Les augmentations accordées aux cadres ralentissent fortement en 2026. Selon Robert Walters, seuls 42 % des cadres interrogés ont bénéficié d’une revalorisation salariale depuis le début de l’année, contre 52 % en 2025. Dans le même temps, 73 % envisagent de changer d’emploi au cours des douze prochains mois.
Les cadres sont moins nombreux à avoir été augmentés en 2026. Et lorsqu’ils le sont, les revalorisations accordées restent souvent inférieures à leurs attentes.
Le constat dressé par Robert Walters dans son bilan de mi-année est clair : la proportion de cadres augmentés a chuté de 10 points en un an.
Cette modération salariale intervient dans un contexte paradoxal. Le marché de l’emploi cadre ralentit, les entreprises recrutent avec davantage de prudence et les candidats hésitent à prendre des risques. Pourtant, les intentions de mobilité progressent fortement.
La frustration salariale ne provoque donc pas nécessairement des départs immédiats. Elle installe cependant un nombre croissant de cadres dans une position d’attente, prêts à étudier une opportunité jugée suffisamment attractive.
Seulement 42 % des cadres ont été augmentés en 2026
Selon l’enquête Robert Walters, 42 % des cadres interrogés déclarent avoir bénéficié d’une augmentation depuis le début de l’année 2026.
Ils étaient 52 % dans la même situation un an plus tôt. La proportion de cadres augmentés recule donc de 10 points entre 2025 et 2026.
Cette baisse s’accompagne d’une concentration des revalorisations sur les niveaux les plus faibles :
- 76 % des cadres augmentés ont obtenu une hausse comprise entre 1 et 5 %, soit 11 points de plus qu’en 2025 ;
- 12 % ont bénéficié d’une augmentation comprise entre 6 et 10 %, soit 6 points de moins en un an ;
- 55 % considèrent que la revalorisation reçue est inférieure à leurs attentes.
Le niveau d’insatisfaction reste pratiquement stable. En 2025, 54 % des cadres estimaient déjà que leur augmentation était insuffisante.
« Les entreprises se montrent plus prudentes quant à leurs politiques salariales, en raison du contexte incertain et de leur situation économique. Si les cadres en sont conscients, ils n’en restent pas moins déçus. »
Des entreprises plus prudentes sur les salaires
La baisse des augmentations s’inscrit dans un ralentissement plus général du marché de l’emploi cadre.
Selon l’étude de rémunération 2026 de Robert Walters, le volume d’offres destinées aux cadres avait diminué de 23 % entre 2024 et 2025. Les intentions de recrutement avaient également été revues à la baisse.
Les entreprises continuent pourtant de rencontrer des difficultés pour identifier certaines compétences. Ainsi, 68 % d’entre elles se déclaraient encore préoccupées par la pénurie de talents et de compétences.
Le rapport de force ne s’est donc pas complètement inversé. Les tensions se concentrent davantage sur les fonctions stratégiques, les expertises rares et les profils capables d’être rapidement opérationnels.
Les entreprises deviennent par ailleurs plus exigeantes dans leurs recrutements. Elles recherchent le candidat répondant à l’ensemble de leurs critères, prolongent les processus de sélection et peuvent suspendre une embauche lorsqu’elles ne trouvent pas le profil considéré comme idéal.
Cette prudence se retrouve naturellement dans les politiques de rémunération. Les enveloppes d’augmentation sont plus limitées et davantage individualisées.
Une augmentation attendue de 2 % en interne, contre 9 % en changeant d’entreprise
Les projections publiées par Robert Walters en amont de l’année 2026 mettaient déjà en évidence un écart important entre la fidélité à l’employeur et la mobilité externe.
Le cabinet anticipait en moyenne :
- 2 % d’augmentation pour les cadres restant dans leur entreprise ;
- 9 % d’augmentation pour ceux rejoignant une nouvelle organisation.
Cet écart permet de mieux comprendre les intentions de mobilité observées à mi-année.
Lorsque les perspectives salariales internes sont limitées, changer d’employeur peut apparaître comme le moyen le plus rapide d’obtenir une revalorisation significative. La mobilité comporte pourtant un risque : période d’essai, changement de culture, perte de certains avantages ou incertitude sur la qualité du management.
Les candidats attendent donc une forme de « prime de risque » pour accepter de quitter une situation professionnelle stable.
Pour les entreprises, cette situation peut conduire à un paradoxe coûteux : refuser une augmentation de quelques points à un salarié expérimenté, puis devoir recruter son remplaçant avec un salaire plus élevé.
73 % des cadres envisagent de changer d’emploi
La modération salariale alimente fortement les envies de départ.
73 % des cadres interrogés déclarent souhaiter changer d’emploi dans les douze prochains mois. Parmi eux, 51 % envisagent de le faire avant la fin de l’année 2026.
Cette progression est spectaculaire. Lors de l’étude de rémunération publiée à la fin de l’année 2025, 52 % des cadres prévoyaient une mobilité en 2026.
En quelques mois, les intentions de changement ont donc augmenté de 21 points.
Ces déclarations ne doivent toutefois pas être interprétées comme une prévision de démissions. Une intention de mobilité peut recouvrir plusieurs réalités :
- consulter régulièrement les offres d’emploi ;
- mettre à jour son profil LinkedIn ou son CV ;
- répondre plus volontiers aux recruteurs ;
- participer à quelques entretiens ;
- attendre une opportunité réunissant de meilleures conditions.
Les cadres peuvent donc vouloir partir sans être prêts à accepter n’importe quelle proposition.
Un marché de l’emploi cadre devenu plus attentiste
Les intentions de mobilité progressent alors que le marché ralentit. Cette contradiction apparente contribue à créer un marché relativement atone.
Les entreprises recrutent moins et se montrent plus sélectives. Les cadres, de leur côté, restent ouverts aux opportunités mais hésitent à quitter leur poste lorsque le projet, la rémunération ou le management proposés ne représentent pas une amélioration claire.
Le nombre de professionnels à l’écoute du marché peut donc augmenter sans provoquer immédiatement une forte rotation des effectifs.
Pour les directions des ressources humaines, cette situation peut donner un faux sentiment de sécurité.
Un collaborateur qui reste dans l’entreprise n’est pas nécessairement un collaborateur fidélisé. Il peut simplement ne pas avoir encore trouvé d’opportunité suffisamment attractive.
Le risque est alors celui d’un désengagement progressif : moindre investissement, refus de nouvelles responsabilités, retrait dans les projets collectifs ou disponibilité accrue face aux sollicitations externes.
La rémunération pousse les cadres à négocier
Les cadres ne se contentent plus d’attendre la décision de leur employeur.
En 2026, 48 % des professionnels déclarent avoir essayé de négocier une augmentation plus importante lors de leur entretien, contre 39 % un an auparavant.
Les discussions salariales deviennent donc plus fréquentes, mais aussi probablement plus difficiles pour les managers.
Parmi les cadres ayant reçu une augmentation inférieure à leurs attentes, 56 % déclarent que leur rémunération les pousse à commencer ou à envisager sérieusement une recherche d’emploi.
Plus largement, 37 % des cadres interrogés indiquent que le sujet salarial leur fait sérieusement envisager un changement d’entreprise.
Le management reste néanmoins le premier critère de satisfaction professionnelle cité dans l’enquête de mi-année. Le niveau de rémunération et les avantages arrivent en deuxième position.
Les cadres ne quittent donc pas uniquement une entreprise pour gagner davantage. Ils cherchent aussi un meilleur management, des perspectives d’évolution et une organisation du travail répondant davantage à leurs attentes.
Une faible augmentation est-elle toujours vécue comme un manque de reconnaissance ?
Les cadres peuvent comprendre les contraintes économiques rencontrées par leur entreprise sans pour autant accepter une stagnation durable de leur rémunération.
La perception d’une augmentation dépend rarement de son seul montant. Elle repose également sur la manière dont la décision a été prise et expliquée.
Plusieurs questions sont susceptibles d’alimenter le sentiment d’injustice :
- Pourquoi certains collaborateurs ont-ils été augmentés et d’autres non ?
- Quels résultats ou compétences ont été pris en compte ?
- Quelle est la position du salaire par rapport au marché ?
- Existe-t-il des écarts entre des postes comparables ?
- Quelles sont les possibilités de progression à moyen terme ?
Une hausse limitée peut être entendue lorsqu’elle repose sur des critères transparents et qu’elle s’accompagne de perspectives crédibles.
À l’inverse, une décision opaque risque d’être interprétée comme un manque de reconnaissance, même lorsque l’entreprise dispose de contraintes budgétaires objectives.
La transparence salariale peut renforcer la fidélisation
L’étude montre que les entreprises restent insuffisamment préparées à la transparence des rémunérations.
52 % des cadres déclarent que leur employeur n’a engagé aucune démarche sur ce sujet.
Pourtant, 27 % des répondants indiquent qu’un engagement de leur entreprise en faveur de la transparence salariale renforcerait leur envie de rester ou leur engagement au quotidien.
L’étude de rémunération Robert Walters publiée quelques mois plus tôt révélait également que 65 % des cadres étaient favorables à davantage de transparence, tandis que 54 % des entreprises estimaient ne pas être prêtes.
La transparence salariale ne signifie pas nécessairement que les salaires individuels de tous les collaborateurs doivent être rendus publics.
Elle consiste notamment à rendre plus lisibles :
- les fourchettes de rémunération associées aux postes ;
- les critères utilisés pour fixer les salaires ;
- les règles d’attribution des augmentations individuelles ;
- les conditions de progression salariale ;
- les écarts de rémunération entre les femmes et les hommes ;
- les perspectives liées à une promotion ou à une mobilité interne.
Cette lisibilité réduit le sentiment d’arbitraire et facilite les discussions entre les managers et leurs collaborateurs.
Où en est la directive sur la transparence salariale ?
La directive européenne 2023/970 vise à renforcer l’égalité des rémunérations entre les femmes et les hommes pour un travail identique ou de valeur égale.
Les États membres devaient transposer cette directive dans leur droit national au plus tard le 7 juin 2026.
En France, les travaux de transposition se sont poursuivis en 2026. Le ministère du Travail indiquait notamment que les nouveaux indicateurs européens avaient vocation à remplacer l’actuel index de l’égalité professionnelle.
Les évolutions attendues concernent notamment :
- la communication d’une rémunération initiale ou d’une fourchette aux candidats ;
- l’interdiction de demander l’historique salarial d’un candidat ;
- l’utilisation de critères objectifs et non discriminatoires ;
- l’accès des salariés à certaines informations sur les rémunérations ;
- la publication d’indicateurs relatifs aux écarts de salaire ;
- la justification des différences de rémunération constatées.
Les entreprises ont donc intérêt à ne pas attendre la finalisation de la loi française pour travailler sur leurs classifications, leurs données et leurs processus.
Les alternatives à l’augmentation salariale ont leurs limites
Face à des enveloppes salariales contraintes, les entreprises peuvent activer d’autres leviers :
- primes et bonus ;
- intéressement et participation ;
- formation professionnelle ;
- mobilité interne ;
- flexibilité du travail ;
- télétravail ;
- avantages sociaux ;
- évolution des responsabilités ;
- reconnaissance managériale.
Ces dispositifs peuvent contribuer à la fidélisation, à condition de ne pas être présentés comme des substituts artificiels au salaire.
Une formation ne corrige pas durablement une rémunération située nettement en dessous du marché. Un jour supplémentaire de télétravail ne compense pas toujours plusieurs années sans augmentation. Un bonus ponctuel n’offre pas la même visibilité qu’une revalorisation du salaire fixe.
L’enjeu consiste donc à construire une politique globale et cohérente associant rémunération, conditions de travail, perspectives professionnelles et reconnaissance.
Quelles priorités pour les directions RH ?
Dans ce contexte, plusieurs actions peuvent être engagées par les directions des ressources humaines.
Analyser le positionnement des salaires
Les entreprises doivent identifier les collaborateurs et les métiers dont la rémunération s’est progressivement éloignée du marché.
Cette analyse doit intégrer le salaire fixe, la rémunération variable, les avantages et les perspectives de progression.
Identifier les populations présentant un risque de départ
Les données salariales peuvent être croisées avec l’ancienneté, les compétences critiques, les résultats des entretiens, les mobilités refusées et les difficultés de recrutement.
L’objectif n’est pas de retenir tous les salariés à n’importe quel prix, mais de comprendre où un départ pourrait fragiliser l’organisation.
Clarifier les critères d’augmentation
Performance, compétences, évolution du poste, positionnement dans la grille et situation du marché doivent être distingués et expliqués.
Une augmentation ne devrait pas dépendre uniquement de la capacité individuelle du salarié à négocier.
Former les managers
Les managers sont souvent chargés d’annoncer les décisions salariales sans disposer de l’ensemble des informations ou de la marge de manœuvre nécessaire.
Ils doivent être préparés à expliquer les arbitrages, à accueillir les réactions et à présenter des perspectives réalistes.
Préparer la transparence salariale
Les entreprises doivent fiabiliser leurs données, revoir leurs classifications et documenter leurs règles de rémunération.
La conformité réglementaire ne représente qu’une partie de l’enjeu. La transparence peut également devenir un levier de confiance, d’attractivité et de fidélisation.
Les entreprises ne doivent pas confondre présence et fidélité
La baisse des augmentations n’entraînera probablement pas une vague immédiate de démissions.
Mais elle augmente le nombre de cadres qui regardent ailleurs, répondent aux recruteurs et comparent leur rémunération avec celle proposée par le marché.
Dans un environnement économique incertain, certains attendront avant de partir. Cela ne signifie pas qu’ils ont renoncé à leur projet de mobilité.
Les entreprises ne doivent donc pas uniquement suivre leur taux de départ. Elles doivent aussi s’intéresser aux signaux plus faibles : baisse de l’engagement, demandes de mobilité, frustration exprimée lors des entretiens, refus de responsabilités ou difficultés à projeter les collaborateurs dans l’organisation.
La rémunération ne constitue pas le seul facteur de fidélisation. Elle reste néanmoins l’un des signes les plus visibles de la reconnaissance accordée par l’entreprise.
« Les cadres ne jugent plus seulement leur entreprise à l’aune des augmentations : ils attendent de la cohérence, de l’équité et de la visibilité sur leurs perspectives d’évolution. »
Les chiffres clés à retenir
- 42 % des cadres ont reçu une augmentation en 2026 ;
- 52 % avaient été augmentés en 2025 ;
- la proportion de cadres augmentés recule de 10 points ;
- 55 % jugent leur augmentation inférieure à leurs attentes ;
- 76 % ont obtenu une hausse comprise entre 1 et 5 % ;
- 73 % envisagent de changer d’emploi dans les douze prochains mois ;
- 51 % envisagent une mobilité avant la fin de l’année 2026 ;
- 48 % ont essayé de négocier une augmentation plus élevée ;
- 52 % déclarent que leur entreprise n’a engagé aucune démarche de transparence salariale ;
- 27 % seraient davantage incités à rester grâce à la transparence salariale ;
- les augmentations étaient estimées à 2 % en interne, contre 9 % en cas de changement d’entreprise ;
- le volume d’offres d’emploi cadre avait diminué de 23 % entre 2024 et 2025.
FAQ sur les augmentations des cadres en 2026
Combien de cadres ont été augmentés en 2026 ?
Selon Robert Walters, 42 % des cadres interrogés ont reçu une augmentation depuis le début de l’année 2026, contre 52 % en 2025.
De combien les augmentations des cadres ont-elles baissé ?
La proportion de cadres ayant reçu une augmentation a diminué de 10 points en un an, passant de 52 % en 2025 à 42 % en 2026.
Quel est le montant des augmentations accordées aux cadres ?
Parmi les cadres augmentés, 76 % ont obtenu une hausse comprise entre 1 et 5 %. Seuls 12 % ont bénéficié d’une augmentation comprise entre 6 et 10 %.
Les cadres sont-ils satisfaits de leur augmentation ?
Une majorité ne l’est pas. 55 % des cadres interrogés estiment que leur revalorisation salariale est inférieure à leurs attentes.
Combien de cadres envisagent de changer d’emploi ?
73 % des cadres interrogés déclarent envisager un changement d’emploi dans les douze prochains mois. Parmi eux, 51 % pourraient changer de poste avant la fin de l’année 2026.
Changer d’entreprise permet-il d’être davantage augmenté ?
Les projections Robert Walters pour 2026 estimaient l’augmentation moyenne à 2 % pour les cadres restant chez leur employeur, contre 9 % pour ceux rejoignant une nouvelle organisation.
La transparence salariale peut-elle fidéliser les cadres ?
Oui. 27 % des cadres interrogés déclarent qu’un engagement de leur employeur en faveur de la transparence salariale renforcerait leur envie de rester ou leur engagement professionnel.
Comment fidéliser les cadres sans forte augmentation ?
Les entreprises peuvent agir sur les primes, la formation, la mobilité interne, la flexibilité et les perspectives de carrière. Ces dispositifs doivent toutefois compléter une politique salariale cohérente et non masquer une rémunération durablement inférieure au marché.
Méthodologie : enquête Robert Walters réalisée auprès de plus de 300 cadres et entreprises en France au cours du deuxième trimestre 2026, toutes divisions confondues.
Sources : bilan des entretiens de mi-année 2026 et étude de rémunération 2026 Robert Walters.