Plus d’une entreprise sur deux prévoit d’avoir recours à des missions « short-term » dans les prochains mois

par La rédaction

 

Mercer, spécialiste du conseil et des services en ressources humaines, dévoile les résultats de sa nouvelle étude sur la mobilité internationale :« Worldwide Survey of International Assignment Policies and Practices ». Menée auprès de 29 000 salariés, cette étude analyse les politiques et pratiques en termes de mobilité de plus de 800 sociétés multinationales. Face aux nombreux obstacles qui subsistent encore, une majorité d’entreprises (56%) prévoit d'augmenter leur utilisation des missions « short-term » dans les prochains mois. Pourtant, dans un contexte de développement international accru, elles tentent de diversifier leurs approches, notamment afin de conserver et d’attirer de nouveaux talents, dont les jeunes et les femmes.

 

Des politiques de mobilité de plus en plus nombreuses au sein des entreprises

L’étude menée par Mercer met en évidence une diversification des approches utilisées par les entreprises en termes de mobilité internationale.

Globalement, 85% d’entre elles ont une ou plusieurs politiques en place pour des missions de mobilité internationale ; un chiffre en hausse par rapport à 2012 où il atteignait 81%. Conséquence de cette tendance, Mercer met en exergue une augmentation sensible des missions dans les entreprises dotées de plusieurs politiques (64% contre 57% en 2012).

Selon Aude Besnaïnou, Leader sur l’activité Conseil en Mobilité Internationale chez Mercer :« Une politique unique n’a pas vocation à pouvoir couvrir tous les aspects, et une telle approche peut conduire à une rémunération inappropriée qui encore une fois, peut rendre l’attraction et la rétention des talents difficiles. La mise en œuvre de politiques adaptées, pour répondre à la fois aux  différents besoins des salariés et du business, peut s’avérer très rentable et efficace pour la plupart des départements de mobilité internationale ».

Dans les années à venir, 57% des entreprises prévoient d’ailleurs une augmentation du nombre de missions stratégiques, particulièrement aux États-Unis, en Chine, au Royaume-Uni, à Singapour et au Brésil. Elles sont aussi 51% à prévoir d’envoyer davantage de jeunes à l’international et 41% à anticiper plus de déplacements dans des destinations éloignées et difficiles.

 

Les missions « long-terms » traditionnelles en baisse

Pour 2016, environ la moitié des entreprises anticipe un accroissement de l’utilisation des transferts permanents (54%), des missions de développement et de formation (50%) et des recrutements locaux de ressources étrangères (47%).  A l’inverse, une plus faible proportion de répondants (44%) s’attend à voir une augmentation des missions « long-terms » traditionnelles.

« Les entreprises utilisent une gamme plus large de typologies de missions internationales afin de répondre tant à l'évolution de leurs besoins qu’à la modification du profil de la population active au niveau mondial », analyse Aude Besnaïnou.

Pour préserver au mieux les intérêts des collaborateurs, tout en maintenant leur protection sociale, les entreprises se doivent de mettre en place les procédures nécessaires au bon fonctionnement du suivi RH.

« La diversification accrue des types d’approches en mobilité internationale ajoute de la complexité de gestion pouvant  poser des difficultés potentielles en termes de conformité et de politiques pour les Directeurs des Ressources Humaines et/ou de la Mobilité Internationale. Cependant, cela crée également des opportunités d’influencer positivement sur la stratégie globale de l'entreprise en mobilisant des ressources clés de manière plus souple et rentable », poursuit Aude Besnaïnou.

Ainsi, parmi les sociétés multinationales interrogées par Mercer, plus de la moitié a  déclaré augmenter leur utilisation des missions « short-term » (51%) et des transferts permanents (50%) au cours des deux dernières années – alors que seulement 43% ont augmenté l'utilisation des missions « long-term ».

 

L’équilibre familial, le principal obstacle à la mobilité internationale

Parmi les principaux obstacles à la mobilité internationale des salariés, 37% des répondants citent les « enjeux familiaux » et la « double carrière », à savoir le défi d'aider efficacement la gestion et les aspirations de carrière du conjoint. Le coût des dispositifs d’accompagnement des candidats à la mobilité (35%), la considération des conditions difficiles de destination (25%) et la gestion de carrière (23%) constituent également d’autres freins.

« Avec l'utilisation accrue d’approches variées de mobilité internationale, telles que les« commuters* » et les missions « short-term », les entreprises contournent certains des principaux obstacles à la mobilité. Les salariés dans ce type de missions sont moins susceptibles d’emmener leur famille, permettant au conjoint de continuer à travailler dans le pays d'origine et à l'entreprise d’économiser sur le coût de la relocation. Cependant, ces approches peuvent engendrer d’importants problèmes de conformité, il est donc impératif  pour elles d’être attentives à ces missions au regard des impôts, de la sécurité sociale et de l’immigration. Ne pas le faire peut exposer à la fois l'entreprise et le salarié en mission à des sanctions juridiques et financières importantes », observe Aude Besnaïnou.

 

Les jeunes et les femmes encore trop freinés dans leur mobilité internationale

Les femmes sont particulièrement exposées à certains obstacles : leur proportion en mobilité internationale augmente peu avec une moyenne mondiale à 15%, contre 12% en 2013 et 9% en 2010.

Loin d’être satisfaisant, ce chiffre ne tient pas compte de la structure de la population active.

Pour Aude Besnaïnou « Les statistiques relatives à la représentation des femmes en mobilité internationale ne sont pas suffisamment caractéristiques. Les entreprise auraient intérêt à revoir leurs procédures d’identification et de sélection des candidats ainsi que les avantages prévus par les politiques de mobilité internationale, afin d’assurer qu’aucun élément tacite ou implicite ne restreint la mobilité de talents féminins ».

On observe par ailleurs qu’une majorité de salariés en mobilité internationale sur des missions « long-term» (66%) a entre 35 et 55 ans, alors que ceux en missions « short-term » sont de plus en plus jeunes, moins de 35 ans (48% contre 45% en 2013).

Les seniors (plus de 55 ans) restent quant à eux très sous-représentés avec une moyenne de 10% et de 7% dans les missions courtes et longues. La raréfaction de compétences qui se profile à cause du vieillissement de la population est néanmoins susceptible de changer la donne dans les années à venir.

 

Commuters : habitants de couronnes périurbaines faisant la navette entre leur domicile et l'agglomération urbaine pour se rendre au travail

 

Méthodologie : 
Rapport basé sur une étude internationale conduite par Mercer de Mars à Juin 2015 auprès de 831 entreprises. Regroupés en 4 zones (sur la base de leur siège social) : Amérique du nord, Amérique Latine, Europe et Asie Pacifique  les participants ont été interrogés sur les tendances en matière de management de programmes de mobilité ainsi que sur les réglementations et pratiques pour les contrats long termes.

 

A propos de Mercer 
Créé en 1937, Mercer est le leader mondial du conseil en ressources humaines, en santé prévoyance, en talent, en retraite et en investissements. Grâce à l’expertise de ses 20 500 collaborateurs présents dans plus de 40 pays, Mercer accompagne aujourd’hui plus de 28 000 clients à travers le monde – grands groupes internationaux, ETI, PME et TPE – à améliorer la santé, l’engagement et la performance de leur atout principal : leur capital humain.
En France, la société est un acteur référent sur le marché du conseil et des services en ressources humaines, protection sociale et avantages sociaux. Mercer France compte 700 collaborateurs, qui accompagnent  au quotidien plus de 1 400 entreprises, de toute taille et issues de tout secteur d’activité, dont  70 % des groupes du CAC 40.
Acteur engagé, Mercer France est par ailleurs un membre actif d’associations et de think tanks clés de son secteur d’activité tels que l’ANDRH, RH&M, le Cercle Magellan, l’Observatoire Global Talent, ou encore Professional Womens Work dans le domaine de la Diversité.

 

 

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