actions. C’est aussi ce qui distingue les politiques qui aboutissent de celles qui s’épuisent.
3. Une gouvernance identifiée
Le troisième pilier est la gouvernance. Qui décide ? Qui pilote ? Quels moyens sont alloués ? À quelle fréquence les résultats sont-ils examinés ?
Si aucun membre du comité de direction n’est clairement responsable du sujet, la santé au travail reste un dossier RH parmi d’autres. Elle passe alors au second plan dès que la pression augmente ailleurs.
4. L’engagement de la ligne managériale
Le quatrième pilier, probablement le plus déterminant, est l’engagement de la ligne managériale. Une politique conçue par les RH mais ignorée par les managers de terrain ne produit pas les résultats attendus.
Le manager est un capteur de signaux faibles et un relais de la culture de prévention. Il doit néanmoins être formé, disposer de marges de manœuvre et savoir vers qui orienter un salarié. Il ne peut pas se substituer à un professionnel de santé.
Pour compléter cette gouvernance, les DRH peuvent s’appuyer sur des indicateurs de santé au travail et des KPI adaptés, sans réduire la prévention à un tableau de bord d’absentéisme.
Quels risques de santé au travail sont encore pris en charge trop tard ?
La santé mentale et les facteurs organisationnels
Philippe Goj : Le risque le plus systématiquement traité tardivement est la santé mentale. Le rapport mondial publié le 22 avril 2026 par l’Organisation internationale du travail sur l’environnement psychosocial de travail estime que les risques psychosociaux sont associés à plus de 840 000 décès par an dans le monde et à une perte économique équivalente à 1,37 % du PIB mondial.
À l’échelle française, le Datascope d’AXA indique que les troubles psychologiques représentent 38 % des arrêts de longue durée en 2025. Chez les moins de 30 ans, ils sont à l’origine de plus de la moitié des arrêts longs.
Les directions ont massivement développé des lignes d’écoute, des applications, des sensibilisations et des baromètres. Ces dispositifs sont utiles, mais ils ne peuvent pas être isolés de l’examen des facteurs organisationnels : charge de travail, autonomie réelle, clarté des rôles, reconnaissance, qualité du management et capacité à discuter du travail réel.
La prévention durable repose sur cette articulation entre l’accompagnement individuel et la transformation collective. L’INRS rappelle d’ailleurs que la prévention des risques psychosociaux doit privilégier une démarche collective centrée sur le travail et son organisation.
Le Sénat a consacré, de février à juillet 2026, une mission d’information à la souffrance psychique au travail. Ses travaux se sont achevés le 8 juillet 2026 sans adoption des projets de rapport et de recommandations. Cette absence de rapport adopté ne retire rien au constat : la santé mentale au travail est devenue un sujet social, économique et politique majeur.
Sur myRHline, le podcast consacré à la santé mentale au travail montre également pourquoi une démarche crédible doit dépasser les actions ponctuelles et être portée par la direction comme par les managers.
L’usure professionnelle et la désinsertion
L’autre angle mort est l’usure professionnelle. Elle s’installe lentement, parfois pendant plusieurs années, jusqu’au moment où elle se traduit par un arrêt long, une restriction d’aptitude ou une inaptitude.
Selon les données internes communiquées par le CIAMT pour 2025, la tranche des 50-59 ans concentre plus du quart des 2 039 avis d’inaptitude prononcés par le service. Le délai moyen constaté entre la visite de préreprise et la déclaration d’inaptitude atteindrait 70 jours.
Ce délai représente une période pendant laquelle des actions de maintien en emploi peuvent encore être étudiées : adaptation du poste, modification de l’organisation, changement d’horaires, reclassement, formation ou mobilisation d’aides externes.
C’est aussi l’intérêt de la visite de mi-carrière : ouvrir le dialogue suffisamment tôt pour examiner l’adéquation entre le poste, l’état de santé et le parcours professionnel. Attendre l’approche de la retraite revient souvent à intervenir trop tard.
Comment faire du SPSTI un partenaire stratégique de la DRH ?
Philippe Goj : Le partenariat utile commence en amont. Lorsqu’un SPSTI est sollicité une fois la crise installée, il intervient surtout dans une logique de réparation. Cette intervention reste nécessaire, mais elle ne résume pas sa valeur.
Lorsque nous sommes associés à la conception d’un projet — déménagement, réorganisation, déploiement d’un nouvel outil ou intégration de l’intelligence artificielle dans certaines équipes — nous pouvons agir en prévention primaire, avant que le risque ne se constitue.
Il faut également cesser d’assimiler le service de santé au travail au seul médecin du travail. Comme le rappelle Service-Public.fr, les missions d’un SPST sont assurées par une équipe pluridisciplinaire. Celle-ci peut notamment réunir des médecins et infirmiers en santé au travail, des intervenants en prévention des risques professionnels, des ergonomes, des psychologues du travail ou des assistants sociaux.
Selon les données communiquées par le CIAMT, ses équipes ont accompagné en 2025 plus de 11 000 salariés dans une adaptation de poste, pour près de 3 600 entreprises adhérentes, et conduit environ 500 études de poste individuelles assorties de préconisations.
Ces interventions permettent aussi de constituer une lecture agrégée des fragilités et des leviers d’action : tendances en matière de santé mentale, troubles musculosquelettiques, expositions professionnelles ou restrictions d’aptitude.
Toujours selon le CIAMT, plus de 60 % des adaptations de poste réalisées en 2025 sont issues d’une demande directe du salarié, du médecin traitant ou de l’employeur. Ce chiffre montre que les acteurs de terrain peuvent solliciter le SPSTI comme un partenaire du maintien en emploi, et pas uniquement comme un intervenant mobilisé en aval.
La fiche d’entreprise établie par le SPSTI peut également alimenter le dialogue sur les risques professionnels. Elle ne remplace pas le DUERP, qui reste sous la responsabilité de l’employeur, mais elle aide à structurer l’état des lieux et les mesures de prévention.
Le partenariat suppose enfin de la régularité. Un point trimestriel structuré avec le SPSTI est plus utile qu’un échange annuel centré sur les cotisations. C’est dans la continuité que se construisent la confiance, la connaissance du travail réel et l’efficacité des actions.
Quelle priorité pour les DRH ? Inscrire la santé au travail à l’agenda du comité de direction
« Il faut faire passer la santé au travail du dossier RH à l’ordre du jour du comité de direction. C’est la priorité, et tout le reste en découle. »
Philippe Goj, président du CIAMT
Tant que la santé au travail reste rangée au rayon RH, elle est traitée avec les moyens d’un dossier RH, souvent insuffisants au regard de son impact réel. Or la santé d’une organisation est une donnée stratégique.
Une équipe en bonne santé recrute plus facilement, s’engage davantage, reste plus longtemps et traverse plus sereinement les transformations. À l’inverse, une organisation qui dégrade la santé de ses salariés en paie le prix en absentéisme, désinsertion professionnelle, perte de compétences, réputation employeur et risque juridique.
L’article 11 de la loi de financement de la Sécurité sociale pour 2026 prévoit notamment un malus sur les cotisations patronales d’assurance vieillesse et veuvage pour certaines entreprises d’au moins 300 salariés qui ne négocient pas sur l’emploi, le travail et l’amélioration des conditions de travail des salariés expérimentés, ou qui ne mettent pas en place de plan d’action annuel à défaut d’accord. Les modalités du malus doivent être précisées par voie réglementaire.
La santé et le maintien en emploi des salariés expérimentés ne sont donc plus des sujets périphériques. Ils deviennent des enjeux de dialogue social et de pilotage.
Mon conseil aux DRH est moins technique que politique : invitez votre service de prévention à présenter, au moins une fois par an devant le comité de direction, sa lecture des risques de l’entreprise. Le simple fait d’inscrire le sujet à l’ordre du jour peut transformer la culture de prévention. Le diagnostic, les actions et le suivi viennent ensuite.
FAQ : politique de prévention et santé au travail
Qu’est-ce qu’une politique de prévention en santé au travail ?
Une politique de prévention en santé au travail organise dans la durée l’identification des risques professionnels, leur priorisation, les actions destinées à les supprimer ou à les réduire, les responsabilités de chaque acteur et le suivi des résultats. Elle couvre la santé physique comme la santé mentale.
Quels sont les piliers d’une démarche de prévention efficace ?
Les principaux piliers sont un diagnostic actualisé, un plan d’action priorisé, une gouvernance identifiée, l’implication des salariés et de leurs représentants, l’engagement des managers, des moyens adaptés et un suivi régulier des résultats.
Quel est le rôle du SPSTI auprès de la DRH ?
Le SPSTI conseille l’employeur, les salariés et leurs représentants. Son équipe pluridisciplinaire peut contribuer à l’évaluation des risques, aux études de poste, à la prévention de la désinsertion professionnelle, au maintien en emploi et à l’accompagnement des transformations du travail.
Le SPSTI peut-il rédiger le DUERP à la place de l’employeur ?
Non. Le SPSTI peut fournir des observations, une fiche d’entreprise, des conseils et des données utiles. La réalisation du DUERP et la mise en œuvre des mesures de prévention restent sous la responsabilité de l’employeur.
Quels indicateurs présenter au comité de direction ?
Les indicateurs peuvent couvrir la fréquence et la durée des absences, les accidents du travail, les restrictions d’aptitude, les demandes d’aménagement, les alertes RPS, le turnover, la charge de travail et l’avancement du plan de prévention. Ils doivent être interprétés avec des données qualitatives sur le travail réel.
Propos recueillis par la rédaction de myRHline. Les chiffres relatifs à l’activité 2025 du CIAMT sont issus des données communiquées par l’organisation dans le cadre de cette interview.