Le bonheur au travail, sujet « à la mode » ?
Depuis quelques temps les notions de plaisir et de bonheur au travail ont le vent en poupe.
Des valeurs semble-t-il oubliées en entreprise sont mises en avant : bienveillance, gentillesse, écoute … comme si leur pertinence dans le bon fonctionnement d’une organisation humaine était une découverte.
Ces notions seraient donc aujourd’hui si éloignées voir absentes de la vie en entreprise ?
On voit même apparaitre la fonction de Chief Happiness Officer, nouvelle fonction « miracle » pour enchanter le quotidien des collaborateurs.
Pourtant la très grande majorité de personnes que nous accompagnons tous les jours, dans de multiples entreprises et secteurs d’activité, sont des gens « biens » qui ont le souci de leurs collègues et portent des valeurs positives.
Des entreprises rigides … et ambigües
Alors pourquoi ces thématiques émergent-elles ?
Les entreprises en tant qu’organisations sont des monstres froids, tournés vers la recherche de la performance, de l’efficacité, de la rentabilité.
Pour contrôler la bonne marche des affaires, et donner des gages aux actionnaires, reporting et KPI sont mis en avant. Les processus et fonctionnements sont bien souvent imposés; l’autonomie et son corolaire le droit à l’erreur sont peu présents et les opérationnels peu interrogés sur le fonctionnement de leur périmètre et au-delà de leur entreprise.
Ce qui domine en termes d’attentes et en conséquence en termes d’attitudes c’est la rigidité et la conformité, le respect des processus et des règles.
Conséquences : un manque de plaisir, de joie qui se ressent sur l’engagement, la proactivité et la prise d’initiatives des collaborateurs.
Et tout particulièrement en France, le pays où la culture d’expertise est peut-être la plus présente, et où (est-ce un hasard ?) les salariés sont les moins optimistes et les moins engagés dans leur travail.
Alors, pour tenter de combler ce manque d’engagement, beaucoup d’entreprises mettent en place des programmes de formation de leurs managers … sans remettre en question en parallèle leurs modes de fonctionnement.
Mais diantre que font les managers ?
On ne leur dit jamais assez : au-delà de leur mission, les managers ont une responsabilité sociale.
La première cause de départ d’un poste, d’une entreprise, c’est la mauvaise relation avec le manager direct; et la première chose dont on parle avec sa famille ou ses amis quand cela ne se passe pas bien au travail ce sont les carences et comportements inadaptés de son chef.
Les managers ont donc dans la façon dont ils managent et communiquent un impact réel sur le moral de leurs collaborateurs, avec des incidences bien au-delà du champ professionnel. La pénalisation du harcèlement est là pour rappeler cette réalité sociale.
Les managers ont une responsabilité sociale au sein de l’entreprise, ils doivent donc être choisis en fonction de cela, et il est nécessaire de leur signifier clairement l’importance sociale de leur rôle : ils sont la courroie de transmission de l’entreprise et aussi un vecteur d’engagement de leurs collaborateurs.
Manager ou Merlin l’enchanteur ?
Les managers ne sont pas pour autant des magiciens.
S’il faut leur rappeler l’importance de leur rôle, il faut aussi leur donner les moyens de l’exercer. Et se rappeler qu’à plusieurs ils seront plus entendus que seul…
Nous sommes convaincus que les managers ont très majoritairement envie de bien faire, c’est à dire d’être loyaux vis-à-vis de leur entreprise, d’atteindre leurs objectifs, et aussi d’avoir des collaborateurs épanouis et heureux.
Mais comme évoqué plus haut, le « ver » est dans le fruit des organisations, des processus, des objectifs qui laissent peu de place aux idées et aux initiatives individuelles.
Pour permettre aux managers d’enchanter le quotidien de leurs collaborateurs, les entreprises doivent aussi interroger leurs pratiques et faire la chasse aux injonctions paradoxales.
Le manager, premier Chief Happiness Officer
A toutes ces conditions, c’est de la responsabilité première du manager d’être le responsable du bonheur de ses collaborateurs.
Pour y arriver, il doit revisiter et chalenger les postures managériales « traditionnelles » et y ajouter des pratiques qui prennent en compte les évolutions sociétales.
Voici quelques pistent concrètent sur lesquelles travailler :
- Fixer un cadre de travail clair qui permet de laisser des zones d’autonomie réelle,
- Communiquer en donnant du sens,
- Créer du lien avec chacun, être disponible et à l’écoute, tenir compte des singularités,
- Prendre en compte les idées et favoriser et soutenir les initiatives,
- Favoriser le travail collaboratif.
Attention, pour y arriver, encore fait-il que les managers soient eux-mêmes heureux dans leur rôle.
C’est donc un processus en cascade, du bas vers le haut selon les principes de la subsidiarité, où chacun définit ce qu’il attend de son management, ce dont il a besoin pour accomplir sa mission, et où chaque manager fait en sorte de répondre à ces besoins.
Didier Duffaut – Directeur associé – Inspirations Management