Les entreprises célèbrent volontiers la diversité. Pourtant, au moment de recruter, elles continuent souvent de privilégier les mêmes parcours, les mêmes codes sociaux et les mêmes manières de se présenter. Elles disent rechercher des personnes capables de penser différemment, tout en utilisant des processus qui récompensent surtout celles qui savent se conformer aux attentes implicites de l’entretien.
Cette contradiction est au cœur du guide national « La neurodiversité en entreprise : repenser, recruter, déployer, développer », publié le 30 mars 2026 par la Délégation interministérielle à la stratégie nationale pour les troubles du neurodéveloppement. Le document propose 80 bonnes pratiques pour transformer le recrutement, l’intégration et le développement des talents.
Qu’est-ce que la neurodiversité en entreprise ?
La neurodiversité désigne la variabilité naturelle des fonctionnements neurologiques humains. La neurodivergence renvoie à des fonctionnements cognitifs qui s’écartent sensiblement de la norme majoritaire. L’autisme, le trouble du déficit de l’attention avec ou sans hyperactivité (TDAH), la dyslexie ou la dyspraxie en sont des exemples.
Le guide estime qu’environ 15 % de la population est concernée par une forme de neurodivergence. Il ne s’agit donc pas d’un sujet marginal ni d’une réalité extérieure à l’entreprise. Des collaborateurs neurodivergents sont déjà présents dans les organisations, avec ou sans diagnostic, et qu’ils aient choisi ou non d’en parler.
Cette diversité recouvre des profils très différents. Toutes les personnes autistes ne possèdent pas les mêmes aptitudes ; toutes les personnes TDAH ne sont pas créatives ; toutes les personnes Dys ne rencontrent pas les mêmes obstacles. Remplacer des stéréotypes négatifs par des stéréotypes flatteurs reste une manière d’enfermer les individus dans une catégorie.
Pourquoi le recrutement classique peut-il écarter des candidats compétents ?
Un entretien classique n’évalue pas seulement la capacité à réaliser un travail. Il mesure aussi, souvent sans l’assumer, l’aisance dans une situation sociale codifiée : soutenir le regard, répondre rapidement, pratiquer le bavardage introductif, interpréter une question abstraite ou produire un récit de carrière fluide.
Or une personne neurodivergente peut aller directement au but, laisser un silence avant de répondre, développer longuement son propos, employer un registre très littéraire, offrir peu de contact visuel ou présenter un ton monotone. Aucun de ces comportements ne permet à lui seul de conclure à un manque de motivation ou de compétence.
Le risque apparaît lorsque l’observation devient immédiatement une interprétation. « Cette personne ne me regarde pas » se transforme en « elle n’est pas intéressée ». « Elle prend du temps pour répondre » devient « elle ne maîtrise pas son sujet ». Former les recruteurs consiste notamment à distinguer ce qu’ils voient de ce qu’ils en déduisent, puis à vérifier si cette déduction a un rapport réel avec le poste.
Selon le guide, qui reprend une donnée du CIPD, 72 % des professionnels RH ne prendraient pas en compte la neurodiversité dans leurs pratiques de recrutement. Le document s’appuie par ailleurs sur 83 auditions d’experts et de parties prenantes ; près de 46 % des personnes entendues étaient autistes, TDAH ou Dys.
Six pratiques pour rendre un recrutement plus neuroinclusif
1. Revenir aux compétences strictement nécessaires
Les fiches de poste accumulent parfois des qualités génériques sans lien direct avec le travail : « excellent communicant », « polyvalent », « à l’aise dans un environnement mouvant ». Le guide recommande d’identifier les compétences indispensables et de décrire concrètement l’environnement : rythme, bruit, lumière, interruptions, travail individuel ou collectif.
2. Rédiger une annonce courte, claire et réaliste
Une annonce accessible distingue les prérequis des compétences simplement souhaitées. Elle évite le jargon, les injonctions héroïques et les listes interminables. Elle précise aussi que des aménagements du processus peuvent être demandés. Cette approche complète les principes du recrutement inclusif : sélectionner sur des critères professionnels, explicites et comparables.
3. Structurer le processus avant de rencontrer les candidats
Définir à l’avance les étapes, les interlocuteurs, les questions et les critères réduit la variabilité des décisions. Le candidat sait à quoi s’attendre et le recruteur dispose d’une base commune pour comparer les réponses.
4. Remplacer l’entretien improvisé par un entretien structuré
Les mêmes questions, reliées aux compétences clés, sont posées à chaque candidat dans des conditions comparables. Une grille définie en amont permet d’évaluer les réponses sur leur contenu. Transmettre le déroulé, voire les thèmes ou les questions, ne donne pas la réponse : cela réduit l’effet du stress et permet de mieux observer le potentiel.
5. Proposer plusieurs modalités de communication
Téléphone, visioconférence, échange écrit ou entretien en présentiel ne produisent pas les mêmes conditions d’expression. Demander au candidat le canal qui lui convient le mieux peut rendre l’évaluation plus fidèle. Cette possibilité doit être proposée sans exiger la révélation d’un diagnostic.
6. Évaluer autant que possible par le travail
Un échantillon de travail, une simulation accessible ou une période d’immersion rapprochent la sélection de la réalité du poste. L’objectif n’est pas de multiplier les tests, mais de vérifier une compétence précise avec une méthode proportionnée. La Maison de l’autisme recommande également des questions concrètes, un cadre calme et un déroulé explicite.
Ces ajustements profitent-ils seulement aux candidats neurodivergents ?
Non. Des attentes claires, un calendrier annoncé, des questions reliées au poste et des consignes écrites améliorent l’expérience de tous. Ce qui est indispensable pour certains révèle souvent ce que l’organisation gagnerait à mieux faire pour chacun.
L’enjeu se prolonge après l’embauche. Un onboarding progressif, un référent identifié, des objectifs intermédiaires et une communication explicite facilitent la prise de poste. Les témoignages recueillis par myRHline sur le handicap invisible et la pair-aidance rappellent aussi l’importance de laisser aux personnes concernées la maîtrise de ce qu’elles souhaitent révéler.
Comment mesurer l’efficacité d’un recrutement neuroinclusif ?
La démarche ne doit pas rester une campagne de sensibilisation. L’entreprise peut suivre le taux d’abandon des candidatures, les demandes d’aménagement, la satisfaction des candidats, la diversité des profils recrutés, le maintien dans l’emploi et la qualité de l’intégration.
Un indicateur mérite une attention particulière : l’écart entre l’évaluation réalisée pendant la sélection et la performance observée après l’embauche. Si les personnes les mieux notées en entretien ne sont pas celles qui réussissent le mieux dans le poste, le processus mesure peut-être l’aptitude à « jouer au candidat » davantage que l’aptitude à travailler.
Recruter autrement, sans recruter à la place des personnes
La neuroinclusion ne consiste ni à recruter une personne parce qu’elle est neurodivergente, ni à présumer ses forces ou ses besoins. Elle consiste à supprimer les obstacles inutiles, à rendre les critères pertinents et à permettre à chaque candidat de démontrer ses compétences.
Les 80 recommandations du guide ne seront pas toutes transposables à toutes les organisations. Elles offrent néanmoins une méthode : repenser, recruter, déployer, développer, puis mesurer et corriger. La question n’est plus seulement de savoir combien de talents sont disponibles. Elle est de savoir combien l’entreprise écarte encore parce que son processus ne sait pas les reconnaître.
FAQ sur la neurodiversité et le recrutement
Qu’est-ce qu’un recrutement neuroinclusif ?
C’est un processus qui évalue les compétences nécessaires au poste en limitant les obstacles liés aux codes sociaux, à l’implicite, au format de communication ou à l’environnement sensoriel.
Faut-il demander au candidat s’il est neurodivergent ?
Non. L’entreprise peut proposer des aménagements et demander les conditions permettant au candidat de donner le meilleur de lui-même, sans exiger un diagnostic ni une divulgation personnelle.
Transmettre les questions avant l’entretien fausse-t-il l’évaluation ?
Pas si les questions évaluent la capacité à analyser une situation ou à mobiliser une compétence. L’anticipation réduit surtout l’effet du stress et de l’improvisation.
Quels aménagements sont les plus simples à proposer ?
Un déroulé écrit, des interlocuteurs annoncés, un espace calme, des consignes explicites, des pauses, un canal de communication au choix et une mise en situation accessible sont des ajustements souvent peu coûteux.
