Prévention, santé mentale, lutte contre la sédentarité : la santé des salariés occupe désormais une place centrale dans les priorités RH. Mais comment passer d’une succession d’initiatives ponctuelles à une véritable stratégie de santé au travail ?
Pour répondre à cette question, myRHline a recueilli l’éclairage de Valentine Gourdet, Head of People chez TrainMe. Elle revient sur l’évolution des attentes des entreprises, les dispositifs les plus efficaces et les conditions nécessaires pour construire une démarche cohérente, inclusive et mesurable.
La santé devient une priorité RH
Comment la place de la santé des salariés a-t-elle évolué dans les priorités des DRH ?
Ces dernières années, la place de la santé au travail a profondément évolué. Elle est passée d’un cadre principalement réglementaire à une vision beaucoup plus globale.
Historiquement, les entreprises se concentraient presque exclusivement sur la sécurité physique et adoptaient une posture essentiellement réparatrice : elles intervenaient une fois que le problème était déjà installé.
Aujourd’hui, de nouveaux enjeux ont pris une place centrale, à commencer par la santé mentale et la prévention. La crise sanitaire liée au Covid-19 a accéléré cette prise de conscience, notamment avec le développement du télétravail, l’isolement, les risques psychosociaux et la progression de la sédentarité.
Nous le constatons très concrètement chez TrainMe. Il y a quelques années, les entreprises venaient principalement nous voir pour proposer du sport comme un avantage sympathique destiné aux collaborateurs.
Désormais, elles nous sollicitent pour répondre à de véritables enjeux RH et construire des stratégies de prévention capables de lutter durablement contre l’absentéisme et la sédentarité.
Il faut néanmoins rester lucide : même si les mentalités évoluent, nous sommes encore loin du niveau d’investissement que les entreprises devraient consacrer à ces sujets.
Trois priorités se dégagent aujourd’hui :
- déployer une démarche globale qui anticipe les risques plutôt que de les subir ;
- identifier clairement les personnes responsables de la stratégie en interne ;
- reconnaître la responsabilité de l’entreprise dans la santé physique et mentale des collaborateurs.
La santé ne peut plus être considérée comme un sujet périphérique de la qualité de vie au travail. Elle doit devenir une priorité à part entière.
Commencer par un diagnostic
Par où commencer pour structurer une véritable stratégie de santé au travail ?
Tout commence par l’écoute. La pire erreur serait d’appliquer une stratégie toute faite qui ne correspondrait pas à la réalité de l’entreprise.
La première étape consiste donc à dresser un véritable état des lieux. Il faut croiser les données factuelles disponibles, notamment les indicateurs RH, avec le ressenti du terrain.
Des enquêtes ou des sondages internes permettent de mieux comprendre les besoins des collaborateurs, leurs difficultés quotidiennes et les principaux facteurs de risque.
Une fois le diagnostic établi, la réussite du déploiement repose sur l’implication du collectif. Les RH jouent un rôle de chef d’orchestre, mais elles ne peuvent pas porter seules l’ensemble de la démarche.
Mobiliser les bons acteurs
La direction doit être le premier sponsor du projet. Son engagement permet de légitimer le sujet, d’y consacrer des moyens et de donner une véritable impulsion à la démarche.
Les managers de proximité ont ensuite un rôle essentiel. Ils doivent relayer les actions sur le terrain, encourager les équipes à prendre soin de leur santé et créer les conditions permettant réellement de participer aux dispositifs proposés.
Enfin, le CSE constitue un partenaire incontournable. Il peut contribuer à la coconstruction du projet, à son adaptation aux attentes des salariés et, dans certains cas, au financement des initiatives.
Miser sur la régularité
Quels dispositifs ont le plus d’impact sur la santé physique et mentale des collaborateurs ?
Les démarches les plus efficaces sont celles qui associent l’organisation du travail et la prévention active sur le terrain.
Sur le plan organisationnel, plusieurs leviers sont structurants :
- instaurer davantage de flexibilité dans les horaires ;
- garantir le droit à la déconnexion ;
- former les managers à la détection des signaux faibles ;
- adapter la charge de travail ;
- prévenir durablement les risques psychosociaux.
Mais un autre levier reste encore sous-estimé : le mouvement régulier, intégré directement au temps ou au lieu de travail.
Les entreprises se limitent encore souvent à l’ergonomie passive, par exemple en investissant dans de meilleurs sièges de bureau. C’est utile, mais insuffisant.
Les troubles musculosquelettiques représentent plus de 87 % des maladies professionnelles reconnues en France. Face à cette réalité, la prévention ne peut pas rester passive.
Introduire de la mobilité douce et régulière dans le quotidien peut avoir un impact majeur sur la santé physique comme sur la santé mentale.
Une séance de yoga de 45 minutes chaque semaine ou des réveils musculaires de 15 minutes peuvent produire davantage d’effets qu’un séminaire annuel consacré au bien-être, sans aucune continuité le reste de l’année.
Ce sont la récurrence et l’intégration dans le quotidien qui transforment durablement la santé d’une équipe, et non les actions ponctuelles organisées uniquement pour montrer que l’entreprise agit.
Les erreurs à éviter
Quelles erreurs peuvent compromettre une démarche de santé en entreprise ?
Trois erreurs reviennent fréquemment sur le terrain.
Une démarche déconnectée du réel
La première consiste à proposer des actions sans tenir compte de la culture de l’entreprise et du vécu des collaborateurs.
Organiser des ateliers de méditation alors que la charge de travail explose et qu’il est mal perçu de se déconnecter à 18 heures crée surtout de la frustration.
Les dispositifs de santé ne doivent pas servir de pansement à une mauvaise organisation du travail ou à des pratiques managériales toxiques.
Un manque de communication
La deuxième erreur consiste à lancer un dispositif sans construire le plan de communication et d’engagement qui doit l’accompagner.
Même une excellente initiative aura peu d’impact si les collaborateurs ne la connaissent pas, ne comprennent pas son intérêt ou ne se sentent pas autorisés à y participer.
Les RH doivent pouvoir s’appuyer sur des relais internes : managers convaincus, ambassadeurs, membres du CSE ou collaborateurs volontaires. Ces acteurs donnent vie au projet et diffusent le message dans la durée.
Des actions trop ponctuelles
La troisième erreur est l’absence de stratégie à long terme.
Des actions isolées ne produiront pas de transformation durable. La démarche doit être construite en fonction des priorités, des risques spécifiques et des évolutions de l’entreprise.
Le manque de stratégie peut également conduire à proposer des dispositifs trop élitistes.
Un club de running intensif pourra satisfaire les collaborateurs déjà sportifs. Mais le véritable enjeu consiste à toucher les autres : les personnes sédentaires, celles qui souffrent de douleurs posturales ou celles qui pensent que le sport n’est pas fait pour elles.
La stratégie doit donc intégrer des formats accessibles et inclusifs, par exemple :
- des vidéos de sport et de bien-être accessibles à distance ;
- des ateliers de sophrologie ;
- des séances collectives de yoga ;
- de la marche active ;
- des réveils musculaires courts ;
- des activités adaptées à différents niveaux de pratique.
L’objectif n’est pas uniquement de satisfaire les collaborateurs déjà convaincus, mais de réduire les barrières à l’entrée pour embarquer le plus grand nombre.
Mesurer l’impact
Comment mesurer le retour sur investissement d’une stratégie de santé au travail ?
La question du retour sur investissement est centrale. Les équipes RH sont souvent attendues sur leur capacité à démontrer les effets concrets des actions mises en place.
Pour mesurer l’impact d’une stratégie santé, deux familles d’indicateurs peuvent être suivies : les indicateurs RH globaux et les indicateurs d’engagement direct.
Les indicateurs RH
Parmi les données à observer figurent notamment :
- l’évolution de l’absentéisme de courte durée ;
- le taux de turnover ;
- les arrêts liés aux troubles musculosquelettiques ;
- les résultats des enquêtes internes ;
- l’évolution de l’eNPS ;
- le ressenti des collaborateurs sur leur santé et leurs conditions de travail.
L’absentéisme de courte durée peut notamment constituer un indicateur de fatigue accumulée ou de développement de certains troubles physiques.
La participation dans la durée
Il faut ensuite mesurer l’engagement direct autour des actions proposées.
Le nombre d’inscriptions ne suffit pas. Il est également nécessaire d’observer :
- le nombre de collaborateurs réellement actifs ;
- le taux de participation ;
- la fréquence d’utilisation des dispositifs ;
- le taux de récurrence ;
- la diversité des profils participants.
Lorsque les collaborateurs reviennent régulièrement aux séances proposées, cela montre que le dispositif répond à un besoin et trouve sa place dans leur quotidien.
Ne pas oublier le qualitatif
L’impact d’une démarche santé ne peut cependant pas être réduit à quelques chiffres.
Il peut aussi se manifester lorsqu’un collaborateur explique que ses douleurs ont diminué, lorsque les barrières hiérarchiques s’effacent pendant une activité collective ou lorsque des candidats citent spontanément les initiatives de l’entreprise lors d’un entretien.
Lorsque la prévention améliore à la fois le quotidien des équipes, la cohésion interne et l’attractivité de l’employeur, la stratégie produit déjà des résultats très concrets.
FAQ sur la santé des salariés
Pourquoi la santé des salariés est-elle devenue une priorité RH ?
La progression de la sédentarité, des troubles musculosquelettiques, des risques psychosociaux et des problématiques de santé mentale oblige les entreprises à dépasser une approche uniquement réglementaire. La santé des salariés agit désormais sur l’absentéisme, l’engagement, la fidélisation et l’attractivité.
Comment construire une stratégie de santé au travail ?
La première étape consiste à établir un diagnostic croisant les indicateurs RH et le ressenti des collaborateurs. L’entreprise peut ensuite définir ses priorités, identifier les responsables du projet, mobiliser la direction, les managers et le CSE, puis déployer des actions adaptées aux besoins du terrain.
Quels acteurs doivent porter la démarche ?
Les RH peuvent coordonner la démarche, mais elles ne doivent pas la porter seules. La direction doit sponsoriser le projet, les managers doivent le relayer auprès des équipes et le CSE peut participer à sa coconstruction et à son financement.
Quelles actions sont les plus efficaces ?
Les dispositifs réguliers et intégrés au quotidien sont généralement les plus efficaces : réveils musculaires, yoga, marche active, ateliers de sophrologie, contenus accessibles à distance, formation des managers et amélioration de l’organisation du travail.
Comment lutter contre la sédentarité au travail ?
La lutte contre la sédentarité passe par l’introduction de mouvements courts et réguliers dans la journée, l’organisation de pauses actives, l’accès à des activités physiques inclusives et la sensibilisation des managers. Un bon équipement ergonomique reste utile, mais ne remplace pas le mouvement.
Comment mesurer le ROI d’une stratégie santé ?
Les entreprises peuvent suivre l’absentéisme de courte durée, le turnover, l’eNPS, les résultats des enquêtes internes, le nombre de participants actifs et la récurrence d’utilisation des dispositifs. Les retours qualitatifs des collaborateurs doivent également être pris en compte.
Quelle est la principale erreur à éviter ?
La principale erreur consiste à proposer des actions ponctuelles déconnectées de la réalité du travail. Une initiative de bien-être ne peut pas compenser durablement une surcharge de travail, une absence de droit à la déconnexion ou des pratiques managériales inadaptées.