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Comment rendre utile un entretien de performance ?

par La rédaction

Les entreprises savent en grande majorité qu’il faut faire évoluer le système de management des performances, et donc l’entretien d’évaluation. Mais face à l’accélération des transformations organisationnelles, elles ne sont tout simplement plus en mesure de planifier et prévoir la carrière de chaque collaborateur. Comment doivent-elles s’y prendre pour que ces entretiens de performance soient utiles tant au collaborateur qu’à l’entreprise ?
 
Le succès de l’entretien de performance repose sur un triptyque complexe :
 
Process et règles RH clairs
L’entretien d’évaluation reste un véritable outil de rétention et de développement des talents dès qu’il sort du “forced ranking” car la seule mesure de l’efficacité quantitative est contre-productive, menant à la déshumanisation et donc au désengagement des collaborateurs, rendant l’entreprise de moins en moins performante.
L’entretien d’évaluation se doit d’être animé en fonction de l’évolution des besoins de l’entreprise et de porter un regard sur l’avenir, sans craindre que faire évoluer des collaborateurs engendrera des évolutions des modèles GPEC et aura des impacts de différentes natures (financiers, de gestion des remplacements, des approches managériales différentes, …).
 
Soft skills du manager pour devenir un révélateur de talent.
Nous partons ici du principe que les compétences managériales ont clairement été identifiées en amont par l’entreprise, que les managers dysfonctionnants ont été écartés par la qualité du recrutement de l’entreprise, au profit de managers qui pérennisent la performance et sélectionnés en cela pour leur personnalité et aptitudes.
Sans cette prise de hauteur, l’évaluation verse dans la maladresse génératrice de désengagement, source de frustrations et d’exaspération et produisant l’effet inverse en termes de performance.
 
Soft skills du collaborateur pour qu’il développe son talent.
En mettant en avant le bien-être et la réalisation de l’individu, en lui laissant aussi la possibilité d’équilibrer dans son quotidien, sa vie personnelle et sa vie professionnelle, l’engagement apparaît. Cette approche suscite l’enthousiasme mais sa mise en œuvre semble compliquée car il faut avoir une connaissance factuelle des besoins de réalisation des collaborateurs.
 

Que faut-il évaluer lors d’un entretien de performance ?

Si l’on garde en variable de mesure l’humain dans son travail, l’approche par la motivation est le socle, individuel et collectif, de la performance.
 
Rappelons que les ressorts clés de motivation sont différents pour chacun.
Les études de Carol Dweck (2006) et Paul Murphy (2012) montrent que l’adéquation des intérêts professionnels et des ressorts de motivation individuels avec le poste et l’entreprise contribue à la réussite des personnes, en termes professionnel et d’apprentissage de nouvelles compétences.
 
Il faudra donc évaluer l’état motivationnel du collaborateur, défini par son niveau de satisfaction motivationnelle (à quel point le collaborateur, est satisfait, de ce qui est important pour lui) ainsi que par son niveau d’engagement envers l’entreprise et évaluer le niveau d’adéquation entre les compétences du collaborateur et celles requises par l’entreprise.
 

Comment s’y prendre pour mener à bien un entretien de performance ?

 
L’entreprise doit soutenir le dispositif de l’entretien professionnel, en donnant au collaborateur les moyens de faire le point sur son état motivationnel et ses souhaits avant de rencontrer son manager ou les RH, pour faire de ce moment une rencontre utile.
Puis elle l’aidera à réfléchir à des actions qu’il pourra mettre en œuvre pour assurer sa satisfaction.
 
Pour généraliser la démarche, les entreprises doivent inverser le process en rendant chaque collaborateur acteur de son projet professionnel et de sa carrière au sein de l’entreprise.
Des solutions scientifiques modernes et autoportées permettent aux collaborateurs d’identifier ce qui les motive et les intéresse professionnellement, en tenant compte du contexte et des opportunités internes (Cf  travaux 2015 Motiva, Prof Zwi Segal et Yves Duron).
 
Motiver et se motiver est une compétence comportementale qui s’apprend et se développe.
L’évolution des pratiques s’oriente pour plus de souplesse dans le process, mixant l’informel et le formel. Le manager se positionne comme un coach et non plus comme un contrôleur, accompagnant régulièrement, par sa capacité d’écoute et de personnalisation. Ainsi on donne l’énergie à chacun de développer de nouvelles compétences, de grandir avec l’entreprise.
Cette flexibilité permet une réelle conversation autour des possibilités d’amélioration ou d’orientation, évitant de chercher uniquement les talents, mais permettant d’en développer de nouveaux.
 
 
Par Olivier Nys, Directeur des activités Talent Assessment chez Pearson TalentLens 
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