Notifications, visioconférences, messageries instantanées, flux d’e-mails… L’hyperconnexion est devenue le quotidien de millions de salariés. Si le tout digital a ses avantages, il façonne aussi de nouveaux rythmes de travail, brouille les frontières vie pro et vie perso, et, finalement, s’impose comme un standard implicite de performance.
Comme le révèle l’étude VerbaTeam & ViaVoice « Salariés hyperconnectés : la déconnexion impossible ? », derrière la promesse d’efficacité organisationnelle, il y a une réalité plus contrastée où la santé et la cohésion sociale sont en jeu.
Quels sont les impacts réels de l’hyperconnexion sur la santé comme sur la productivité, individuelle et collective ? Pourquoi les managers se trouvent-ils au cœur du problème, mais aussi de la solution ? Quels leviers concrets s’offrent aux entreprises pour préserver les équipes ? Décryptage avec Flore Serré, directrice générale de VerbaTeam.
L’hyperconnexion, un défi collectif avant d’être individuel
L’hyperconnexion fait désormais partie intégrante de notre société. À tel point que cette disponibilité permanente est d’ailleurs considérée comme « normale », et, bien souvent, valorisée comme un signe de performance en ce qui concerne la vie en entreprise.
En parallèle, 65 % des salariés se déclarent dépendants aux écrans et une proportion quasi équivalente estiment que cette dépendance s’est aggravée ces dernières années.
Comme le souligne Flore Serré, nous sommes donc aujourd’hui dans une situation paradoxale vis-à-vis du digital, avec des bénéfices de la connexion continue qui masquent encore largement ses effets négatifs, pourtant tout aussi tangibles sur la santé physique et mentale des salariés.
Fatigue oculaire ou stress induit par les sollicitations incessantes ne constituent, en réalité, que la partie émergée de l’iceberg. Car les troubles musculosquelettiques (TMS), les perturbations du sommeil ou l’anxiété chronique sont — entre autres exemples — d’autres conséquences de l’hyperconnexion qui fragilisent la santé. Et, par ricochet, la capacité des personnes à rester concentrées et productives.
L’hyperconnexion peut avoir des conséquences délétères sur l’organisation. Elle peut entraîner des difficultés de concentration et des troubles du sommeil qui ont des répercussions sur la productivité. Dans les secteurs particulièrement à risque comme le BTP, l’industrie ou le transport, l’hyperconnexion peut être responsable d’une perte de vigilance des salariés qui peut se traduire par davantage d’accidents.
Ainsi, l’hyperconnexion a des effets documentés sur la santé physique et mentale des collaborateurs. Mais elle représente aussi un risque collectif pour la performance et le climat social au sein des entreprises.
Managers en première ligne : entre déni et devoir d’exemplarité
Contrairement à ce que l’on pourrait croire, les salariés les plus jeunes ne sont pas les seuls concernés par l’hyperconnexion.
En effet, comme le révèle l’étude VerbaTeam, la génération « sandwich » des 35-45 ans est la plus exposée (68%). Souvent managers ou cadres, ces collaborateurs doivent composer avec une double contrainte :
- satisfaire les attentes de leur direction, d’une part ;
- rester disponibles pour leurs équipes, d’autre part.
Une pression de part et d’autre qui les rend encore plus vulnérables face aux écrans et complique leur rôle de régulation. Et pour cause : comment incarner un droit à la déconnexion lorsqu’on ne parvient pas à l’appliquer pour soi-même ?
Pourtant, leur conviction tout comme leur exemplarité sont essentielles. C’est sur eux que repose la mise en œuvre du droit à la déconnexion :
- respect des plages de connexion ;
- rappel de l’importance des pauses ;
- délais raisonnables pour les demandes internes.
Dans la mesure où leur attitude conditionne les pratiques collectives et les attentes implicites au sein des équipes, la prévention doit donc aussi cibler cette population.
Il s’agit notamment de les sensibiliser à leurs propres usages, les former aux risques associés et les outiller pour accompagner leurs équipes. Faute de quoi, les initiatives de régulation risquent de rester théoriques. C’est-à-dire sans effets concrets sur les réalités quotidiennes des collaborateurs.
De la prise de conscience à l’action : quels leviers pour les entreprises ?
Dans les faits, 75 % des salariés souhaitent aujourd’hui un encadrement clair des sollicitations numériques. Or, dans la pratique, seuls 35 % estiment que leur entreprise agit réellement. Ce décalage traduit à la fois une attente forte et une certaine inertie organisationnelle.
Pour l’expliquer, Flore Serré apporte son éclairage sur les principaux freins.
En premier lieu, une méconnaissance du phénomène. En effet, beaucoup d’entreprises pressentent l’hyperconnexion mais ne savent pas la mesurer. Ensuite, l’absence d’indicateurs fiables et, par conséquent, de données objectives pour évaluer l’hyperconnexion. Autre frein, nous l’avons vu plus haut, une forme de déni de la part des managers qui sont eux-mêmes connectés en permanence, ne reconnaissent pas toujours leur propre dépendance au numérique ou qui ont du mal à en mesurer les conséquences. Et, enfin, un frein qui relève plutôt d’une approche pratico-pratique : par où commencer ?
Concrètement, les leviers d’actions s’organisent autour du triptyque suivant :
- Prévenir : rappel des plages de connexion et le droit à la déconnexion, formation des équipes ;
- Agir : application de ces règles, en encourageant l’exemplarité managériale et en posant des repères collectifs ;
- Soutenir : mobilisation de dispositifs existants comme l’accompagnement psychologique ou l’appui d’experts en addictologie lorsque des comportements problématiques apparaissent.
Certaines entreprises montrent déjà la voie. Je pense par exemple à une grande enseigne du luxe où chaque salarié reçoit chaque mois un bilan individuel de son usage des outils collaboratifs. Ces bilans permettent de prendre conscience des habitudes de connexion, de mesurer les flux de messagerie et de savoir s’il y a des connexions le soir. On observe aussi des démarches similaires dans la téléphonie, avec des formations spécifiques sur l’hyperconnexion et les troubles de l’attention, un questionnaire d’autodiagnostic pour situer son niveau de dépendance, et l’élaboration de chartes collectives.
En d’autres termes, il ne s’agit pas de révolutionner l’organisation. Mais plutôt de :
- comprendre le risque que fait peser l’hyperconnexion sur la santé (physique et mentale) des collaborateurs et le collectif ;
- appréhender la place des managers dans la prévention et l’animation des discussions à l’échelle de l’équipe ;
- déployer des mesures concrètes pour répondre à une attente marquée des équipes.
Pour accompagner cette transformation, VerbaTeam met à disposition des solutions innovantes de prévention santé et de QVCT, au service de l’essentiel : la santé des collaborateurs.