Comment transformer les compétences en levier d’engagement, de performance et d’innovation ? Lors de The HR Influence Event, organisé le 22 septembre 2026 à Paris par myRHline et Tomorrow Theory, Éric Gellé, Senior Sales Director chez Cornerstone OnDemand, a défendu une conviction : les entreprises doivent passer de la gestion des talents à leur activation.
Dans un monde du travail accéléré par l’intelligence artificielle, connaître les postes occupés ne suffit plus. Les organisations doivent pouvoir identifier les compétences dont elles disposent, anticiper celles dont elles auront besoin et les mobiliser au bon endroit, au bon moment.
L’engagement collaborateur est aussi un enjeu business
Pour introduire son intervention, Éric Gellé s’appuie sur la célèbre métaphore de l’œuf au bacon : la poule est impliquée, tandis que le cochon est engagé. Derrière le trait d’humour se trouve une distinction importante. L’engagement collaborateur ne désigne pas une simple participation : il traduit la capacité d’une personne à se projeter, à contribuer et à mobiliser ses compétences au service d’un objectif collectif.
L’engagement n’est donc pas uniquement un sujet RH. Il peut soutenir la performance, la capacité d’adaptation et l’innovation de l’entreprise. Une approche qui complète les leviers traditionnels de l’engagement collaborateur, comme la reconnaissance, le management, la qualité de vie au travail ou le sens donné aux missions.
Le contexte renforce cet enjeu. D’après le Future of Jobs Report 2025 du World Economic Forum, les employeurs interrogés estiment que 39 % des compétences actuellement mobilisées par les salariés seront transformées ou deviendront obsolètes entre 2025 et 2030.
Le poste ne suffit plus pour comprendre le travail
Pendant des décennies, les entreprises se sont structurées autour des postes, des fonctions et des organigrammes. Le recrutement répondait à un poste vacant, la mobilité intervenait lorsqu’une fonction se libérait et la gestion des talents se concentrait souvent sur les revues annuelles.
Or un poste n’est plus une réalité totalement statique. Ses activités, ses tâches et les compétences nécessaires pour les accomplir évoluent continuellement. L’intelligence artificielle accélère encore cette transformation en automatisant certaines tâches, en faisant apparaître de nouveaux besoins et en modifiant la répartition du travail entre les personnes et les technologies.
Si l’entreprise continue de regarder son organisation uniquement à travers les postes existants, elle observe surtout ce qu’elle est aujourd’hui. Elle peine davantage à anticiper ce qu’elle devra savoir faire demain.
Qu’est-ce qu’une organisation fondée sur les compétences ?
Une organisation fondée sur les compétences, ou Skills-Based Organization, utilise les compétences réellement disponibles ou développables pour éclairer les décisions de recrutement, de formation, de mobilité et d’affectation des talents. Elle ne fait pas nécessairement disparaître les postes : elle ajoute une lecture plus dynamique du travail, de ses tâches et des capacités requises.
L’OCDE décrit également l’approche « skills-first » comme une démarche qui accorde la priorité aux compétences démontrées dans le recrutement, la formation et la progression professionnelle, les diplômes devenant des signaux complémentaires plutôt que des filtres systématiques. Cette évolution suppose néanmoins des méthodes fiables d’identification, d’évaluation et de reconnaissance des compétences. Ces principes sont développés dans le rapport A Skills-First Labour Market, publié par l’OCDE en juin 2026.
Pour approfondir la mise en œuvre de ce modèle, myRHline a déjà analysé comment commencer une démarche de Skills-Based Organization à partir d’un cas d’usage concret.
Trois questions pour évaluer la maturité de l’organisation
Pour Éric Gellé, la réflexion doit commencer par les besoins du business. Une organisation peut notamment diagnostiquer trois types d’écarts.
- Le déficit de compétences : disposons-nous aujourd’hui des compétences nécessaires à notre stratégie ?
- Le déficit de visibilité : sommes-nous capables d’identifier les compétences dont nous aurons besoin demain ?
- Le déficit d’alignement : pouvons-nous mobiliser rapidement les compétences disponibles là où elles sont nécessaires ?
Le problème n’est pas toujours l’absence de talents. Les compétences recherchées peuvent déjà exister dans l’entreprise, mais rester invisibles, sous-utilisées ou rattachées à une équipe qui ne correspond plus au besoin prioritaire.
L’enjeu consiste alors à relier trois dimensions : ce que l’entreprise doit accomplir, ce que les collaborateurs savent déjà faire et ce qu’ils pourraient être capables de faire demain.
Donner de la visibilité pour renforcer l’engagement
L’engagement se développe aussi lorsque les collaborateurs peuvent apprendre, progresser et se projeter. Une personne doit pouvoir comprendre quelles opportunités lui seront accessibles dans un an, deux ans ou cinq ans, et comment l’entreprise peut l’aider à s’y préparer.
Cette visibilité transforme la formation, la mobilité et la gestion des talents. La formation ne peut plus être réduite à un catalogue de cours. La mobilité ne doit pas uniquement être évoquée lorsqu’un poste devient vacant. Quant à la gestion des talents, elle gagne à devenir un processus continu plutôt qu’un rendez-vous annuel.
Développement des compétences, apprentissage et perspectives professionnelles deviennent ainsi des composantes de l’expérience collaborateur. myRHline avait déjà souligné cette relation entre mobilité interne, développement professionnel et engagement des collaborateurs.
Comprendre, anticiper et agir
Éric Gellé résume le fonctionnement d’une organisation orientée compétences en trois verbes : comprendre, anticiper et agir.
Comprendre les compétences disponibles
La première étape consiste à savoir quelles compétences existent, où elles se trouvent et à quel niveau elles peuvent être mobilisées. Un référentiel ou une cartographie ne crée toutefois de la valeur que si les informations sont suffisamment fiables, actualisées et reliées à des décisions concrètes.
L’exemple de Somfy montre notamment comment un référentiel de compétences partagé peut soutenir le développement et la mobilité à l’échelle d’un groupe.
Anticiper les besoins futurs
Une cartographie traditionnelle représente souvent une photographie des compétences existantes. Or l’entreprise doit également anticiper les activités qui vont évoluer, les compétences qui deviendront critiques et les capacités qu’elle devra développer.
Cette projection doit rester reliée aux priorités stratégiques. Il ne s’agit pas de cartographier toutes les compétences pour elles-mêmes, mais de déterminer quelles décisions l’entreprise veut prendre différemment grâce à cette information.
Agir avec les quatre « B »
Une fois les besoins et les écarts identifiés, Éric Gellé propose d’utiliser quatre leviers d’action, résumés par la règle des « 4B » :
- Build : développer les compétences des collaborateurs par l’apprentissage, la formation ou l’expérience ;
- Buy : recruter les compétences qui ne sont pas disponibles dans l’entreprise ;
- Borrow : mobiliser temporairement des consultants, des indépendants ou des partenaires externes ;
- Bot : confier certaines tâches à des solutions automatisées ou à des agents d’intelligence artificielle.
Cette grille aide l’organisation à arbitrer entre développement interne, recrutement, externalisation et automatisation. Elle évite de répondre systématiquement à chaque besoin par l’ouverture d’un nouveau poste.
Passer de la gestion à l’activation des talents
Le changement de paradigme proposé par Éric Gellé tient en une formule : il ne suffit plus de gérer les talents, il faut savoir les activer.
Activer un talent consiste à rendre ses compétences visibles, à identifier son potentiel et à le connecter à une formation, une mission, un projet ou une opportunité de mobilité. La skills intelligence, ou intelligence des compétences, désigne alors la capacité à transformer les informations relatives aux personnes et à leurs compétences en décisions utiles pour l’entreprise.
La question posée au collaborateur évolue elle aussi. Au lieu de lui demander uniquement ce qu’il souhaite faire, l’entreprise peut l’interroger sur ce qu’il souhaite accomplir, puis identifier les compétences et les expériences nécessaires pour y parvenir.
« La vraie valeur n’est pas de connaître les compétences, c’est ce dont on est capable d’en faire. »
Éric Gellé, The HR Influence Event 2026
Des compétences au service du potentiel humain et de la performance
Une organisation orientée compétences ne se résume donc ni à un référentiel ni à un outil technologique. Elle suppose de rendre les compétences compréhensibles, de donner aux collaborateurs de véritables perspectives et de relier les décisions RH aux enjeux opérationnels.
Dans cette logique, l’engagement devient un moteur de performance et d’innovation parce que les collaborateurs comprennent mieux comment ils peuvent apprendre, évoluer et contribuer aux transformations de leur entreprise.
Les compétences créent ainsi le lien entre le potentiel des personnes et la performance de l’organisation. Encore faut-il être capable de les identifier, de les développer et, surtout, de les activer.
Questions fréquentes
Quel est le lien entre compétences et engagement collaborateur ?
La visibilité sur les compétences, les possibilités d’apprentissage et les perspectives de mobilité aide les collaborateurs à se projeter. Cette capacité à progresser et à contribuer à de nouveaux projets peut renforcer leur engagement professionnel.
Qu’est-ce que l’activation des talents ?
L’activation des talents consiste à rendre les compétences visibles et à les connecter à des opportunités concrètes : formation, mission, projet, mobilité ou évolution professionnelle.
Quels sont les quatre leviers permettant de répondre à un besoin de compétences ?
Les quatre leviers sont le développement interne des compétences (build), le recrutement (buy), le recours à des ressources externes (borrow) et l’automatisation de certaines tâches (bot).
Une Skills-Based Organization fait-elle disparaître les postes ?
Pas nécessairement. Elle complète l’organisation par postes avec une lecture fondée sur les compétences, afin de mieux orienter le recrutement, la formation, la mobilité et l’allocation des ressources.