Près de 200 leaders formés à l’intelligence artificielle. Une satisfaction de 4,7 sur 5. Des participants qui repartent plus confiants. Sur le papier, le programme est un succès. Pourtant, Julie Rawinski se pose une question : qu’est-ce que ces dirigeants vont réellement faire différemment ?
Pour le premier pitch de The HR Influence Event, organisé le 22 septembre 2026 à Paris par myRHline et Tomorrow Theory, Julie Rawinski, Talent Management Director pour la région EurAsia chez Medtronic, a partagé une expérience qui interroge directement les pratiques RH. Former les dirigeants à l’IA constitue une première étape. Créer les conditions pour qu’ils l’utilisent et transforment leur façon de travailler en constitue une autre.
« Apprendre n’est pas adopter. »
Julie Rawinski
Former près de 200 leaders à l’IA dans plus de 40 pays
L’histoire commence à l’été 2025. Le président de la région EurAsia de Medtronic fixe une ambition : permettre aux leaders de comprendre l’intelligence artificielle et, surtout, d’en tirer profit dans leur activité.
Le périmètre donne la mesure du défi. Près de 200 leaders sont concernés, répartis dans plus de 40 pays. Leurs métiers, leurs environnements et leur maturité face à l’IA diffèrent. La technologie, elle, continue d’évoluer.
Très vite, l’équipe identifie un enjeu qui dépasse l’acquisition de connaissances techniques. Les dirigeants doivent apprendre à repérer les opportunités pertinentes, à prendre des décisions responsables et à expérimenter sans attendre de tout maîtriser.
Pour Julie Rawinski, la question devient alors celle du jugement : comment aider les leaders à exercer leur responsabilité dans un environnement transformé par l’IA ? La contribution RH s’élargit. Elle porte sur la préparation des dirigeants à décider, à agir et à accompagner leurs équipes.
Une académie immersive, construite autour des réalités métiers
Medtronic conçoit avec l’INSEAD l’EurAsia AI Leadership Academy. Le dispositif repose sur quatre jours en présentiel, avec cinq cohortes entre Paris, Abu Dhabi et Singapour. Selon Julie Rawinski, quatre mois séparent le mandat initial du lancement de la première cohorte.
Ce choix du présentiel est assumé. Un programme virtuel aurait facilité le déploiement à grande échelle. L’équipe privilégie la qualité des interactions, les conversations et l’apprentissage entre pairs.
Le parcours conduit progressivement les participants de la prise de conscience à la compréhension, puis à la conviction, à l’action et à l’appropriation. Le troisième jour, un laboratoire pratique leur permet d’expérimenter les outils internes de Medtronic.
Cette articulation entre compréhension et pratique rejoint les enjeux de la formation à l’intelligence artificielle en entreprise. Ici, chaque participant travaille à partir de ses propres problématiques professionnelles. Julie Rawinski rapporte que 35 cas d’usage business ont été développés à l’issue du programme, avant d’alimenter une bibliothèque plus large d’opportunités.
Quatre facteurs qui ont soutenu le programme
- Un engagement visible de la direction. Le président de région ouvre les cohortes, relie le programme aux priorités stratégiques et participe intégralement à l’une d’entre elles. Il accepte lui aussi de redevenir apprenant.
- Un travail sur le leadership. Les participants apprennent à poser de meilleures questions, à identifier les possibilités et les limites de l’IA, et à avancer malgré l’incertitude.
- Un ancrage dans les enjeux business. Les échanges partent des métiers, des activités et des difficultés concrètes des participants.
- L’apprentissage entre pairs. Les discussions entre leaders commerciaux, fonctionnels et opérationnels se poursuivent pendant les pauses, les repas et les trajets
Des résultats encourageants, mais pas encore une preuve d’adoption
Les résultats présentés par Julie Rawinski témoignent d’une évolution importante des perceptions après l’académie :
- 4,7 sur 5 de satisfaction globale ;
- 72 % des participants jugeant l’expérience excellente ;
- 94 % se déclarant capables de conduire un changement lié à l’IA après le programme, contre 32 % avant ;
- 98 % déclarant comprendre l’IA et pouvoir en expliquer la pertinence pour leur activité ;
- 97 % se sentant capables d’identifier les domaines dans lesquels ils pourraient créer de la valeur.
Ces données, issues des évaluations rapportées lors du pitch, mesurent notamment la confiance et la compréhension déclarées. Elles ne démontrent pas, à elles seules, une transformation durable des pratiques.
C’est précisément le point de bascule du témoignage de Julie Rawinski. Les certifications et les questionnaires attestent du chemin parcouru pendant la formation. Mais ils laissent une question ouverte : que se passe-t-il au retour dans les équipes ?
Le projet entre alors dans une nouvelle phase : faire passer les dirigeants de l’apprentissage à l’adoption de l’IA.
Inscrire l’adoption de l’IA dans les objectifs annuels
La première réponse est individuelle. Les leaders sont invités à formaliser un engagement personnel lié à l’IA et à l’intégrer dans leurs objectifs annuels.
Chaque engagement doit correspondre à une action concrète et contribuer à au moins l’une des trois priorités de la région : davantage d’efficacité, davantage de simplicité ou une meilleure expérience client.
L’équipe RH organise un suivi trimestriel. Qu’est-ce qui a été testé ? Quels résultats ont été obtenus ? Quels obstacles sont apparus ? Que faut-il essayer ensuite ? Ce suivi permet de documenter les expérimentations et d’identifier celles qui pourraient être utiles à d’autres équipes.
Un exemple : gagner du temps pour exercer son rôle de leader
Julie Rawinski cite le cas d’un leader commercial qui consacrait du temps à analyser un tableau de bord Power BI, puis à reformuler les informations pour ses différents interlocuteurs.
En utilisant Copilot pour automatiser une partie de ce travail, il aurait gagné, selon le retour d’expérience présenté, 25 minutes par jour, et son équipe plus d’une heure par jour.
L’intérêt réside aussi dans l’usage du temps libéré. Ce leader le consacre davantage aux échanges avec son équipe et à la prise de décision. L’expérimentation touche ainsi au contenu même de son travail de manager.
Ce résultat illustre un cas particulier rapporté pendant le pitch. Il ne constitue pas une mesure du gain moyen obtenu par l’ensemble des participants.
Relier les expérimentations pour transformer l’organisation
Les engagements individuels s’accompagnent d’initiatives stratégiques portées par l’équipe de direction régionale. Parmi les sujets évoqués : la planification des ressources, la réponse aux appels d’offres, l’exploitation de la connaissance client et l’automatisation de processus chronophages.
La répartition des responsabilités reste claire : les leaders business portent les résultats. Les RH organisent les conditions favorables à l’adoption et à l’apprentissage collectif.
En analysant les engagements, l’équipe découvre également que plusieurs dirigeants travaillent sur des problèmes similaires, souvent de manière isolée. Le besoin devient celui de la circulation des expériences. Trois mécanismes sont alors mis en place :
- Des groupes d’apprentissage entre pairs, pour réunir les leaders confrontés aux mêmes difficultés et partager les essais, les réussites et les échecs.
- Un réseau d’AI Champions, composé de relais locaux chargés d’accompagner les usages, de diffuser les bonnes pratiques et de faire remonter les obstacles.
- Des séquences « Leader in Action », intégrées aux réunions trimestrielles de leadership pour rendre visibles les expérimentations et leurs enseignements.
L’académie se prolonge ainsi dans une communauté d’apprentissage. Les participants disposent d’occasions régulières de confronter leurs pratiques et de faire progresser leurs projets.
Pour les RH, l’influence se joue aussi après la formation
Le retour d’expérience de Julie Rawinski invite les directions RH à prolonger leur action au-delà du déploiement d’un programme. Identifier ce qui bloque, connecter les personnes confrontées aux mêmes problèmes, créer la confiance nécessaire pour essayer : ces activités participent directement à la transformation.
La formation conserve toute sa place. Mais son effet dépend aussi de ce que l’organisation permet ensuite : du temps pour expérimenter, des objectifs concrets, un suivi et des espaces de partage.
Cette contribution aux pratiques et aux décisions fait écho à une autre intervention de l’événement, dans laquelle Élise Moron invitait les RH à éclairer les décisions business.
Chez Medtronic, l’expérience présentée par Julie Rawinski dessine une continuité entre développement des compétences, responsabilité managériale et apprentissage collectif. Former près de 200 leaders constituait un défi. Les aider à faire évoluer leurs pratiques ouvre un chantier qui se poursuit dans la durée.
Qui est Julie Rawinski ?
Julie Rawinski est Talent Management Director pour la région EurAsia chez Medtronic depuis juillet 2025. Elle a rejoint l’entreprise en 2015 et y a exercé plusieurs responsabilités : formation et projets RH, recrutement pour la France et la Suisse, HR Business Partner, puis développement des talents à l’échelle EMEA.
Auparavant, elle a travaillé au sein de Johnson & Johnson et de Janssen sur des missions de recrutement, de formation et d’accompagnement des transformations. Son parcours relie ainsi les enjeux opérationnels RH au développement des managers et des organisations.
Elle a participé à la première cohorte de l’EurAsia AI Leadership Academy, tout en contribuant au projet. Une double expérience, comme participante et membre de l’équipe projet, qui nourrit le témoignage partagé lors de ce premier pitch.
Retrouvez Julie Rawinski sur LinkedIn.
Article réalisé à partir du pitch de Julie Rawinski à The HR Influence Event et des éléments de parcours qu’elle partage sur LinkedIn. Les résultats du programme et les gains cités sont ceux rapportés lors de son intervention.