Pourquoi certaines transformations d’entreprise réussissent-elles alors que tout semblait leur être défavorable ? Et pourquoi d’autres échouent-elles malgré une stratégie, une gouvernance et une trajectoire financière apparemment solides ? Après 35 ans de pratique des ressources humaines, Frédéric Thoral défend une conviction : les stratégies échouent moins par leur conception que par des conditions humaines d’exécution insuffisamment pensées.
Directeur des Ressources Humaines de BNP Paribas Personal Finance, Frédéric Thoral invite les dirigeants et les professionnels RH à reconsidérer la place de la confiance, du dialogue social, du management et des compétences dans les transformations. L’enjeu n’est plus seulement de conduire un projet de changement, mais de rendre l’entreprise durablement capable de se transformer.
Pourquoi les transformations d’entreprise échouent-elles ?
Une transformation peut être parfaitement structurée sur le papier : objectifs définis, modèle opérationnel cible, calendrier, gouvernance, financement et expertises mobilisées. Pourtant, les résultats peuvent ne jamais être au rendez-vous.
Pour Frédéric Thoral, l’explication se trouve d’abord dans la réalité humaine de l’exécution. Une organisation ne se transforme pas uniquement au moyen d’une nouvelle stratégie ou d’une nouvelle technologie. Elle se transforme à travers les décisions, les inquiétudes, les apprentissages et les interactions de celles et ceux qui devront rendre cette stratégie concrète.
« L’humain n’est pas une conséquence de la stratégie. Il en est d’abord et avant tout la condition. »
Cette lecture rejoint un enjeu déjà observé dans les projets de transformation digitale centrés sur l’individu : les changements d’outils, d’organisation et de modèle économique ne peuvent être dissociés de leur appropriation par les collaborateurs.
Une transformation est une épreuve de vérité pour le collectif
Les périodes de transformation révèlent la qualité réelle du collectif, la solidité du management, la maturité du dialogue social et la capacité d’une organisation à regarder ses propres fragilités.
Frédéric Thoral s’appuie notamment sur une transformation menée chez BNP Paribas Personal Finance. Dans son témoignage, il décrit une réorganisation internationale concernant 13 pays et près de 6 000 collaborateurs touchés par des cessions, des fermetures, des plans de réorganisation ou l’arrêt de certaines activités. L’entreprise devait revoir son modèle économique tout en préservant sa capacité à rebondir.
Derrière chaque scénario se trouvaient des parcours professionnels, des collectifs, des inquiétudes et des espoirs. Les managers devaient expliquer les décisions, écouter les réactions et accompagner des salariés qui cherchaient à comprendre leur place dans la future organisation.
Cette expérience met en lumière plusieurs tensions difficiles à résoudre :
- concilier l’exigence économique et l’exigence sociale ;
- avancer rapidement tout en respectant le temps du dialogue ;
- préserver la confidentialité sans laisser les rumeurs occuper le terrain ;
- prendre des décisions tout en entendant ce qu’elles provoquent ;
- préparer l’avenir sans perdre les compétences nécessaires pour l’atteindre.
Le ministère du Travail rappelle le rôle du dialogue social pour anticiper les transformations des métiers, des technologies, de l’emploi et des conditions de travail. Il ne constitue donc pas seulement une étape réglementaire : il participe à la capacité de l’organisation à construire des réponses adaptées.
1. Faire de la confiance une infrastructure de la transformation
La première conviction de Frédéric Thoral consiste à considérer la confiance comme une infrastructure invisible. Lorsqu’elle fonctionne, elle facilite la circulation de l’information, la coopération, la prise de décision et l’apprentissage. Lorsqu’elle disparaît, les stratégies les mieux construites deviennent difficiles à exécuter.
La bonne question n’est donc pas uniquement : « Comment allons-nous transformer l’entreprise ? » Elle est aussi : « Quelles conditions devons-nous créer pour rendre cette transformation possible ? »
La confiance ne se résume pas à un discours rassurant. Elle repose sur la cohérence des décisions, l’exemplarité des dirigeants, la proximité du management et la capacité à expliquer ce qui est connu, ce qui ne l’est pas encore et la date à laquelle de nouvelles réponses pourront être apportées.
Un plan de communication ne peut compenser une décision incompréhensible ou un décalage durable entre les paroles et les actes. Le sujet rejoint les enseignements consacrés à la confiance et au leadership dans les transformations profondes : la lisibilité de la stratégie et la cohérence managériale conditionnent la projection dans un projet collectif.
Communiquer avant que le silence ne fragilise la confiance
Dans une transformation sensible, le choix du moment de communication est délicat. Parler trop tôt peut exposer des hypothèses encore incertaines. Parler trop tard laisse le doute et les rumeurs s’installer.
La transparence ne signifie pas tout dire immédiatement. Elle consiste à distinguer clairement les décisions prises, les scénarios encore ouverts et les questions qui restent sans réponse. Le silence peut temporairement protéger une opération ; il protège beaucoup moins la confiance.
2. Trouver une vitesse soutenable
La deuxième conviction porte sur le rythme du changement. Dans un environnement marqué par l’urgence et les ruptures technologiques, les organisations peuvent confondre vitesse et précipitation.
Accélérer une transformation n’a de sens que si l’entreprise conserve les capacités dont elle aura besoin pour réussir : confiance, compétences, engagement, coopération, qualité managériale et faculté d’apprentissage.
« Transformer vite ne suffit pas. Il faut transformer durablement. »
La vitesse soutenable correspond au rythme maximal auquel une organisation peut évoluer sans épuiser ses équipes ni détériorer ses capacités d’exécution. Elle ne revient pas à ralentir systématiquement. Elle conduit à arbitrer entre l’urgence économique et le temps nécessaire à l’appropriation.
Les résistances et la fatigue ne prouvent pas nécessairement un refus du changement. Elles peuvent signaler que les collaborateurs ne savent pas encore quelle sera leur place ou ne disposent pas des ressources suffisantes pour suivre le rythme imposé.
3. Faire de la capacité de transformation un avantage compétitif
Une transformation ne se limite pas au passage d’une organisation A à une organisation B. Elle révèle la capacité d’une entreprise à évoluer plus vite que son environnement sans perdre ce qui fait sa solidité.
Cette capacité repose sur plusieurs actifs collectifs :
- des compétences actualisées et mobilisables ;
- un management capable de donner du sens ;
- un dialogue social mature ;
- des espaces d’apprentissage et de confrontation des points de vue ;
- une culture dans laquelle les difficultés peuvent être exprimées ;
- une gouvernance capable d’ajuster la trajectoire.
La transformation devient ainsi une compétence collective plutôt qu’une succession de projets exceptionnels. Les démarches de gouvernance partagée fondées sur l’expérimentation illustrent cette logique : tester, observer, ajuster et apprendre peut renforcer simultanément la responsabilité et la capacité d’adaptation.
4. Positionner la DRH comme co-architecte de la transformation
Lorsque la fonction RH intervient une fois les décisions prises, elle peut accompagner leur exécution, mais son influence sur la trajectoire reste limitée. Lorsqu’elle participe à la construction des options, elle peut anticiper les impacts sur les compétences, les collectifs, le management et le dialogue social.
La DRH ne doit cependant pas attendre que cette place lui soit accordée. Pour la mériter, elle doit comprendre les moteurs de création de valeur, les contraintes opérationnelles, les risques du modèle économique et les données disponibles sur les compétences et l’engagement.
Elle doit également savoir challenger un calendrier irréaliste, signaler qu’une organisation n’est pas prête et proposer une trajectoire alternative. Challenger ne signifie pas s’opposer : la crédibilité de la fonction RH repose sur sa capacité à éclairer les risques tout en apportant des solutions.
Ce positionnement suppose aussi une coopération étroite entre les RH, les métiers, la direction générale, la data et les systèmes d’information. Le rapport entre DRH et DSI dans les projets de transformation reste, à ce titre, un enjeu stratégique.
Engager, sécuriser et transformer
Chez BNP Paribas Personal Finance, cette responsabilité est structurée autour de trois verbes :
- Engager, car aucune trajectoire ne peut tenir durablement sans engagement collectif ;
- Sécuriser, car une transformation exige de la rigueur, une gouvernance et une maîtrise des risques ;
- Transformer, car la fonction RH doit préparer les compétences, les rôles et les modes de fonctionnement futurs.
Cette logique se prolonge dans la création évoquée par Frédéric Thoral d’une « direction des intelligences », représentée au comité exécutif par les responsables des ressources humaines, des systèmes d’information, de la data, de l’IA et des risques. L’objectif est de penser conjointement l’intelligence artificielle, l’intelligence humaine et la transformation des métiers.
Comment réussir une transformation d’entreprise ?
Le retour d’expérience de Frédéric Thoral fait émerger quatre principes directement actionnables :
- Construire la confiance avant les décisions définitives, en associant les acteurs RH et sociaux dès la phase de scénarisation.
- Définir une vitesse soutenable, en évaluant les effets du calendrier sur les compétences, les managers et les collectifs.
- Développer une capacité permanente de transformation, grâce à l’apprentissage, à la coopération et à l’ajustement continu.
- Faire entrer la DRH dans la construction des options, avec une compréhension solide du business, de la data et des risques humains.
La crise sanitaire a déjà montré la capacité des équipes RH à devenir des acteurs stratégiques dans l’urgence. L’enjeu est désormais d’inscrire durablement ce positionnement dans la gouvernance, au-delà des périodes de crise. Cette évolution est analysée plus largement dans notre article sur la transformation du rôle des directions des ressources humaines.
Questions fréquentes sur la transformation d’entreprise
Quel est le principal facteur humain d’une transformation réussie ?
La confiance constitue un facteur central, car elle facilite la coopération, la circulation de l’information et l’acceptation de l’incertitude. Elle doit être soutenue par des décisions cohérentes, une communication honnête et un management de proximité.
Pourquoi la DRH doit-elle intervenir avant la décision ?
Une intervention en amont permet d’intégrer les impacts sur l’emploi, les compétences, l’organisation, le management et le dialogue social dans les scénarios stratégiques. Une intervention tardive réduit la DRH à l’accompagnement de décisions déjà figées.
Qu’est-ce qu’une vitesse soutenable de transformation ?
Il s’agit d’un rythme permettant à l’entreprise de changer sans épuiser ses équipes ni perdre les compétences, la confiance et les capacités d’apprentissage indispensables à la réussite du projet.
Comment mesurer la capacité de transformation d’une entreprise ?
Elle peut être observée à travers la disponibilité des compétences critiques, l’engagement, la qualité managériale, le fonctionnement du dialogue social, la rapidité d’apprentissage et la capacité à ajuster une trajectoire à partir des retours du terrain.
Préserver l’âme de l’entreprise sans renoncer à la performance
La performance économique et la performance humaine ne sont pas deux objectifs opposés. La seconde contribue à rendre la première exécutable et durable.
Pour Frédéric Thoral, la responsabilité de la fonction RH consiste à faire entrer la dimension humaine dans la discussion avant que les choix ne soient figés. Il ne s’agit pas d’éviter toute difficulté, mais de permettre à l’entreprise de se transformer sans perdre les compétences, les relations et la confiance dont dépend son avenir.