Être honnête est certainement une qualité. Être optimiste aussi. Quant au bon sens, rares sont les employeurs qui revendiqueraient vouloir recruter des personnes qui en sont dépourvues.
Mais ces qualités peuvent-elles pour autant devenir des critères d’évaluation professionnelle ?
La Cour de cassation a eu à se prononcer sur cette question dans un arrêt du 15 octobre 2025. À l’origine du litige, un dispositif d’« entretien de développement individuel » mis en place au sein de la Société Laitière de Vitré. Parmi les « compétences comportementales groupe » utilisées pour évaluer les salariés figuraient notamment trois notions : l’optimisme, l’honnêteté et le bon sens.
Des mots parfaitement ordinaires dans le vocabulaire des entreprises. Ils le sont beaucoup moins lorsqu’ils deviennent des critères sur lesquels apprécier professionnellement un salarié. La Cour de cassation a ainsi validé leur remise en cause.
L’évaluation doit reposer sur des critères « précis, objectifs et pertinents au regard de la finalité poursuivie ». Or les juges ont considéré ces notions trop vagues et imprécises, susceptibles de donner lieu à une appréciation subjective. Ils ont également relevé leur « connotation moralisatrice », qui rejaillit sur la sphère personnelle.
La décision concerne des salariés en poste. Elle mérite pourtant d’être lue bien au-delà de l’entretien annuel. À l’heure où les soft skills occupent une place considérable dans les référentiels de compétences, les offres d’emploi et les entretiens de recrutement, elle pose une question essentielle : qu’évaluons-nous exactement lorsque nous prétendons évaluer une compétence comportementale ?
Quand les soft skills disent tout… et plus grand-chose
Le succès des soft skills repose sur un constat difficilement contestable : les compétences techniques ne suffisent pas à expliquer la réussite professionnelle.
Savoir travailler avec les autres, adapter sa communication, apprendre, gérer un désaccord ou faire face à une situation imprévue compte évidemment dans l’exercice de nombreux métiers. Les recruteurs ont donc progressivement élargi leur regard. Au diplôme, à l’expérience et aux savoir-faire techniques se sont ajoutées les compétences comportementales.
La difficulté apparaît lorsque la catégorie devient suffisamment large pour accueillir à peu près tout ce que l’entreprise considère comme désirable chez un collaborateur. Il faudrait être curieux, agile, enthousiaste, authentique, humble, positif, résilient, empathique, courageux, passionné, doté de leadership et, pourquoi pas, de bon sens.
À force d’allonger la liste, une frontière devient difficile à distinguer : celle qui sépare une compétence nécessaire à l’exercice d’un travail d’un jugement porté sur la personnalité de celui qui l’exerce.
Une compétence ne se résume pas à un adjectif
Prenons un grand classique du recrutement : le dynamisme. Le terme paraît suffisamment évident pour que personne ne ressente vraiment le besoin de le définir. Pourtant, que reconnaît-on chez un candidat lorsque l’on affirme qu’il est dynamique ? Sa rapidité d’élocution ? Son enthousiasme ? Le nombre de questions qu’il pose ? Sa capacité à prendre des initiatives ? Son énergie apparente ?
Deux recruteurs peuvent rechercher une personne « dynamique » tout en mettant derrière ce mot des comportements très différents. Une personne réservée pourra sembler peu dynamique à l’un quand l’autre verra chez elle une grande capacité d’action.
Le risque n’est donc pas seulement de mal définir le critère. C’est de croire que nous l’avons défini alors que nous avons simplement posé un adjectif.
Une compétence professionnelle peut être rattachée à des situations de travail et se manifester par des comportements que l’on peut, au moins en partie, observer. Une qualité personnelle est beaucoup plus facilement soumise à l’interprétation de celui qui évalue. Et plus le critère est flou, plus cette interprétation prend de la place.
Honnête dans la vie ou fiable dans son travail ?
L’honnêteté, expressément visée dans l’arrêt, illustre bien cette difficulté. Une entreprise peut attendre d’un salarié qu’il signale une erreur importante, transmette une information susceptible d’avoir un impact sur l’activité, respecte certaines règles ou alerte lorsqu’il constate une anomalie. Ces comportements ont une traduction professionnelle. Ils peuvent être décrits et reliés à des situations de travail.
Affirmer que l’on évalue « l’honnêteté » d’un salarié va plus loin. Le terme ne décrit plus seulement ce que la personne fait dans l’exercice de ses fonctions. Il dit quelque chose de ce qu’elle serait. Le même glissement peut s’opérer avec l’optimisme. Un manager peut devoir mobiliser son équipe dans une période difficile, présenter des perspectives malgré l’incertitude ou éviter d’amplifier inutilement les inquiétudes. Ce sont des comportements professionnels. Faut-il pour autant être optimiste pour les adopter ?
Un excellent manager peut avoir un tempérament pessimiste et savoir parfaitement accompagner son équipe. À l’inverse, un optimisme à toute épreuve n’est pas nécessairement une qualité lorsqu’une situation exige d’identifier lucidement les risques.
En recrutement, une frontière particulièrement fragile
L’arrêt ne concerne pas le recrutement et il serait abusif d’en tirer une interdiction générale de certaines soft skills dans les processus de sélection.
Le Code du travail pose néanmoins une exigence intéressante à rapprocher de cette décision. Son article L. 1221-6 prévoit que les informations demandées à un candidat doivent avoir pour seule finalité d’apprécier sa capacité à occuper l’emploi proposé ou ses aptitudes professionnelles et présenter un lien direct et nécessaire avec cet emploi ou l’évaluation de ces aptitudes.
Cela devrait nous inciter à regarder différemment certains briefs de recrutement. « Résilience ». « Curiosité ». « Leadership ». « Sens du collectif ». « Agilité ». « Esprit positif ». Ces mots ne sont pas nécessairement de mauvais critères. Mais ils ne deviennent pas de bons critères simplement parce qu’ils apparaissent dans une rubrique intitulée « soft skills ». Encore faut-il pouvoir expliquer pourquoi ils sont nécessaires au poste et surtout ce que l’on cherche concrètement à observer.
Demander de la résilience dit peu de choses. Identifier que le titulaire du poste devra régulièrement faire face à des refus clients, revoir ses priorités dans des délais courts ou gérer des situations émotionnellement difficiles précise déjà le besoin.
Rechercher « le sens du collectif » reste abstrait. Attendre d’un collaborateur qu’il partage certaines informations avec son équipe, sollicite l’expertise de ses collègues ou sache exprimer un désaccord sans dégrader la coopération donne davantage de prise à l’évaluation.
Le travail du recruteur consiste alors moins à déterminer si le candidat est résilient, curieux ou collectif qu’à comprendre comment il agit dans les situations où ces capacités deviennent nécessaires.
Quand les soft skills déplacent la subjectivité
C’est l’un des paradoxes de leur succès.
Les soft skills ont accompagné une critique légitime des critères traditionnels de recrutement. Un diplôme prestigieux ne garantit pas la performance. Dix années d’expérience ne signifient pas nécessairement dix années de progression. Un intitulé de poste renseigne imparfaitement sur ce qu’une personne sait effectivement faire.
Mais remplacer « Bac+5 et dix ans d’expérience » par « positif, authentique, humble et passionné » ne rend pas nécessairement la décision plus pertinente. Cela peut simplement déplacer la subjectivité.
Un candidat démonstratif pourra paraître plus motivé. Une personne extravertie donnera parfois davantage l’impression d’avoir du leadership. Celui dont les codes sociaux ressemblent aux nôtres sera plus facilement jugé « naturel » ou « authentique ». Plus le critère est flou, plus l’espace laissé à nos biais s’agrandit.
Revenir au travail réel
La solution n’est donc pas de bannir les soft skills du recrutement, mais de leur demander davantage.
Avant de retenir une compétence comportementale, il faudrait identifier les situations de travail qui la rendent nécessaire, puis définir les comportements attendus et seulement ensuite réfléchir à la manière de les évaluer.
Ce cheminement oblige à revenir à ce qui devrait être le point de départ de tout recrutement : le travail qui devra réellement être effectué.
Il permet également de construire des entretiens plus structurés. Plutôt que de demander à un candidat s’il se considère comme adaptable — question à laquelle on imagine difficilement quelqu’un répondre fièrement « absolument pas » — on peut l’interroger sur une situation précise dans laquelle ses priorités ont changé, sur la manière dont il a réagi et sur les conséquences de ses choix.
On ne prétend plus lire sa personnalité. On recueille des éléments permettant d’apprécier sa manière d’agir.
La décision de la Cour de cassation ne signe évidemment pas la fin des soft skills. Elle rappelle néanmoins qu’une qualité humaine désirable ne constitue pas automatiquement une compétence professionnelle pertinente.
La prochaine fois qu’apparaîtront dans un brief les termes « dynamique », « résilient », « positif », « authentique » ou « doté de leadership », une question pourrait donc suffire à faire le tri : À quel comportement professionnel concret reconnaîtrons-nous cette compétence ?
Si personne ne sait vraiment répondre, ce n’est peut-être pas le candidat que nous avons du mal à évaluer.
C’est notre critère qui est mal défini.
Sources :
Cour de cassation, chambre sociale, 15 octobre 2025, n° 22-20.716, publié au Bulletin.
Code du travail, art. L. 1221-6.
