Après Great Place to Work, Meeschaert et Doctolib, Alexandra Jojic, DRH chez Pixid, le dit clairement : la bientraitance n’est pas une posture, c’est une architecture. Et comme toute architecture, elle repose sur des fondations, dans l’ordre.
Comment distinguer bienveillance et bientraitance ? Par quoi commencer pour mettre en place la bientraitance en entreprise ? Quels leviers actionner ? Décryptage.
Bienveillance, bientraitance : pourquoi cette distinction est-elle si importante ?
« La bienveillance, c’est ce qu’on dit vouloir, c’est aussi ce qu’on évoque dans les actions de communication interne ou de marque employeur. La bientraitance, c’est ce qu’on fait. C’est concret, mesurable. » Pour Alexandra Jojic, les deux ne sont pas opposées ; mais l’une relève de l’intention quand l’autre constitue un moyen d’action dont les résultats sont tangibles. Et c’est précisément ce passage à l’acte qui distingue les entreprises qui font de la bientraitance un axe stratégique de celles qui s’en tiennent au discours. La nuance n’est pas sémantique. Elle est organisationnelle.
Fondation 1 : Gouvernance et alignement stratégique : le socle sans lequel rien ne tient
Avant les outils, avant les rituels managériaux, avant les actions de QVT : l’alignement du duo DRH-DG. C’est le prérequis structurel que Alexandra Jojic identifie comme le plus sous-estimé ; et le plus déterminant.
« Une alliance qui porte la stratégie, qui défend les budgets, qui dit oui ou non aux initiatives. À défaut d’alignement, les meilleures intentions restent des vœux pieux. »
Sans ce socle de gouvernance, aucune politique de bientraitance ne tient. La DRH peut concevoir, mais elle ne peut pas porter seule. C’est un projet de direction, ou ce n’est pas un projet sérieux. C’est la direction générale qui sponsorise ou non la stratégie RH, les actions qui en découlent et qui envoie les signaux culturels forts.
Fondation 2 : Les fondations opérationnelles : Maslow s’applique aussi en entreprise
Une fois la gouvernance posée, par où commencer ? La réponse d’Alexandra Jojic surprend par son pragmatisme : « D’abord, assurer les besoins primaires. Quand est-ce qu’on paie les salariés, le 28 ou le 5 du mois d’après ? Ont-ils la possibilité de poser leurs congés facilement ou doivent-ils lutter à chaque besoin de repos ? » La première base à satisfaire pour un salarié, c’est un versement de paye sans erreur et à date fixe qui lui permet de tenir ses engagements financiers sereinement puis qu’il puisse poser des jours de congés quand il en a besoin pour garantir son équilibre pro/perso.
Cela peut paraître très basique ; c’est en réalité fondateur. Comme la pyramide de Maslow appliquée à l’entreprise : sans satisfaction des besoins administratifs élémentaires, aucune initiative de bien-être ne peut tenir la route.
Vient ensuite le levier encore trop peu exploité : la clarification des rôles et des priorités. Particulièrement critique dans les scale-ups, où les périmètres se redessinent en permanence. « L’ambiguïté organisationnelle, c’est la première source de stress en entreprise. » Définir les profils de poste, les compétences attendues à chaque niveau, les axes de progression possibles ; ce sont des gestes qui, en réduisant la charge mentale liée au flou et qui donnent les clés de la compréhension de l’écosystème dans lequel on opère, relèvent pleinement de la bientraitance organisationnelle.
Fondation 3 : Le management : une fonction qui s’apprend, pas un titre qu’on mérite
C’est l’un des angles les plus tranchés d’Alexandra Jojic : le management reste trop souvent perçu comme une promotion, une ascension sociale. Une erreur de conception qui coûte cher.
« Le management n’est pas une promotion, c’est une compétence. Si l’on intègre cette dimension, on peut alors l’identifier, l’évaluer, la développer comme une compétence. »
Chez Pixid, cette compétence se décline en quatre axes :
- capacité à coacher
- résolution de problèmes
- réflexion stratégique
- exemplarité
Chacun étant décliné sur quatre niveaux (basique, intermédiaire, avancé, expert) avec des comportements observables à chaque palier. De quoi sortir des évaluations managériales fondées sur l’intuition pour entrer dans une logique de progression objectivable. Cette montée en compétence s’appuie sur une communauté managériale formée régulièrement, sur des thèmes votés par les managers eux-mêmes. Exemples de sujets traités chez Pixid : « Le rôle du manager dans la prévention et la détection des situations de RPS » (risques psychosociaux) puis les « essentiels RH » ; gestion des congés, périodes d’essai, accidents du travail. Des fondamentaux qui donnent immédiatement de la crédibilité managériale.
Durant ces ateliers, la mise en pratique est un principe non négociable : « Personne n’a jamais appris à nager en regardant une vidéo de nage. » Les formations affichent un ratio assumé de 20 à 30 % de théorie pour 70 à 80 % de mise en situation. Jeux de rôles, cas réels, débriefs. La dernière session portait sur l’annonce des revues salariales ; scénario type : annoncer 3 % d’augmentation à un collaborateur performant qui en attendait 10. On met le manager en situation. On débriefe. On recommence.
Fondation 4 : Le feedback : un chantier de long terme, pas une formation flash
Sur le feedback, Alexandra Jojic met en garde contre une erreur récurrente : le format one-shot, quand il faut en général 12 à 18 mois pour installer une culture du feedback à toutes les strates de l’entreprise.
Trois conditions sont essentielles pour qu’il fonctionne : être strictement factuel, sans jugement de valeur ; parler de faits observés, jamais de la personne ; accepter la bidirectionnalité.
Ce dernier point est central. « Les collaborateurs ont le droit de challenger leurs managers. Le feedback n’est pas top-down. »
Mais cette pratique n’existe que dans un cadre sain : weekly meetings, objectifs clairs, suivi continu. Le feedback ne s’installe pas dans le vide ; c’est tout un écosystème organisationnel qu’il faut construire en amont. Traiter le feedback comme un outil isolé, c’est s’assurer qu’il ne prend pas.
Fondation 5 : La santé mentale : une variable de performance, pas un angle mort
76 % des salariés considèrent désormais que la santé mentale est un sujet d’entreprise (Moka.care, 2024). Une donnée qu’Alexandra Jojic juge structurante : quand 3 salariés sur 4 attendent une réponse, l’inaction devient un choix.
« On arrive (presque) tous au travail « chargés » d’une partie de notre vie personnelle. Certains jours c’est 25 %, d’autres 75 %. Des nuits sans sommeil, une maladie, des tensions familiales, un deuil, des préoccupations professionnelles ou personnelles… C’est normal, et ça impacte le travail. »
Faire comme si cette charge mentale n’existait pas, c’est se priver d’un levier majeur d’engagement ; et nier la réalité de ce qu’est le travail aujourd’hui. Chez Pixid, une plateforme dédiée à la prévention des risques psychosociaux a été déployée : 4 sessions offertes par an aux salariés, 8 pour les managers, le plus souvent en visio, sur ou en dehors du temps de travail.
Ce choix sur le temps de travail n’est pas anodin. Il envoie en lui-même un signal : la santé mentale n’est ni un tabou, ni une affaire purement privée. C’est un enjeu organisationnel, traité comme tel.
Ce que la bientraitance révèle sur une organisation
La bientraitance ne se prouve ni dans une charte ni dans un séminaire d’entreprise. Elle se vérifie dans la gestion RH du quotidien : la clarté d’un profil de poste, la qualité d’un feedback, la place faite à la santé mentale, la crédibilité d’un manager face à une annonce difficile.
Elle repose sur l’engagement conjoint d’une DRH convaincue et d’une Direction Générale prête à mettre les moyens ; condition sine qua non. Et elle part d’une conviction simple, mais encore loin d’être universellement intégrée : « reconnaître que nous sommes tous des individus professionnels ET personnels, en même temps. »
C’est à cette condition, et seulement à celle-là, que la bienveillance devient bientraitance.