T’as raté le coche, S01 E07 : Quand les RH paniquent face aux projets digitaux

Bienvenue dans le 7e épisode de la saison 1 de T’as raté le coche, intitulé : « Quand les RH paniquent face aux projets digitaux ».

Dans cet épisode, nous plongeons dans un sujet d’actualité brûlant : la réaction des RH face aux défis des projets digitaux, en particulier les projets SIRH. Pourquoi ces projets provoquent-ils souvent stress et inquiétude parmi les professionnels des ressources humaines, et quelles en sont les implications ?

Pour explorer cette thématique complexe, nous avons convié trois experts du domaine : Jonathan Goldfarb, responsable du développement RH chez Synergie, Thierry Bobineau, directeur marketing chez Horoquartz, et Philippe Ferry, PDG d’Acton, spécialiste du conseil SIRH. Rejoignez-nous dans ce dialogue instructif qui met en lumière les défis, les opportunités et les réalités du monde des RH dans l’ère numérique.

 

S01 E07 : Quand les RH paniquent face aux projets digitaux

Christophe : Bonjour, je suis Christophe PATTE, fondateur du média myRHline.com dédié au monde des ressources humaines. Bienvenue dans T’as raté le coche, le podcast qui décrypte l’actualité et les tendances du nouveau monde du travail. Dans cet épisode, on va se demander ce qui se passe quand les RH paniquent face aux projets digitaux, les fameux projet SIRH qui sont souvent source de stress et de surcharge de travail pour les RH. Pour répondre à cette problématique, j’ai invité trois experts Jonathan Goldfarb, responsable du développement RH Synergie, Thierry Bobineau, directeur marketing d’Horoquartz, et Philippe Ferry, PDG d’Acton, spécialiste du conseil SIRH. Venez avec moi, on va aller rencontrer. Bonjour Thierry. Bonjour à tous. 

Christophe : Alors quelques questions autour de ce sujet. Un projet SIRH. Première question que j’avais envie de poser classiquement comment on rate pas le coche d’un projet SIRH, Thierry ?

Thierry : Alors comment on rate pas le coche? Ça va, ça va nous occuper je pense toute tout, tout cet échange. Mais ce que je voudrais dire d’abord pour rebondir sur l’intitulé du jour, c’est qu’effectivement dans les projets dossiers RH, on constate quand même souvent qu’il y a des dérives, des dérives dans les projets, des dérives dans les objectifs atteints, des dérives dans les budgets. C’est quelque chose assez récurrent. Ça ne veut pas dire qu’il n’y en a pas dans d’autres domaines. Il y a également des risques de dérives sur des projets de RP. Mais malgré tout, dans le domaine du RH, ces surprises sur les projets sont assez récurrents. Donc je pense qu’on va peut être échanger sur ces surprises qui font qu’on arrive à ce genre de situation. Et je pense que mes voisins seront assez d’accord pour faire ce constat. C’est qu’on a des dérives qui semblent importantes dans ce domaine du serrage par rapport à d’autres métiers. Je pense notamment aux ERP, au CRM. Ça ne veut pas dire encore une fois qu’il n’y a pas de surprises, mais il y en a qui sont spécifiques, à mon avis, à ce métier.

Jonathan : Effectivement c’est effectivement c’est une vaste question. Mais moi je dirai avant tout on le fait pas seule parce que je pense que c’est hyper important. Les RH ne sont pas des experts projets ni des experts ici, même s’ils font du projet un projet SIRH. Ça n’a rien à voir avec un projet classique ou un POC d’une solution quelconque. C’est vraiment à préparer, à anticiper, à travailler bien en amont et surtout à être accompagné pour le faire. 

Christophe :  Ça tombe bien, Philippe. 

Philippe : Moi, je pense que c’est… J’ai pas non plus la vision de tous les autres directions fonctionnelles. Mais je pense que la RH, c’est vraiment spécifique. On rate le coche justement parce qu’on ne le voit pas venir. Mais c’est pas stratégique dans le cœur de métier de l’entreprise, mais c’est hyper sensible et bien souvent, on n’a pas fait ce qu’il fallait en amont. Et quand on se réveille, c’est trop tard. Donc je pense qu’il y a une vraie spécificité sur les projets. 

Christophe : Et Jonathan pourquoi les projets SIRH ont en général si mauvaise réputation auprès des équipes RH? 

Jonathan : Parce que déjà je pense que pour mener un projet si RH il faut, il faut l’avoir mûri, bien bien, bien anticipé et surtout ça demande des compétences en gestion de projet qui sont au delà de la compétence classique qu’on peut trouver dans les ressources humaines. 

Christophe : C’est beaucoup d’argent. 

Jonathan : C’est aussi beaucoup d’argent et beaucoup de temps, hommes surtout, et on y est assez rarement préparés et également en fait, comme c’est complexe parce que ça revêt un certain nombre de parfois toutes les situations RH avec les modules en quelque sorte un projet. Je ne ressemble pas à un autre projet SIRH puisqu’il dépend de l’entreprise, dépend du contexte des process. Donc c’est assez atypique finalement. Comme gestion de projet. 

Christophe : Ça fait peur au point de se faire virer. 

Jonathan : Pas très loin. On a eu des expériences où il n’y a pas si longtemps que ça, je n’étais pas très très serein dans les débuts du projet. Complètement. 

Christophe : Philippe. Est ce que toi tu constate que les interlocuteurs RH, des fois, sont un peu sur la défensive dans le cadre des projets? 

Philippe : Oui, ils sont sur la défensive. Comme disait Jonathan, souvent, on a rien à gagner, on a tout à perdre. C’est à dire que réussir un projet ici, ça va être normal, alors que si ça, si ça décale ou si ça ne marche pas bien, les conséquences d’une paie qui ne marche pas ou d’une dérive financière. Donc il y a beaucoup de risques, mais après, c’est comme tout projet. Je pense qu’il y a d’autres raisons pour lesquelles on craint un projet comme une direction fonctionnelle. On a un boulot à plein temps et on se prend de la surcharge parce que les fonctions métier sont très impliqués dans les projets RH. Et souvent, on prévoit pas le renfort qui va bien. Ça c’est hyper classique et de mon expérience, il y a une plainte énorme là dessus et une crainte. Et puis un projet SIRH, ça veut dire refaire les process qui touchent les RH qui touchent tout le monde. Et derrière, on sait très bien qu’on se prend de la refonte ou de la rigueur. Et ça va ça la résistance au changement. 

Christophe : Thierry ton avis sur cette population RH face au projet?

Thierry : Alors la difficulté qui se pose et sans porter de jugement sur la fonction RH, c’est qu’on a affaire à des projets qui sont très complexes dans le domaine RH et cette complexité n’est pas toujours correctement évaluée. Elle est complexe du fait d’une complication administrative phénoménale en France, probablement un record, au moins au niveau européen, et des complexes parce que ce sont des projets transverses. Cette transversalité et l’impact des process, des outils mis en place, ce ne sont pas toujours bien vus au départ. C’est compliqué parce qu’il y a des résistances au changement qui sont très, très fortes en France et en particulier quand on touche à des fonctionnalités, à des process RH. On touche au quotidien des gens, on touche au quotidien des managers. Donc il y a forcément des résistances au changement qui sont très fortes. Donc si on ajoute tous ces facteurs de complexité, on se retrouve avec des projets qui sont difficiles à gérer et une population en face qui n’a pas forcément la maturité. Le recul sur des gros projets structurants de type de type ERP. Pour aborder ces projets ici, avec la maturité et le recul qu’il faudrait.

Christophe : Jonathan, avec quoi comme maturité? Comment a confié le projet? 

Jonathan : Aucune. Non, mais c’est assez, c’est assez symptomatique. 

Christophe : Mais justement, souvent, ça tombe un peu du ciel, non? Pour l’équipe RH, un projet SIRH. 

Jonathan:  Ça vient souvent de la direction RH ou du DRH qui a une vision de ce qu’est le projet. Et si l’on a pas mené a mon sens. Après, ça dépend bien sûr des personnalités, mais et pour le coup, on sous estime grandement la complexité que peut avoir un RH à mener ce type de projet et surtout de la globalité de la transversalité que ça peut impliquer. Et en plus, ce qui plus est, souvent le budget qui est alloué à ça, c’est un budget RH. Or, on sait que les budgets RH sont souvent les parents pauvres puisque quelque part ils amènent pas le business. Donc quelque part, souvent ça va être compliqué un budget et c’est pas souvent le cas. 

Christophe :  Philippe, on n’a pas aussi souvent tendance à avoir des je pense au projet, mais on en prend aussi au projet de gestion des temps… on n’a pas tendance à avoir des équipes qui vont vouloir monter des usines à gaz ? J’ai vu des cas où on dépenser des milliers d’euros pour des écarts de 0,04 €. 

Philippe : Oui, ça a été dit. La paye française, la complexité, c’est plutôt le nombre de cas. Je pense qu’il y a des populations qui ont des diversités de manières d’être gérées. Mais oui, on a affaire à des solutions sur le marché qui sont fait pour gérer du volume avec du standard comme on l’appelle. Et puis on veut faire rentrer des exceptions dans ce standard, on met dans un mot qui est un gros mot qui est le spécifique. Et puis on voit des grosses entités qui finalement dépensent beaucoup d’argent pour gérer quelques cas. Ça fait des verrues et puis après c’est bien parti. Donc oui, on a une grosse grosse tendance à ne pas avoir le recul. 

Christophe : Ils s’ennuient les RH pour monter des usines à gaz ?

Thierry : Ils ne s’ennuient pas. Mais ils ont du mal à distinguer ce qui est qu’en général qui doit rentrer dans des process automatisés, documentés qui vont fonctionner pour 80 % de la population et cas particuliers dont l’automatisation va coûter très cher pour un retour sur investissement très faible. J’ai un client en Espagne qui me disait une fois Moi je considère que sur mes projets RH avec 20 % de l’effort, j’obtiens 80 % de l’objectif et les 20 % qui restent, c’est 80 % de mon effort et du budget du projet. Et dis donc, là il y a forcément des arbitrages et en fait cette difficulté. En plus je pense que là il y a un phénomène culturel français, c’est qu’on a une notion très globalisante. On veut tout prendre en compte dans le projet. C’est très difficile d’expliquer à DRH que ça, c’est un cas particulier qui pourrait très bien être géré à côté du système. On peut quand même faire un petit peu d’Excel. Dans certains cas, il n’y a pas de justification économique à le faire dans le CH et la somme de tous ces cas particuliers aboutit à des systèmes très complexes. Quand on travaille avec des Anglais, par exemple sur des projets, et si leur première démarche est toujours de simplifier et de faire des efforts pour rentrer dans l’organisation, quitte à tordre cette organisation. Mais ils vont éviter les verrues, ils vont éviter les spécifiques et tout ce qui est particulier sera traité comme des cas particuliers. Et donc là, on voit qu’il y a quand même une différence culturelle. Et ça, c’est quelque chose qui est difficile sur les projets RH. C’est absorber cette diversité de cas dont certains ne sont pas toujours stratégiques et nuisent à la cohérence de l’ensemble du système. 

Philippe : Complètement d’accord. Je pense que l’effet culturel en France y est. Il est net. On aime en France le système D, se débrouiller, le processus, la procédure. C’est là pour appuyer. Mais ce n’est pas le point central, comme aux Etats-Unis d’ailleurs, et presque. C’est une fierté de contourner certains obstacles et il faut lutter contre ça, culturellement. Donc on aime bricoler autour des processus. On aime adapter le processus aux cas particuliers et donc ça, ça fait très mal au projet. 

Christophe :  Tu n’avais pas l’air d’accord Jonathan avec ça avait l’air plus nuancé. 

Jonathan :  Non, en fait, effectivement… Non, je rejoins ce qui a été dit, sauf que je pense qu’il y a aussi autre chose. C’est que quelque part, quand on mène un projet dans une entreprise, c’est qu’on n’a pas de RH, ou alors des bribes et qu’on veut. On a un peu une idée magique du RH qui doit tout regrouper, qui doit solutionner un tas de choses. Mais il y a un vrai sujet aussi. Je pense qu’en France, qui est peut être c’est culturel, c’est qu’on modélise pas nos process. C’est à dire que quand on arrive dans une entreprise où il n’y a pas de SIRH, ça veut dire que les process ne sont pas forcément ils sont, ils sont pensés, ils sont, ils sont, ils sont respectés, mais ils ne sont pas modélisés. C’est à dire qu’il n’y a pas de représentation visuelle de ce qu’est le process RH. Et donc, quand on arrive au moment où on doit travailler avec l’outil qu’on a choisi ou même en phase amont, on n’a pas idée de comment le process doit se dérouler. Et en plus, comme on connaît pas l’outil qu’on va choisir au moment où on réfléchit à ces process, eh bien on fait des process qui ne tirent pas la puissance de l’outil au lieu de faire des process en fonction de l’outil qu’on choisit, en adaptant un peu ce qu’on a modélisé, on va essayer d’adapter l’outil à ce que nous on a comme process et ça à peu près dans 90 % des cas. Donc je pense pas que ce soit vraiment une volonté de tordre. C’est juste une absence de préparation et surtout une absence d’anticipation de la modélisation d’un processus RH.

Christophe : Tout simplement parce qu’il a plus de connaissances des produits.

Jonathan :  Mais bien sur. Les RH, on leur a pas appris à modéliser. C’est IT en fait de modéliser ou c’est gestion de projet? C’est pas RH. Quand on va en école RH, on nous apprend le droit du travail nous apprend. Si on nous apprend ça, on nous apprend pas ok, on prend une feuille et on va faire des logiques pour dire c’est quoi votre process de A à Z? En fait, on est dans une logique de lui fait, ça lui fait ça mais on l’écrit jamais.

Philippe : Moi je suis d’accord, ça va même plus loin parce que quand on prend un projet SIRH par le bout de l’outil. Le but, c’est de faire tourner les processus RH et on voit très bien que d’un point de vue cahier des charges ou en amont, faut refondre un process ou faut il manque un référentiel de compétences ou il faut de la convergence fonctionnelle parce qu’on veut réunir plusieurs divisions, qu’on ait des règles toutes différentes. Et quand on s’attaque à ça, au moment de démarrer du projet, on se retrouve à faire des ateliers fonctionnels. Il y a beaucoup de projets qui se sont plantés ou trois quarts des projets qui se sont plantés. Le début de l’enlisement, il est là. Donc on n’a pas préparé. On n’a pas compris qu’il y avait un projet métier derrière… 

Christophe :  C’est l’exemple type, le référentiel de compétences.

Thierry : Mais le référentiel tout court. C’est quelque chose qu’un peu surprenant sur les projets SIRH comparé à des projets industriels. Dans l’industrie, il y a des procédures, il y a des normes ISO ON et ISO 22 000 et ISO 9000. Donc quelque part, on est obligé de documenter, documenter, de décrire les process. On va être audité, on doit être obligé de démontrer que ça a été documenté. Cette démarche est beaucoup plus rare dans la fonction RH. Elle commence, ce qui fait qu’effectivement, quand on commence les projets, on tombe régulièrement sur ce problème de documentation, de référentiel ou il faut tout recréer au cours de réunions en fait. 

Jonathan :  L’exemple du livre blanc, c’est typique typique. C’est pas un outil ces métiers et des fois ça ça plante un projet de pays. J’étais en niveau de plus en plus de livre blanc, de jeté parce que, et il y a un autre truc aussi, c’est que je tape sur la fonction RH. On est mauvaise élève dans le sens où ils sont en retard. C’est à dire que quand on fait un projet avec l’ITIE ou des gens qui sont habitués à la vision de projet, ils ont un timing dans leur tête et ils respectent les streams. Ils respectent les sprints, ils respectent la méthodologie. Les RH, c’est jamais une équipe dédiée à ça. Enfin, c’est souvent une équipe qui, à côté, a son métier. Donc oui, il va y avoir une urgence, mais il va y avoir une urgence. Je ne sais pas, moi, une agence recrutement et donc la réunion qui était prévue à deux ou 3 h, elle passe à 1 h et puis après on n’a pas tout le monde autour de la table et il y a une rigueur RH à avoir sur ce type de projet. Limite enfantine quoi. Comme quand on va à l’école, on n’a pas le droit de ne pas être là parce que c’est des décisions qui sont stratégiques et il faut dédier à mon sens une équipe à ça. Il faut pas faire un à côté. C’est pas parce que souvent on se dit c’est 25 % du métier. Et puis bon, il est à 85 % sur le projet. En vrai c’est 100 % métier puis 100 % projet en plus souvent. Donc à la fin on a des équipes qui sont éreintés, voire parfois qui abandonnent. Moi j’en ai eu plein, qui ont qui sont partis en cours de route. Donc vraiment, il faut des ressources dédiées. 

Christophe :  Question d’argent. 

Jonathan :  Oui et puis question encore une fois de sous-estimation. Moi je pense vraiment qu’on a l’impression qu’on peut souvent tout faire alors que (…)

Christophe :  Il y a souvent une question de budget. Moi, quand je faisais de l’AMOA et moi dans une autre vie et qu’on me disait ben voilà, on va déployer telle ou telle solution avec la paye. Là j’étais là et qu’en face on me disait comment vous pouvez nous accompagner? Ou toi, Philippe? Des fois, on arrive avec des propos en disant c’est je passe 150 jours comme par exemple et là on va nous dire mais vous vous rendez compte, vous savez combien on paye le système déjà? Enfin, j’imagine. Tu as déjà eu cet argument? C’est c’est une question de budget et que le RH comprenne que c’est un projet, effectivement, c’est un métier à part entière qui demande du temps homme…

Thierry : Ça a beaucoup évolué quand même. Je suis d’accord avec ce que tu dis. On n’est pas encore rendu à effectivement une acceptation complète de ça. Si on revient 20 ans en arrière, ça a beaucoup changé. C’est à dire qu’aujourd’hui les directions ont compris que les projets RH sont compliqués, qui sont stratégiques. Donc quand on voit les budgets qui sont consacrés aujourd’hui, quand on se projette 20 ans en arrière, ce n’était pas du tout la même chose. Donc il y a quand même eu une très très forte évolution. Ce qui montre que les directions générales ont compris quand même les enjeux de ce type de projet après qu’on soit arrivé jusqu’aux nécessaires pour les faire correctement. Peut être pas, mais il y a quand même eu une sacrée évolution. 

Philippe :  Là, c’est le parent pauvre. On m’a dit que souvent les budgets, on va dire pré cadré, ne tiennent pas compte des effets du changement ou assistance maîtrise d’ouvrage qui déborde sur les autres problématiques qui sont nécessaires. Donc on a toujours le sentiment de dépasser des budgets, alors que non. Il y a les éditeurs aussi qui arrivent, dont certains ont certains volets fonctionnels, l’externalisation de la paye par exemple. Et je veux citer personne parce que c’est normal, on vend l’externalisation et on dit vous n’avez rien à faire et on transforme ça en projet de paramétrage. Et là on se heurte à des problèmes de référentiels et on maitrise pas, ça paye et on a on n’a pas de budget pour accompagner en changement les équipes de paye qui vont s’adapter à l’outil parce que faut faire rentrer dans l’outil. Et puis l’éditeur vend quelque chose sans budget et moi et après on a l’impression de rajouter du budget alors qu’il aurait dû être là. Donc c’est….

Christophe :  Ça. Je vois très bien de qui tu parles (rires). (…)

Jonathan :  Parce que c’est le jeu. On vend un prix ou lutin donc on baisse le prix. Mais les clients sont friands, les DAF s’en mêlent, le DSI et on veut acheter pas cher. 

Christophe :  C’est vrai. Donc c’est ce que je disais, c’est quand même en grande partie une question de budget. Oui, je sais, les dérives sont aussi en grande partie liées à ça. 

Philippe :  Je cherche pas à être politiquement correct par rapport aux éditeurs. Moi, je pense que c’est toute une une manière de répondre, de réfléchir autour du coût bulletin qui est à revoir.

Jonathan : Et puis il y a aussi autre chose. Il y a aussi que les éditeurs sont très bons en général commercialement parlant, c’est à dire qu’ils ont des environnements de démonstration hyper légers, hyper hyper jolis. Et donc forcément, quand on est en phase d’appel d’offres, on voit les démonstrations des éditeurs et bien tout de suite ça fait briller les yeux et que les RH arrivent à se dire attention en prenant du recul par rapport à ça et allons beaucoup plus dans le dur, dans dans l’outil, en lui même, sans rester sur la base de démonstration, c’est déjà beaucoup plus rare. 

Christophe :  Ben c’est pas votre métier et c’est plus compliqué pour un RH de savoir s’il est en train de se faire berner entre guillemets via une démo un peu jolie, bidon, avec des fonctionnalités qui font qui des fois même n’existent pas encore, que d’aller voir Philippe par exemple chez Acton qui lui connaît le marché et qui va dire attention non, ça ça ne marche pas comme ça. Là, il y a l’écueil. Attention, vous avez tel outil en interne, donc il faudra construire tel type d’interface et ça ne va pas le faire. Donc d’avoir des gens qui maîtrisent le marché?

Thierry : Oui. Et pour renforcer ce que ce qui vient d’être dit, tout le focus qui est mis depuis quelques années sur l’UX, sur l’expérience utilisateur, sur le design des solutions. Parce que aujourd’hui il y a des études qui ont démontré que le choix d’une solution est si RH aujourd’hui, elle est avant tout portée par l’UX. Donc c’est bien de faire attention à l’expérience utilisateur parce que derrière il y a l’expérience collaborateur, donc on veut qu’il soit confortable, qu’il ait une belle application qui fonctionne, et cetera. Le problème de ça, c’est que ça peut faire oublier tout le reste. C’est à dire que si on se focalise sur la vitrine, on peut avoir tendance à oublier l’arrière boutique. Et c’est toute la puissance de l’outil qui fait qu’il va pouvoir traiter le cas du client

Christophe : C’est pour ça qu’il y a autant de start up.

Thierry : Et que deux ou trois ans après, on découvre que oui, c’était très joli, mais que dès qu’on avait un petit peu de complexité, un peu de personnalisation, ça fonctionnait plus.

Christophe : Philippe, comment a évolué ce marché depuis quinze 20 ans? C’est quoi les grandes révolutions ?

Philippe : Dans les années 2000. On arrivait à l’âge du portail, déjà, on sortait des socles légaux et après on a vu émerger la gestion des talents qui n’existaient pas ou qui étaient gérées de côté. Avec tout, après l’émergence des best of breed, qu’est ce qu’on a? Après, on a vu arriver le marché du SaaS, des myriades de solutions. Les éditeurs standards généralistes ont cherché à développer des solutions qui n’étaient pas forcément leur cœur de métier. Et puis, il y a eu le rôle de la data aussi, qui s’est connu un rôle de la data. On cherche à l’exploiter, on ne sait pas trop comment. Et aujourd’hui, on en est à deux charnière. On comprend que l’aspect culturel doit être absolument accompagner de la transformation digitale. On parle d’expérience collaborateur de l’interface. Donc on ne sait pas trop comment s’y prendre. Parce qu’on peut en oublier le fond en choisissant des choses qui répondent bien à l’expérience utilisateur. C’est vrai. Et d’un point de vue technologique, on voit qu’on est arrivé à une nouvelle ère où les éditeurs y verrouillent un peu les fonctionnalités. Faut attendre, On est dans une période. Agile ou l’offre technologique. En tout cas, ce qui existe sur le marché en offre technologique la data science, les nouvelles technologies, le développement agile, spécifique mais professionnel revient sur le marché et commence à avoir des réponses de développements spécifiques en alternative et l’interfaçage constitué des systèmes d’information RH avec plusieurs briques. Il faut arrêter de rêver qu’on pense qu’il y a un éditeur qui va, qui va, qui va tout faire. Aujourd’hui, ça va tellement vite et il y a tellement de spécificités que c’est impossible. Donc on arrive à une ère d’urbanisation de choix et avec des problèmes d’interfaçage et de maîtrise à données qui sont colossaux. 

Thierry :  C’est ça, je crois que c’est à peu près 80 % des DRH interrogés qui disaient mon monde idéal, ce serait un fournisseur unique pour la gestion administrative, la paye, la gestion des temps, la gestion des talents, la bi, voilà. La réalité, c’est que cette offre n’existe pas aujourd’hui et que c’est souvent un assemblage de composants de différentes origines qu’il faut effectivement connecter. Et cette partie connexions dans les projets. Nous, ce qu’on a constaté, c’est qu’elle prend un poids de plus en plus important dans les projets. On pourrait même dire que sur certains projets, aujourd’hui, on doit être entre 30 et 50 % de la charge des projets uniquement pour la partie connexion communication et que c’est toujours une partie très sensible. 

Philippe : Mais ça devient nécessaire. Ça, c’est en train d’évoluer et aujourd’hui, on est exactement dans cette phase là en maturité de projets je pense. 

Christophe : Est ce que vous n’avez pas l’impression quand même que dans ce marché assis, il y a tellement de choses à tellement de modules, de possibilités? Est ce que les RH n’ont pas tendance à acheter plus que ce qu’ils vont utiliser finalement? Parce que moi j’ai vu des projets signés avec GTA Paie, Talent, LMS…  Et au final, cinq ans après chez cette entreprise, seule chose qui est utilisée c’est paye jeté un entretien annuel et tout le reste c’est paye, GTA, entretien annuel.  Tout le reste, c’est payé dans le run et on te dit que le SIRH coûte très cher, mais en fait on en utilise que 60 % de ses capacités. Est ce que les RH, finalement se font pas aussi piéger justement dans ces jeux commerciaux à acheter tout et n’importe quoi, quitte même à ne pas utiliser? Est ce que toi t’as vécu ça ou? 

Jonathan : Oui, mais je sais pas ce qu’il faut mettre une petite nuance dans ça. C’est à dire que aujourd’hui, c’est vrai qu’on a tendance à se baser et c’est très important sur territoire de l’utilisateur final. C’est à dire que l’utilisateur final, effectivement, il va utiliser un côté. Je m’inscris! En formation à côté, j’ai mon bulletin de paye à côté, je passe mon entretien annuel d’évaluation. Mais sauf que pour que ça, ça puisse fonctionner, il faut que le tirage global et le corps RH et tout le reste soit correctement installé. Et surtout qu’il y ait des experts, des utilisateurs experts qui eux renseignent tous les modules présents à terre. Donc effectivement on a à peu près je ne sais pas moi sur une société, admettons, on va avoir 90 % des utilisateurs qui sont invités finaux qui vont l’utiliser de manière très partielle. Mais on a quand même la nécessité d’avoir ces 10 % d’utilisateurs experts qui contractent quand même avec l’ensemble du module. Sinon ça ne fonctionne pas pour ces utilisateurs finaux. Je ne sais pas si c’est très clair, mais on est quand même dans une logique aujourd’hui où on ne peut pas se séparer de certaines fonctionnalités juste pour les avoir pour les utilisateurs finaux si on les a pas avant. Au global, pour les experts. 

Christophe : Est ce qu’on n’est pas dans une ère justement où on a, et je vois des entreprises, le faire en interne à simplifier les modes de fonctionnement? Je vais prendre un exemple les LMS aujourd’hui sont le marché, ils sont tous là pour me faire des copains mais vieillissants. Et il y a beaucoup d’entreprises où les collaborateurs ne les utilisent même plus. Ce qui fait qu’on a un pourcentage d’un taux d’engagement de ces solutions qui est sur le déclin. Donc il y a des boites qui sont dit. Je pense à Picard Picard par exemple qui s’est dit j’arrête, j’arrête ce truc là, je n’ai plus aucun engagement en magasin. Personne ne se connaît actuellement. C’est trop vieux, lui qui est d’une autre époque. Donc je vais chercher d’autres solutions, plus natives, plus sur téléphone. Des trucs qui sont plus actuels. Et je n’ai pas forcément besoin de toutes les fonctionnalités que j’avais avant de les utiliser. Est ce qu’on n’est pas aussi dans cette logique aujourd’hui de simplifier? Oui, mais on peut simplifier l’utilisation. Mais il n’en reste pas moins que le besoin est très large et que donc ce que tu disais, c’est oui, certainement. On achète trop de modules, on met en place trop de modules, c’est trop ambitieux, et cetera Mais ça répond quand même à un besoin de base. Alors après, la question c’est de savoir est ce qu’on a les moyens pour mettre en place tous ces modules pour répondre à ses besoins? Je ne suis pas sûr que le fait de passer à une autre application, plus moderne, plus intuitive, va résoudre le problème. Est ce qu’on aura plus la ressource pour accompagner l’utilisateur? Diffuser l’accompagnement au changement avec une application plus agile? C’est pas sûr. Le besoin existe à la base. Donc les DRH essayent de trouver une réponse à ces besoins. Donc ça passe par des modules. Et tu as raison. Au final ça peut faire une liste impressionnante de modules pour répondre à tous les besoins et on en revient à la question des moyens. C’est est ce qu’on a les moyens de traiter tous ces modules en même temps et même en décalé? 

Philippe :  Et puis c’est l’arbre qui cache la forêt neuf fois sur dix, l’outil convient à peu près. C’est ce qu’on veut en faire ou c’est l’ambition qui entoure sont les utilisateurs. On les a pas préparés. Donc j’aime bien le golf et quand je rate un coup, je dis que c’est la faute du club. C’est pareil. Je parlais d’acheter des choses qu’on ne veut pas acheter. Je pense que picorer dans l’offre technologique, je trouve que c’est bien de chercher à innover. On se plante, mais on parle de rater le coche et de choisir des outils et d’engager des coûts et de finalement se dire mince, tout va être poli, d’argent aussi. Et il y a énormément de lobbying, soit dans les directions générales. Et je vais pas citer les projets. On n’est pas là pour ça, mais on connaît tous des grands projets qui se sont plantés mentalement parce que on n’a pas racheté la solution et (…) C’est très politique un projet SIRH. On peut avoir deux méga entités qui vont fusionner puis on va imposer sa solution alors qu’on sait très bien que ça ne va pas. Il y a la mode aussi. On peut prendre des produits américains qui brillent ou en GTA des produits étrangers qui ne comprennent pas les produits de la France, qui pensent que c’est facile. La mode, la mode, les phénomènes de mode. 

Thierry :  Je voudrais réagir là dessus parce que je dirais il n’y a pas très longtemps donc on décide une boite de 2 000 personnes qui n’a pas une très grosse complexité SIRH et qui m’expliquait qu’il avait pris un très grand nombre en gestion des talents. Et je lui dis mais est ce que ça répond fondamentalement à un besoin? Est ce que je n’aurais pas pu faire aussi bien avec quelque chose de plus de plus modeste et qui m’a expliqué qu’il avait acheté la marque de cet éditeur comme moyen de marque employeur, c’est à dire de pouvoir dire aux collaborateurs : Venez chez nous, vous voyez l’importance qu’on attache à nos salariés parce qu’on a acheté cette solution. Donc acheter une solution surdimensionnée pour des questions d’image, ça revenait à ça en fait. 

Jonathan :  Et puis, il y a un autre sujet, c’est que fondamentalement, faut aussi connaître. C’est à dire qu’en fait aujourd’hui au sein des RH, il faut, il faut quelqu’un qui s’y connaisse. Aujourd’hui, effectivement, on a des éditeurs qui sont des références, Workday, SAP, ADP, peu importe, Oracle. Mais en vrai, tous les outils, tous les tous les outils qui gravitent autour de ça et qu’on dit on pourrait peut être prendre un plus petit, On pourrait peut être prendre une solution innovante ou autre chose. En fait, il faut le savoir aujourd’hui. Je ne sais pas. Je ne suis pas expert, mais il doit y avoir, je dirais comme ça, à la louche, 3 000 start up dans la nature tech et qui les connaît toutes en fait, qui sait quand elle fait ça ou elle fait ça a t elle fait? Ça a t elle fait ça? Donc en fait, il faut être un véritable expert pour se dire non, mais attends, prends pas ça parce que cette startup là, elle vient de sortir le truc. Et ça marche exactement pareil. Et ça adresse cette petite partie là. Donc en fait, on fait comme quand on va dans un pays qu’on connaît pas. On va à l’office du tourisme et on va aller vérifier quels sont les gros monuments à visiter. Et on va pas aller voir les petites rues, les trucs à côté, parce qu’on n’a pas le temps et parce que surtout on s’y connait pas. 

Christophe : Et c’est peut être pas sécure. C’est plus sécure d‘aller acheter une marque connue, reconnue, que d’aller voir la startup qui vient de se lancer avec des risques potentiels de pérennité de la solution, et cetera. 

Philippe :  C’est une question est ce qu’il y a des fois on prend le numéro un des meilleurs? Si on se plante avec le numéro, on aura ici le numéro un pour ça. Si ça fait partie des critères des deux choix. 

Christophe :  Alors comment on va te parler d’un projet SIRH? Maintenant qu’on a expliqué que c’était compliqué, que ça faisait peur, c’était pas facile de trouver, que ça coûtait de l’argent et que finalement on n’avait pas le droit à l’erreur malgré tout. C’est quoi les?

Thierry : Première chose à faire, c’est d’identifier le besoin réel que l’on peut traiter et la capacité qu’on a à traiter ce besoin, c’est à dire quels moyens on veut mettre en place pour aujourd’hui répondre à ces besoins là. Parce que ça aussi, on aurait pu en parler. Mais les objectifs ambitieux qu’on n’aura pas les moyens sur le plan humain, de traiter en interne, c’est quand même quelque chose d’assez courant. Donc je dirais que tout d’abord, c’est d’identifier les objectifs, les moyens qu’il faut mettre en place par rapport à ces objectifs. Très souvent de se faire aider. Comme le dit Philippe au début, c’est vrai qu’on peut avoir tendance à travailler tout seul et à se dire on va lancer une consultation, faire appel à des sociétés dont c’est le métier en amont, ça aide quand même. On l’a constaté, bien cadrer le sujet et réduire l’incertitude au moment de la consultation. Et puis après, c’est un petit peu tout ce qu’on a évoqué, c’est à dire les budgets à la hauteur de ce qui a été décidé, décidé les ressources humaines en disponibilité et en qualité par rapport à la charge qui a été estimée et la prise en compte de cette complexité qu’il y aura au moment du déploiement, l’assistance au changement, l’accompagnement du changement, on sait que c’est quelque chose de très important. Donc c’est toute cette réflexion, à mon avis en amont, pour structurer le projet et essayer d’en avoir la vision la plus la plus large possible. Et ça ne met pas forcément en difficulté, ça les réduit, ça réduit le risque.

Christophe : Jonathan maintenant que t’as éprouvé un premier projet aussi. Si demain tu avais un nouveau projet à mener, qu’est ce que tu ferais différemment? 

Jonathan :  Non, mais c’est vrai que j’ai le cas aujourd’hui puisque de façon je dois mener un projet SIRH là où je suis aujourd’hui chez Synergie. Mais je pense que le premier réflexe, c’est de prendre son temps quand même. 

Christophe :  Tu veux nous en parler parce que comme ça se fera une pub, tu auras tous les éditeurs qui vont. 

Jonathan :  Pas forcément du coup, parce que pour le coup, il y a quand même un joli écosystème qui a été mis en place. Et à la différence de tout changer pour mettre un nouveau RH, il y a peut être aussi une logique à on ne l’a pas, on en a pas. On en a parlé un peu sur l’interaction, mais c’est faire un audit de l’urbanisation. Aujourd’hui, moi, c’est ma première étape, je pense, c’est de faire un audit de l’urbanisation. Qu’est ce qu’on a aujourd’hui et comment ça peut fonctionner? Déjà, ce qu’on a aujourd’hui et qu’est ce qu’il nous manque, c’est de partir de l’existant pour se dire qu’est ce qu’il nous manque et où est ce qu’on veut aller? Mais surtout en le faisant, en prenant son temps ensuite si possible. Quand je dis s’équiper, c’est à dire de prendre des ressources qui ont déjà fait ça et un projet, c’est pas comme un projet, c’est pas comme un projet à strate. Faut vraiment des gens qui ont déjà fait du RH pour se rendre compte à quel point c’est difficile de s’équiper en ressources. C’est ce qu’on disait tout à l’heure et après je pense qu’il faut comment dire ce challenge. C’est à dire? On va faire des démonstrations avec des éditeurs. Moi, j’ai eu la discussion encore l’autre jour. Il ne faut pas prendre 2 h, 3 h pour choisir un éditeur. Il faut prendre trois jours, quatre jours pour aller vraiment vérifier la solution, se dire leur donner des cas concrets, des cas qui correspondre à notre à notre environnement et te dire comment fonctionnent avec ça. Vraiment des jeux de ce qu’on appelle des jeux d’essai? Je pense que ça c’est primordial. Et aussi se documenter, faire de la veille pour savoir ce qui existe en alternative au tour et pas se laisser appeler par les lumières de la solidité, la célébrité ou ou la sécurité ou. 

Christophe :  Les beaux yeux d’un commerciaux qui te raconte, voilà que sa solution est la meilleure. Philippe, comment on rate le coche d’un projet? 

Philippe : Moi, je vais essayer de pas paraphraser ce qui a été dit. Il y a les fondamentaux, la culture projet. Ce qui n’a pas été évoqué peut être, c’est de prendre pas ça comme un projet outil aussi. Je l’ai dit, je le redis, c’est toujours couplé à des finalités, des enjeux métiers, RH ou organisationnels. Et si on couple pas les deux, c’est sûr, on se plante. Et quand bien même on arrive à un projet outil parce qu’il est obsolète, si on en arrive là, c’est qu’on a raté un coche. Et puis souvent, ce qui manque, c’est faut absolument avoir un sponsor au Comex. Et si on n’embarque pas même les utilisateurs, il y a des baronnies partout. Faut vraiment penser à la conduite du changement. Et ça, c’est des revers qui sont qui sont hyper classiques. 

Thierry :  Et si pour prendre quinze secondes, la casquette d’éditeur ou ce que l’on constate dans les cahiers des charges que l’on reçoit, qui sont améliorés là aussi au fil des années, on voit que c’est quand même mieux fait que souvent il y a des sociétés qui interviennent en amont pour aider les clients et on voit ce qu’on voit, pour paraphraser un certain conférencier américain, le quoi, c’est à dire ce que l’on veut et souvent très bien décrit. Le comment, c’est à dire comment on va le faire pas mal décrit le pourquoi manque souvent. Pourquoi est ce qu’on fait ça? Et effectivement, l’absence de ce pourquoi l’absence de documentation, de ce pourquoi fait que certains projets se transforment en projets d’outils alors qu’au départ c’est bien une démarche stratégique? RH et nous, éditeurs, c’est démarche objectif RH. On le comprend pas toujours et c’est la cause de malentendus très importants. Donc il y a un message à passer, c’est travailler le pourquoi, Pourquoi on va faire ce projet si c’est quelque chose d’essentiel? Là. 

Jonathan :  Je peux rajouter une autre question ? Moi je dirais le pour qui aussi. Enfin parce que c’est vrai que souvent on a tendance à créer des groupes. Projets, des groupes d’experts, des groupes de sponsors. Mais les utilisateurs finaux sont rarement dans le projet. Moi, je veux un client. Oui, c’est vrai. Moi, j’ai mené des projets ou quand je disais Mais il faut mettre l’employé en libre service. Disons le, disons le, celui qui va utiliser à la fois un outil énorme, c’est trop tôt, Il peut prendre peur, il va pas savoir élaborer la chose. Alors aujourd’hui, quand on développe une application, on demande à ses utilisateurs comment vous voulez que l’application elle soit. C’est la démarche classique. Donc il ne faut pas prendre que les experts, ni que les outils, ni que ceux qui vont travailler tout le temps. Donc il faut prendre ceux qui vont l’utiliser, l’utiliser à la fin. 

Christophe :  Merci Jonathan, Merci Thierry, Merci Philippe.