On parle beaucoup d’épanouissement au travail. Mais qu’en est-il des actions réellement mises en place par les entreprises pour favoriser l’émergence de ce sentiment chez les collaborateurs ? En pratique, bon nombre d’entre elles restent accessoires. En effet, avant d’ajouter des dispositifs ou de multiplier les initiatives, les RH doivent dépasser les idées reçues et mieux tenir compte des trajectoires individuelles.
Nouvel éclairage sur le sujet pour adapter l’accompagnement, sans céder au « one size fits all ».
Épanouissement professionnel : définition et indicateurs
Qu’est-ce que l’épanouissement professionnel ? Il s’agit d’un sentiment d’éclat, de plénitude, induit par l’exercice de sa profession, de son métier (définitions issues du Petit Robert, éd. 2020). La notion d’épanouissement professionnel est notamment alimentée par 3 dimensions clés :
- le sens, c’est-à-dire la compréhension de l’utilité de son travail ;
- la progression, à travers le développement continu des compétences ;
- le lien social, facteur de motivation et de sentiment d’appartenance.
Dans les faits, l’épanouissement en contexte professionnel s’observe plus qu’il ne se mesure. À titre d’exemple, un collaborateur épanoui :
- manifeste une envie d’apprendre ;
- progresse de manière visible ;
- se montre motivé ;
- prend plaisir à se rendre au travail ;
- exprime de la fierté pour son métier ou ses réalisations.
À l’inverse, l’absence d’épanouissement peut conduire à l’ennui (bore-out) ou à la surcharge (burn-out), avec des répercussions qui dépassent le cadre professionnel : déprime, troubles du sommeil, douleurs somatiques…
Favoriser l’épanouissement au travail : casser les mythes
En ce qui concerne l’épanouissement professionnel, les idées reçues ont la vie dure. Et ce, souvent au détriment d’une politique RH structurée. Pour éviter de tomber dans le piège des mesures, ou moults dispositifs, accessoires, mieux vaut donc tordre le cou à quelques mythes encore trop présents.
« L’épanouissement, c’est du bien-être » |
L’épanouissement professionnel est à ne pas confondre avec le sentiment de bien-être au travail. Il ne s’agit pas de l’état de confort, de sécurité et d’équilibre. Plutôt, il s’agit d’un sentiment d’accomplissement de soi, une notion plus large. |
« L’épanouissement se mesure par la satisfaction » |
Un collaborateur peut être satisfait et avoir son potentiel profondément sous-employé. |
« Les managers sont les principaux moteurs de l’épanouissement » |
En réalité, ils en sont plutôt les médiateurs. S’il manque de moyens et de soutien, ils deviennent un « goulot » malgré eux. |
« Les collaborateurs épanouis restent » |
Dans les faits, ils restent …sous réserve que l’organisation reste cohérente avec leurs aspirations. Une réorganisation ou un changement de manager mal préparés, et l’épanouissement peut diminuer. |
5 stades d’épanouissement : un autre regard sur la trajectoire professionnelle
De nombreux chercheurs se sont intéressés à l’épanouissement professionnel. Et souvent, leur constat est le même : les organisations cherchent des solutions universelles à des trajectoires individuelles hétérogènes.
L’approche du Dr Warnasuriya, chercheur sri-lankais, offre une analyse différente pour comprendre ces dynamiques, sans tomber dans les recettes toutes faites. Son modèle met en lumière les différents stades par lesquels un collaborateur peut passer. Plutôt qu’un schéma rigide, il s’agit d’une grille de lecture de laquelle la stratégie RH peut s’inspirer, en fonction de la maturité, des aspirations et des besoins de chacun.
Stade 1 : Les explorateurs débutants
Les nouvelles recrues ont besoin de repères solides : un accueil et une intégration claire, des consignes explicites et, idéalement, un accompagnement. Sans onboarding soigné, le risque de désengagement précoce est élevé. Pour les RH, cela implique d’anticiper, avec un parcours d’intégration organisé et bienveillant. Pour les nouveaux collaborateurs, un bon accueil pose les bases du sentiment d’appartenance.
Stade 2 : Les contributeurs compétents
Une fois les repères acquis, les collaborateurs cherchent à grandir et à démontrer leur valeur. À ce stade, tout ce qui renforce le sentiment de progression et d’utilité compte : possibilités de montée en compétence, feedback, marques de reconnaissance…
Pour les équipes RH et les managers, l’enjeu est de mettre en avant les opportunités d’apprentissage et d’adapter les responsabilités, en accord avec les aspirations de l’individu.
Stade 3 : Les ambassadeurs à impact
Avec l’expérience, certains collaborateurs aspirent à plus d’autonomie et à un rôle d’influence de l’organisation. Ils souhaitent participer à l’amélioration continue, voire prendre part à la co-construction des pratiques. L’engagement durable naît quand les individus sentent qu’ils peuvent avoir un réel impact.
Dans ce cadre, les RH peuvent impliquer les collaborateurs dans la prise de décision, l’innovation interne ou des projets transverses.
Stade 4 : Les passionnés de croissance
À ce niveau, le travail ne se limite plus à des tâches ou à des responsabilités, il devient une source de sens. Les collaborateurs recherchent des projets en phase avec leurs valeurs, des missions stimulantes. Ils ont déjà le sentiment d’être utiles et veulent participer à quelque chose de plus grand que leur rôle.
L’organisation, pour favoriser cet état, doit offrir des opportunités alignées avec son poste. C’est un moment propice à la diversification des missions, voire à la mobilité interne.
Stade 5 : Les fers de lance de l’épanouissement au travail (les « leaders-modèles»)
Enfin, certains collaborateurs atteignent un niveau d’alignement profond avec la raison d’être de l’organisation. Ils incarnent ses valeurs, agissent comme moteurs de la culture d’entreprise, inspirent les autres et encouragent le développement continu autour d’eux. Ces personnes sont à considérer comme des piliers : quand l’épanouissement individuel est élevé, l’engagement et la loyauté envers l’organisation sont solides.
Les RH ont alors un rôle clé : valoriser ces leaders-modèles et les soutenir.
La quête d’épanouissement professionnel, une démarche à nuancer
Ce schéma met en avant la diversité et l’évolution des besoins, tout au long du parcours professionnel. Il est cependant à nuancer : tout le monde ne deviendra pas un « leader inspirant ». Et ce n’est pas une fatalité : l’épanouissement n’est pas l’unique condition à la bonne exécution d’un rôle.
L’essentiel : créer les conditions, pas le bonheur
En conclusion, il n’existe pas de recette unique pour favoriser l’épanouissement professionnel. En revanche, une certitude demeure : le rôle des RH n’est pas de rendre les collaborateurs heureux, mais de créer un terrain propice à leur développement. En supprimant les obstacles, ils ouvrent la voie à un engagement plus durable.
Source(s) documentaire(s) :
- Étude sur les ruptures de période d’essai, HeyTeam
- The Future of Work Is Fulfillment: Aligning People, Strategy, and Purpose, Dr. Wasantha Warnasuriya
- Ubiq, cette entreprise expérimente toutes les nouvelles façons de travailler (Europe 1, Demain au Travail)
- Le groupe Poult opte pour l’autonomie des équipes en développant leurs poly-compétences, Centre Inffo
Article mis à jour en janvier 2026 (première publication en 2022)
