Le scénario est devenu familier. Une entreprise décide de structurer son approche par les compétences. L’ambition est forte, souvent portée au plus haut niveau de la fonction RH. Et très vite, le projet prend de l’ampleur.
Faut-il commencer par revoir la cartographie des métiers ? Jusqu’à quel niveau de granularité descendre dans le référentiel ? Comment harmoniser des modèles de compétences construits au fil des années par différentes entités ? Faut-il une ontologie de compétences ? Comment fiabiliser la donnée ? Sur quelle technologie s’appuyer ? Comment connecter l’ensemble aux processus de mobilité, de recrutement, de formation ou de gestion des carrières ?
Toutes ces questions sont légitimes. Ensemble, elles peuvent pourtant produire un effet assez paradoxal : transformer une ambition Skills en programme de plusieurs années avant même d’avoir démontré ce qu’elle pouvait changer concrètement pour l’entreprise.
Et si l’on acceptait de commencer plus petit ?
Quand l’ambition finit par retarder l’usage
L’intérêt croissant pour les approches Skills-Based répond à une réalité difficile à ignorer. Selon le Future of Jobs Report 2025 du World Economic Forum, 39 % des compétences actuelles des travailleurs devraient être transformées ou devenir obsolètes entre 2025 et 2030.
Dans ce contexte, continuer à piloter les parcours professionnels, les mobilités ou les investissements de formation principalement à partir des emplois occupés et des qualifications passées montre rapidement ses limites. Les entreprises ont besoin d’une lecture plus fine de ce que les personnes savent réellement faire, de ce qu’elles pourraient apprendre et des proximités existantes entre leurs compétences et celles dont l’organisation aura besoin demain.
L’intention est donc pertinente. La difficulté apparaît souvent dans sa traduction.
À mesure que l’on avance, le chantier Skills touche à presque tout : architecture des métiers, référentiels, processus RH, données, SIRH, gouvernance, expérience collaborateur, rôle des managers. S’y ajoute aujourd’hui un marché technologique particulièrement dynamique, capable d’inférer des compétences, de suggérer des proximités, de proposer des opportunités de mobilité ou de recommander des contenus de développement.
Face à cette complexité, la tentation est compréhensible : construire d’abord le modèle cible, puis déployer les usages.
Cette logique a pourtant un coût. Celui du temps, bien sûr. Mais surtout celui de la distance qui peut progressivement s’installer entre le programme et les problèmes qu’il devait résoudre.
On travaille alors pendant des mois sur la qualité du référentiel sans avoir encore répondu à une question très simple : quelle décision voulons-nous prendre différemment grâce à cette connaissance des compétences ?
Partir de la décision plutôt que du modèle
Cette question peut changer assez profondément la manière d’aborder une transformation Skills.
Prenons une entreprise confrontée à la transformation rapide d’une population sous l’effet de l’intelligence artificielle. Elle pourrait chercher à cartographier l’ensemble des compétences de tous ses collaborateurs. Elle pourrait aussi commencer par comprendre, sur cette population précise, quelles activités évoluent, quelles compétences deviennent critiques, lesquelles restent transférables et quelles trajectoires professionnelles deviennent accessibles.
Le modèle de compétences se construit alors au service d’une décision : où investir dans le développement, quelles reconversions accompagner, quelles passerelles rendre possibles ?
Même logique pour les métiers en tension. Avant de chercher à disposer d’une cartographie exhaustive des compétences de l’entreprise, il peut être plus utile d’identifier les compétences réellement déterminantes pour quelques métiers difficiles à pourvoir, puis de rechercher où elles existent déjà dans l’organisation, y compris chez des collaborateurs dont l’intitulé de poste ne les aurait pas spontanément désignés comme candidats.
La mobilité interne offre un autre terrain particulièrement intéressant. Nos architectures RH restent largement structurées autour des emplois : un collaborateur occupe un poste A et peut évoluer vers un poste B. Une lecture par les compétences permet d’observer les distances autrement. Deux métiers apparemment éloignés dans une nomenclature peuvent partager une part importante de leur socle de compétences. À l’inverse, deux emplois voisins dans l’organigramme peuvent exiger des capacités sensiblement différentes.
C’est précisément là que la Skills-Based commence à produire de la valeur : lorsqu’elle permet de voir quelque chose que les catégories RH traditionnelles voyaient mal.
Cette problématique dépasse d’ailleurs les frontières de l’entreprise. L’OCDE relevait en juin 2026 que 36 % des travailleurs des pays participant à son enquête déclarent que leurs compétences ne sont pas pleinement alignées avec leur emploi. Dans plusieurs pays, cette proportion dépasse 40 %.
Le paradoxe mérite que l’on s’y attarde : les organisations parlent de pénuries de compétences alors qu’une partie des compétences disponibles reste sous-utilisée ou mal orientée. Avant de chercher systématiquement à acquérir de nouvelles compétences à l’extérieur, encore faut-il être capable de repérer celles que l’on possède déjà.
Un cas d’usage oblige à confronter la Skills-based au réel
Commencer par un usage présente un autre avantage : le modèle rencontre très vite la réalité.
Un référentiel peut être parfaitement cohérent sur le papier et se révéler trop générique pour identifier une passerelle professionnelle. Une compétence peut sembler déterminante aux experts métier mais être impossible à mesurer de manière suffisamment fiable. Un algorithme peut proposer des rapprochements intéressants que les collaborateurs ne comprennent pas. Une recommandation de mobilité peut être pertinente en termes de compétences et irréaliste au regard des contraintes géographiques, organisationnelles ou des aspirations individuelles.
Ces difficultés ne constituent pas des détails à régler une fois le modèle construit. Elles font partie du modèle.
L’OCDE le souligne d’ailleurs dans ses travaux sur les approches Skills-First : leur potentiel en matière de rapprochement entre personnes et emplois ou d’adaptabilité s’accompagne de questions très concrètes sur la validation des compétences, leur comparabilité et la confiance accordée aux différentes manières de les démontrer.
L’expérimentation permet donc aussi d’apprendre. Quel niveau de granularité est réellement utile ? Quelle donnée peut être inférée et laquelle doit être validée ? Jusqu’où le collaborateur doit-il intervenir dans son profil de compétences ? Quel rôle confier au manager ? Quelle fraîcheur de donnée est nécessaire pour que le matching reste pertinent ?
Autant de questions auxquelles un modèle théorique répond difficilement.
Commencer petit, sans penser petit
Il serait toutefois dangereux d’en conclure qu’il suffit de multiplier les pilotes.
Une organisation peut rapidement se retrouver avec une expérimentation sur la mobilité dans une entité, une autre sur le Learning dans une business unit, un outil de matching pour une population stratégique et plusieurs référentiels développés localement. Chacun crée de la valeur sur son périmètre. Quelques années plus tard, leur rapprochement devient un nouveau programme de transformation.
Le risque existe réellement : fabriquer une dette Skills avant même d’avoir construit une Skills-Based Organization.
Une approche progressive doit donc être architecturée.
Cela suppose de poser suffisamment tôt quelques principes communs. Comment définit-on une compétence ? Quel niveau de granularité souhaite-t-on privilégier ? Comment rattache-t-on compétences, emplois et personnes ? Quelles règles permettront de faire évoluer le modèle ? Quelles données pourront circuler entre les différentes briques du SIRH ? Qui en sera responsable ?
La technologie mérite la même vigilance. Un outil peut parfaitement répondre à un premier cas d’usage tout en rendant très difficile son extension ou son intégration future. La capacité à dialoguer avec l’écosystème existant, à partager un langage commun et à faire évoluer le modèle compte alors autant que la performance immédiate du cas d’usage.
Commencer petit demande donc, paradoxalement, de regarder assez loin.
Le périmètre initial peut être restreint. L’architecture qui le sous-tend doit déjà permettre d’imaginer la suite.
Toutes les organisations ne pourront d’ailleurs pas avancer de la même manière. Dans certains groupes internationaux, environnements réglementés ou entreprises disposant de nombreux référentiels historiques, un travail important d’harmonisation sera nécessaire très tôt. L’approche par les usages ne dispense pas de construire un socle. Elle évite surtout de faire de son exhaustivité une condition préalable à toute création de valeur.
Le choix du premier cas d’usage devient alors stratégique. Un sujet périphérique, choisi parce qu’il est facile à expérimenter, démontrera peut-être la faisabilité d’une technologie sans créer suffisamment de valeur pour entraîner l’organisation. Le bon terrain de départ doit être assez circonscrit pour permettre d’avancer rapidement et assez important pour que ses résultats comptent.
C’est probablement l’un des arbitrages les plus délicats.
Et si la première question était simplement la bonne ?
Depuis plusieurs années, la Skills-Based Organization est souvent représentée comme une cible : une organisation dans laquelle les compétences deviennent progressivement une nouvelle unité de référence pour le recrutement, la mobilité, le développement, le staffing ou la planification des effectifs.
Cette vision reste utile. À condition de la regarder aussi comme une trajectoire.
Une entreprise peut commencer localement sans penser local. Elle peut résoudre un problème précis tout en construisant les principes qui permettront demain d’en traiter dix autres. Elle peut apprendre de ses premiers usages avant de figer son modèle. Elle peut surtout chercher à démontrer la valeur des compétences avant de consacrer plusieurs années à les cartographier.
Peut-être faut-il alors poser une question différente au démarrage d’un programme Skills.
Plutôt que « comment construire notre Skills-Based Organization ? », demander d’abord : quelle décision importante voulons-nous être capables de prendre demain, que notre connaissance actuelle des compétences ne nous permet pas de prendre correctement aujourd’hui ?
La réponse pourrait bien constituer le meilleur point de départ.
Sources
World Economic Forum, *Future of Jobs Report 2025*, janvier 2025 : 39 % des compétences actuelles des travailleurs devraient être transformées ou devenir obsolètes sur la période 2025-2030.
OCDE, *A Skills-First Labour Market*, juin 2026 : 36 % des travailleurs interrogés dans les pays participants déclarent une inadéquation entre leurs compétences et les exigences de leur emploi ; le taux dépasse 40 % dans plusieurs pays.
OCDE, *Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach*, juin 2025 : analyse du potentiel des approches Skills-First pour améliorer le rapprochement entre personnes et emplois, ainsi que des difficultés liées à la validation, à la reconnaissance et à la comparabilité des compétences.