Un dirigeant connaît les risques. Il se considère prudent. Pourtant, ses réunions s’enchaînent, ses mails s’accumulent et les décisions doivent tomber vite. Quand trouve-t-il encore le temps de vérifier ? Pour Anne Farah, c’est dans ce quotidien que se joue aussi la cybersécurité.
Lors de son pitch à The HR Influence Event, organisé le 22 septembre 2026 à Paris par myRHline et Tomorrow Theory, la DRH de la transformation digitale du groupe Safran a partagé une conviction : la cybervigilance doit devenir une compétence à part entière. Une compétence que les RH peuvent contribuer à développer, avec les managers et les équipes chargées de la sécurité.
Son point de départ était pourtant un projet de formation. Son cheminement l’a conduite à interroger les habitudes de travail, l’exemplarité managériale et la confiance qui fait fonctionner les organisations.
Chez Safran, un objectif de 30 000 collaborateurs à former en 2026
Anne Farah ouvre son intervention avec un chiffre : 30 000 collaborateurs à former à la cybersécurité en 2026. Il s’agit de l’objectif annoncé pour la nouvelle formation cyber de Safran, et non d’un bilan de personnes déjà formées.
Cette formation s’inscrit dans CyberWay, un programme porté conjointement par les équipes cyber, la sûreté et la DRH de la transformation digitale.
Pour une direction RH, la démarche semble familière : identifier un besoin, construire une formation, fixer une cible et suivre le déploiement. Mais à mesure qu’elle échange avec les spécialistes, Anne Farah découvre une dimension qui change sa lecture du sujet : l’ingénierie sociale.
« Elle consiste à exploiter la confiance humaine plutôt que de contourner les protections techniques. »
Anne Farah, à propos de l’ingénierie sociale
L’ingénierie sociale place les comportements humains au cœur du risque
Dans les attaques qu’elle décrit, les cybercriminels cherchent à comprendre les personnes : leurs habitudes, leurs relations, leurs centres d’intérêt et les interlocuteurs auxquels elles accordent leur confiance.
Anne Farah raconte avoir elle-même changé de regard sur les fuites de données. Une date de naissance ou un numéro de téléphone pouvaient auparavant lui sembler peu préoccupants. Leur rapprochement avec d’autres informations lui fait prendre conscience de la précision des profils qu’il devient possible de construire.
Le sujet touche alors directement les ressources humaines. Dès lors qu’une attaque exploite les biais, la confiance et les décisions, les réponses passent aussi par la compréhension des comportements et des situations de travail.
Cette lecture prolonge le rôle des RH dans la cybersécurité de l’entreprise. Les protections techniques restent nécessaires. Elles s’accompagnent d’un travail sur les réflexes, les pratiques collectives et les conditions dans lesquelles les collaborateurs prennent leurs décisions.
Pourquoi la formation seule ne suffit pas à installer la cybervigilance
La deuxième prise de conscience d’Anne Farah concerne les limites de la transmission de connaissances. Un collaborateur peut connaître les règles et se laisser malgré tout piéger.
Savoir reconnaître un risque ne signifie pas que le bon réflexe sera disponible au moment où une demande arrive. L’urgence, l’attention mobilisée ailleurs ou la confiance accordée à un interlocuteur peuvent peser sur la réaction.
Pour Anne Farah, la cybervigilance se construit donc dans la durée, par la pratique, la répétition, l’exemplarité et l’influence du collectif. CyberWay prend alors une dimension plus large : conférences, communication et interventions sur le terrain viennent compléter la formation.
L’ambition est de développer une culture dans laquelle chacun peut questionner une demande, vérifier une information et prendre un temps de recul avant d’agir. Cette continuité entre sensibilisation et usages quotidiens concerne également la protection des données RH à l’ère de l’intelligence artificielle.
Les managers doivent porter la vigilance au quotidien
Une anecdote illustre le décalage rencontré. Après avoir invité un manager à une demi-journée consacrée au sujet, Anne Farah reçoit une réponse enthousiaste sur le contenu. Mais le manager propose d’envoyer à sa place un membre de son équipe qui porte la « casquette digitale ».
Or, ce sont précisément les managers et les décideurs opérationnels qu’elle souhaite réunir. Ceux qui donnent le ton, influencent les comportements et incarnent la culture dans les équipes.
Leur présence compte parce que les habitudes se construisent aussi à travers ce qu’ils encouragent, acceptent ou attendent. La cybervigilance a besoin d’être relayée dans le fonctionnement quotidien du collectif.
Anne Farah en vient ainsi à considérer la vigilance comme une compétence fondamentale, au même titre que la capacité à communiquer, à collaborer ou à s’adapter. Une compétence qui demande à être exercée, y compris par les professionnels expérimentés.
L’urgence et la charge cognitive peuvent contourner le discernement
En présentant CyberWay à des comités exécutifs, Anne Farah rencontre une autre réaction : celle de dirigeants qui connaissent déjà les risques et se disent prudents.
La discussion devient plus éclairante lorsqu’elle porte sur leurs journées. Réunions successives, centaines de messages, arbitrages rapides : la difficulté se situe aussi dans la place laissée à la vérification.
Dans son analyse, les attaquants exploitent précisément cette combinaison entre urgence, charge cognitive et confiance. La réponse ne peut donc pas reposer uniquement sur un rappel supplémentaire des risques.
Il faut rendre possibles trois réflexes au bon moment : faire une pause, vérifier et alerter. Cette question interpelle directement les RH sur l’environnement de travail et les attentes adressées aux équipes.
Peut-on réellement demander de prendre du recul si chaque sollicitation appelle une réponse immédiate ? Le témoignage d’Anne Farah invite à examiner cette tension entre vitesse d’exécution et qualité du discernement.
Apprendre à ralentir : une responsabilité RH à l’ère de l’IA
La troisième prise de conscience touche au rôle de la fonction RH. Après avoir accompagné l’accélération des processus, des décisions et des transformations, les DRH doivent aussi aider les collaborateurs à identifier les moments où il faut ralentir.
Anne Farah relie cette responsabilité aux possibilités de fabrication de contenus offertes par l’intelligence artificielle : images, voix ou informations peuvent servir à brouiller les repères. La question devient celle de la confiance accordée à une identité, à un message ou à un interlocuteur.
Pour elle, la cybersécurité touche ainsi à la protection de la confiance qui permet aux organisations de fonctionner. Développer le discernement ne consiste pas à installer une méfiance permanente, mais à donner aux équipes les moyens de vérifier lorsque la situation l’exige.
Cette réflexion fait écho au regard porté par Marie-Sophie Zambeaux sur les biais dans les décisions professionnelles : l’expérience et la connaissance ne dispensent pas d’interroger ses propres mécanismes de décision.
Créer un environnement où chacun peut signaler sans craindre le jugement
Un autre enjeu ressort du pitch : la liberté d’alerter. Anne Farah insiste sur la nécessité de construire un environnement dans lequel chacun peut signaler une situation sans redouter le jugement.
La vigilance devient alors collective. Elle dépend des personnes, mais aussi de la manière dont l’organisation accueille leurs doutes et leurs remontées.
Son témoignage dessine plusieurs leviers pour la fonction RH :
- Reconnaître la cybervigilance comme une compétence, à développer au-delà d’une session de sensibilisation.
- Impliquer les managers, dont les pratiques influencent celles de leurs équipes.
- Faire vivre les réflexes dans la durée, par la répétition, les échanges et les actions de terrain.
- Permettre la pause et la vérification, même dans un quotidien marqué par l’urgence.
- Faciliter le signalement, en créant un climat dans lequel le doute peut être exprimé.
Anne Farah élargit enfin cette réflexion à la vie personnelle. Chacun appartient à un réseau de relations. La vigilance individuelle ne suffit donc pas à protéger toute la confiance qui circule entre les personnes. C’est ce qui l’amène à parler de cybervigilance comme d’une compétence citoyenne.
Partie d’un programme de formation, elle aboutit à une réflexion sur les compétences humaines, les pratiques managériales et la culture de l’organisation. Sa conclusion donne le sens de cette évolution :
« L’une des compétences les plus stratégiques ne sera pas forcément celle d’aller toujours plus vite, mais ce sera la compétence de savoir quand ralentir. »
Anne Farah
Qui est Anne Farah ?
Anne Farah est DRH de la transformation digitale du groupe Safran. Elle accompagne la dimension humaine de cette transformation : développement des compétences, adoption des outils, évolution des modes de travail et culture digitale.
Après un parcours chez Airbus, elle rejoint Safran Aircraft Engines en 2016. Elle y exerce notamment des responsabilités RH auprès des Achats et de la Qualité, puis de la Direction Industrielle et de la Supply Chain.
Cette expérience des métiers et des organisations nourrit aujourd’hui son approche de la transformation digitale : relier les outils aux pratiques, aux compétences et à l’expérience des collaborateurs.
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