Vous le savez, le sujet de l’employabilité n’a rien du tendance passagère. En 2026, à l’ère de l’IA générative et de la transformation accélérée des métiers, elle peut même être considérée comme une condition de survie pour les entreprises.
Celles qui l’ont compris ne se contentent plus de former : elles entretiennent la valeur des compétences et font de la GEPP un outil stratégique. Mais concrètement, que recouvre exactement la notion d’employabilité ? Et comment les organisations la réinventent-elles en 2026 ?
Les éclairages de myRHline dans cet article.
Employabilité : définition
Le concept d’employabilité est étroitement lié à la nécessité pour les collaborateurs de monter en compétences. Car c’est précisément son développement qui lui assure une place de choix dans le marché de l’emploi. Si la notion d’employabilité connaît un franc succès dans la sphère professionnelle (et notamment au sein des Ressources Humaines), le concept est loin d’être nouveau.
| Pour la petite histoire de l’employabilité
Le concept d’employabilité a vu le jour en Grande-Bretagne, durant la révolution industrielle. Mais ce n’est qu’au cours du XXe siècle, surtout à partir des années 30, qu’il fait réellement l’objet d’applications ciblées selon le contexte économique et social. Le concept d’employabilité apparaît en France au cours des années 60 à 80 : il est retenu par l’INSEE en tant qu’outil statistique. Au cours des années 70 par ailleurs, le concept d’employabilité se déploie dans un contexte de montée du chômage et dans une volonté de création et de sauvegarde de l’emploi. |
Pour les Français, pour les spécialistes de l’INSEE, il faut véritablement mettre en place des politiques d’emploi innovantes, il faut adapter l’individu au marché du travail et non l’inverse, il s’agit d’une responsabilité collective de mieux en mieux perçue dans les années quatre-vingt/quatre-vingt-dix, dans une conjoncture économique déprimée.
Ainsi, on peut définir aujourd’hui l’employabilité comme la capacité à s’adapter aux diverses évolutions du marché via l’acquisition de nouvelles compétences. Le tout pour augmenter ses chances d’occuper un emploi. En définitive, il s’agit d’un concept adapté à une économie de la compétence et de la performance (d’Irbane, 2002). Un sujet que nous traitons d’ailleurs dans notre article sur la Skills-based Organization (SBO).
L’employabilité, un avantage pour les salariés et les entreprises
Côté salarié, l’employabilité permet donc d’assurer son maintien dans l’emploi et pallier l’obsolescence des compétences, lesquelles ne suffisent plus ou sont dépassées. Pour ce faire, le salarié doit être en mesure de monter en compétence dans son entreprise.
Côté entreprise, garantir l’employabilité et le développement des aptitudes des salariés est un moyen d’assurer la performance durable de son organisation. Et encore plus si la société rencontre les difficultés de recrutement. Lorsque les entreprises évaluent régulièrement les savoir-faire de leurs talents et veillent à leur évolution, elles s’assurent d’avoir le bon talent, au bon moment, et au bon poste.
En outre, la gestion des talents en faveur de l’employabilité n’est pas négligeable sur le plan « rétention » : c’est un argument de taille lorsque l’on souhaite fidéliser les collaborateurs. Il ne s’agit pas de garantir à votre employé un job à vie (d’autant plus à l’heure d’aujourd’hui, où les salariés restent en moyenne environ 3 ans dans une entreprise), mais bien de les former pour qu’ils puissent (re)construire leur avenir sur des bases solides.
En définitive, les entreprises et les salariés ont tous deux beaucoup à gagner à miser sur leur employabilité.
| Le concept d’employabilité est encadré par le Code du travail. L’employeur doit ainsi assurer « l’adaptation des salariés à leur poste de travail. Il veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations. (…) » (Article L6321-1 du Code du travail). |
Employabilité et soft skills
Les mutations liées au monde du travail rendent l’avenir et les évolutions du monde professionnel un certain nombre d’incertitudes quant à l’avenir. Celui-ci devient de plus en plus difficile à prédire.
L’incertitude, la complexité et l’ambiguïté sont au cœur des sociétés modernes. Les transformations s’accélèrent et représentent un défi incontournable pour toutes les organisations, publiques comme privées. La solution est souvent recherchée à travers les outils, les processus et les organigrammes, alors qu’il s’agit avant tout d’une démarche collective de femmes et d’hommes.
À l’heure de la transformation des métiers, le monde professionnel est entré dans une véritable économie de compétences. Les savoir-faire techniques (hard skills) ne suffisent plus : ils doivent être complétés par des soft skills solides, garantes de la capacité à collaborer, apprendre et innover dans un environnement en mutation.
Ce constat, DRH comme salariés le partagent. Ils sont respectivement 89% et 86% à estimer les soft skills comme désormais indispensables pour maintenir leur employabilité. Parmi les plus citées, l’adaptabilité, la communication, l’intelligence émotionnelle et l’écoute, des compétences qui viennent compléter le travail des machines.
| Après les hard skills et les soft skills, une nouvelle génération de savoir-faire émerge : les green skills. Ces compétences, liées à la transition écologique et énergétique, transforment les façons de produire, de manager et d’innover. |
Comment développer l’employabilité des salariés en 2026 ?
En 2026, l’enjeu pour les entreprises n’est plus seulement de former, mais de soutenir des parcours d’apprentissage continus, et pour ce faire :
1. Transformer les pédagogies classiques
Avec la durée de vie des compétences qui s’amenuise chaque année (2 ans en moyenne, contre 30 en 1987 selon l’OCDE), l’apprentissage tout au long de la vie devient une nécessité. Les entreprises doivent réduire le poids de la formation initiale avec des formats plus adaptés à l’évolution rapide des savoirs.
Les outils numériques jouent ici un rôle clé : les plateformes de learning experience (LXP), les modules de microlearning ou encore les solutions d’intelligence artificielle permettent de personnaliser les parcours d’apprentissage et d’élargir l’accès à la formation, y compris pour les salariés les plus éloignés de ces dispositifs.
2. Encourager le coaching et les diagnostics personnalisés
L’entretien professionnel, réformé en 2026, devient un véritable allié du développement des compétences. Concrètement, la réforme impose désormais un entretien tous les deux ans axé sur la trajectoire professionnelle. L’objectif n’est plus seulement de vérifier le suivi des formations, mais d’identifier les besoins futurs et les opportunités de mobilité interne.
Les bilans de compétences, coaching individuels et outils de cartographie des compétences viennent compléter cette logique : ils permettent d’analyser les écarts entre les compétences détenues et celles requises par les métiers de demain, tout en accompagnant chaque collaborateur dans son développement.
- Pour aller plus loin : le tableau de bord des transitions professionnelles de la DARES offre un outil utile pour suivre les évolutions de métiers et anticiper les besoins de reconversion à l’échelle des territoires (dares.travail-emploi.gouv.fr).
3. Favoriser la mobilité et la culture de l’apprentissage
Apprendre à saisir les opportunités, à sortir du schéma de la carrière linéaire et à construire un réseau au sein de l’entreprise devient un réflexe à encourager. Cette posture repose sur une culture managériale ouverte au changement : le manager devient facilitateur d’expériences et repère les potentiels. Le collaborateur quant à lui, est plus autonome, responsable de sa propre progression.
En 2026, développer l’employabilité ne consiste plus à former pour un poste, mais à apprendre en continu. Ce nouveau paradigme repose sur une co-responsabilité : à l’entreprise de créer les conditions d’apprentissage, au collaborateur d’en devenir acteur. En somme : former moins, apprendre mieux.
Source(s) documentaire(s) :
- 5e baromètre des soft skills, Lefebvre Dalloz (2025)
- Perspectives de l’OCDE sur les compétences
Article actualisé en janvier 2026 (première publication en 2023)
