Dans ce nouvel épisode de HR Tech Stories, Christophe Patte reçoit Olivier Lagrée, Talent Management Strategy & Value Advisor chez Cornerstone, pour aborder un sujet qui s’apprête à transformer en profondeur les pratiques RH : la transparence salariale.
Avec les nouvelles exigences réglementaires à venir, les entreprises devront être capables de justifier les écarts de rémunération entre collaborateurs. Une évolution majeure qui soulève une question centrale : sur quels critères objectifs peut-on aujourd’hui expliquer qu’un salarié soit mieux rémunéré qu’un autre ?
Si la transparence salariale porte une promesse forte d’équité, la réalité terrain semble plus nuancée. Beaucoup d’organisations ne sont pas encore prêtes, notamment lorsqu’il s’agit de structurer leurs politiques de rémunération, d’objectiver la performance ou encore de faire le lien entre compétences, évolution professionnelle et salaire.
Transparence salariale : une promesse d’équité… encore loin de la réalité
Sur le papier, la transparence salariale répond à une attente forte : renforcer l’équité au sein des organisations et permettre à chaque collaborateur de mieux comprendre les décisions liées à sa rémunération.
Dans les faits, la situation est plus complexe. De nombreuses entreprises reconnaissent aujourd’hui ne pas être prêtes à répondre à ces nouvelles exigences. Certaines évoquent même un décalage important entre les ambitions affichées et la réalité de leurs pratiques actuelles.
En cause notamment : des politiques de rémunération encore peu structurées, des critères parfois implicites, et une difficulté à expliquer de manière claire et objectivable les écarts entre collaborateurs. Jusqu’ici, ces zones grises pouvaient subsister sans être réellement questionnées.
Mais la mise en place de la transparence salariale change la donne. Elle oblige les organisations à passer d’un fonctionnement souvent implicite à une logique beaucoup plus formalisée.
Cette évolution suscite également des inquiétudes. Sur le terrain, certaines directions redoutent un impact économique direct, notamment lié à la nécessité de réduire certains écarts de rémunération existants, avec un risque perçu de pression sur les marges.
Un changement majeur : devoir justifier (et prouver) les écarts de salaire
Jusqu’à présent, lorsqu’un collaborateur estimait être lésé, c’était à lui d’apporter des éléments pour contester son niveau de rémunération. Avec les nouvelles exigences, la logique s’inverse. C’est désormais à l’employeur de démontrer, de manière objective, pourquoi des écarts existent entre deux salariés.
Dans les faits, cela signifie être capable d’expliquer, et potentiellement de justifier devant une instance juridique, pourquoi deux personnes occupant des fonctions similaires ne sont pas rémunérées de la même manière .
Ce basculement n’est pas anodin. Il impose aux organisations de clarifier leurs critères de décision, de formaliser leurs politiques de rémunération et surtout, d’objectiver des pratiques qui reposaient parfois sur des logiques implicites.
Autrement dit, ce qui pouvait relever auparavant d’une appréciation managériale relativement subjective doit désormais s’inscrire dans un cadre explicite, traçable et défendable.
Cette exigence de justification marque une rupture : la rémunération ne peut plus être perçue uniquement comme un levier de gestion interne. Elle devient aussi un sujet de conformité, avec des implications juridiques et organisationnelles fortes.
Vers un nouveau modèle : la compétence comme unité de référence
Si la transparence salariale impose de mieux justifier les écarts de rémunération, elle pose surtout une question simple : sur quels critères objectifs s’appuyer ?
Dans ce contexte, un basculement s’opère progressivement.
👉 La compétence devient le point de référence.
Autrement dit, ce ne sont plus uniquement le diplôme, l’ancienneté ou l’historique salarial qui structurent la rémunération, mais bien la capacité d’un collaborateur à mobiliser des compétences utiles à la performance.
Ce que cela change concrètement
Cette approche transforme la manière d’évaluer et de discuter la performance :
- On ne parle plus seulement de “bon” ou “pas bon”
- On s’appuie sur des compétences observables
- On relie plus directement actions, résultats et rémunération
Résultat : la discussion devient plus factuelle, moins subjective.
Un modèle encore peu structuré
Dans la réalité, peu d’organisations sont aujourd’hui totalement prêtes.
Le lien entre compétences, performance et rémunération reste souvent implicite.
Et c’est précisément ce que la transparence salariale vient bousculer.
Elle oblige à formaliser ce qui, jusqu’ici, relevait encore largement de pratiques informelles.
Objectiver la performance : sortir d’une évaluation trop subjective
La transparence salariale impose aux entreprises de revoir leur manière d’évaluer la performance.
Jusqu’ici, certaines décisions pouvaient encore reposer sur des critères peu formalisés : appréciation managériale, ancienneté, historique salarial ou perception individuelle.
Avec les nouvelles exigences, ces éléments ne suffisent plus. Les organisations devront être capables de relier plus clairement :
- les compétences mobilisées ;
- les résultats obtenus ;
- la contribution réelle à l’entreprise.
Cette évolution permet de rendre les décisions plus lisibles, mais elle suppose aussi de mieux outiller les managers. Car objectiver la performance ne se limite pas à remplir une grille : cela implique de savoir expliquer, argumenter et documenter les choix effectués.
Un rôle de manager profondément transformé
Une contrainte réglementaire… qui peut devenir un levier stratégique
Au départ, la transparence salariale est vécue comme une contrainte. Une obligation de plus, avec son lot d’exigences et d’incertitudes.
Mais si on change de perspective ? Ce que cette évolution impose, au fond, c’est de répondre à des questions simples : Pourquoi cette personne est-elle rémunérée ainsi ? Qu’a-t-elle réellement apporté ? Quelles compétences fait-elle vivre dans l’organisation ? Et surtout : est-on capable de l’expliquer clairement ?
Pour y répondre, les entreprises n’ont pas d’autre choix que de faire évoluer leurs pratiques. Aligner recrutement, développement des compétences, évaluation et rémunération.
Faire travailler ensemble des fonctions RH encore trop cloisonnées. Et rapprocher durablement managers et équipes RH autour de décisions plus explicites.
Ce mouvement peut être inconfortable. Il peut créer des tensions, des remises en question, des ajustements.
Mais il peut aussi produire l’effet inverse.
Plus de lisibilité.
Plus de cohérence.
Et, à terme, plus d’engagement.
Autrement dit, une contrainte… qui pourrait bien devenir un levier.