Comment instaurer cette bonne pratique en entreprise ? De quelle manière faciliter ses actions de communication ? En quoi tient-elle une place déterminante en entreprise ? Dans cet article, retrouvez tout ce qu’il faut savoir sur la communication interne : de ses différentes caractéristiques à ses modalités d’application, en passant par ses avantages.

Qu’est-ce que la communication interne ?

Communication interne : définition

La communication interne peut se définir par un ensemble de pratiques communicationnelles menées en interne pour assurer la bonne transmission des informations entre la hiérarchie (managers, DRH, etc.) et les salariés et vice-versa, ou entre les salariés eux-mêmes.

C’est une pratique qui peut être soutenue par la Direction des Ressources Humaines (DRH) — ou par la direction de la communication, selon les organisations —, pour assurer la cohésion entre les salariés et le bon fonctionnement interne de l’entreprise.

 Les objectifs de la communication interne ? Renforcer le moral des troupes, améliorer la productivité et la performance et répondre aux enjeux RH d’engagement collaborateur au travail ou encore de fidélisation des salariés.

3 types de communication interne

On distingue 3 types de communication interne au travail :

• la communication motivationnelle : puisque le but est de motiver ses salariés et de renforcer l’engagement collaborateur, on développe en interne des outils de communication pensés spécialement pour ;
• la communication opérationnelle : il s’agit de privilégier une culture du feed-back entre la hiérarchie (qui communique aux collaborateurs les bonnes pratiques pour travailler dans de bonnes conditions) et les collaborateurs qui adressent leur retour d’expérience pour optimiser les processus ;
• la communication interpersonnelle : à la fois verticale et horizontale, il s’agit de faire en sorte que chaque acteur de la vie de l’entreprise se sente engagé dans son travail.

Pour faciliter la communication, les entreprises doivent pouvoir utiliser une diversité de supports de communication pour communiquer avec chaque collaborateur et insuffler aux différents employés la vision de l’organisation. Comme nous le verrons ensuite, il existe une variété de supports dédiés à cet effet.

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Quels sont les outils de la communication interne ?

Voici une liste non exhaustive d’outils dédiés à la communication interne d’une organisation :

• Les traditionnelles réunions ou conférences pour faire le point sur : l’ordre du jour, effectuer un feed-back quant aux tâches réalisées ou à réaliser, etc.
• La newsletter : voilà un moyen de communiquer très efficacement et régulièrement auprès de ses salariés, lesquels sont informés des dernières actualités de l’entreprise ;
• Intranet : cet outil permet aux collaborateurs de ne pas passer à côté d’informations qui concernent directement la société. Sur intranet, il est aussi possible de partager des documents officiels ;
• Le livret d’accueil en entreprise : il s’agit d’un guide remis aux nouveaux salariés pour faciliter leur intégration (onboarding) au sein de l’entreprise en leur donnant toutes les informations dont ils ont besoin pour commencer ;
• Le journal interne : certaines entreprises en disposent. Cet outil s’apparente en réalité à une newsletter plus étoffée : c’est la revue de l’organisation, un journal d’informations partagées en interne uniquement ;
• La boîte à idées : certaines entreprises choisissent ce moyen, peu coûteux et original, de communiquer. L’occasion pour les équipes de s’impliquer, d’être force de proposition voire valorisées pour le contenu de leurs idées.

Notons que les ressources communicationnelles existant en interne sont nombreuses. Ainsi, il est aussi possible d’organiser des séminaires d’entreprise (d’autant plus intéressant pour maintenir la cohésion d’équipe pour les équipes de travail en full remote), de disposer d’un réseau social d’entreprise, d’avoir des tableaux d’affichage, des groupes de discussion en ligne, etc.

Exemple d’une communication interne aux petits oignons

Un exemple inspirant de communication interne efficace se trouve chez Michel et Augustin. Leur culture d’entreprise inclut des rituels quotidiens et des initiatives comme les « welcome apéros » et les « morning briefings ». Ces pratiques favorisent une communication fluide et renforcent l’engagement des équipes, illustrant parfaitement l’impact positif d’une communication interne bien orchestrée.

Pourquoi utiliser la communication interne ?

Les 6 avantages de la communication interne

La communication interne au sein d’une entreprise offre de nombreux avantages essentiels pour son bon fonctionnement. Voici cinq de ces avantages :

• Obtenir un meilleur engagement salarié : qui dit mieux-être en entreprise lié à une meilleure communication, dit renforcement potentiel de l’engagement collaborateur. Lorsque les collaborateurs se sentent considérés et impliqués, ils sont plus susceptibles de le rester et de se voir fidélisés ;
• Désamorcer d’éventuels conflits : la communication interne est un excellent outil de gestion des conflits en entreprise.
• Développer ses soft skills : si la capacité à communiquer peut paraître acquise au premier abord, ne nous méprenons pas : il y a toujours des (meilleures) façons de communiquer en interne, notamment pour favoriser la cohésion d’équipe et favoriser le bien-être des salariés : ainsi, l’écoute active, la communication assertive et non-violente feront désormais partie du paysage communicationnel de votre entreprise ;
• Encourager l’innovation et la créativité : une communication interne fluide permet davantage de faire jaillir une dynamique de feed-back constructif, de brainstorming favorisant la créativité et l’innovation de l’entreprise.
• Voir diminuer la résistance au changement : en informant les collaborateurs des changements potentiels à venir et sur ce qu’ils impliquent, la communication interne peut contribuer à diminuer la résistance au changement et à fluidifier la transition.
• Améliorer sa culture d’entreprise : la communication interne, lorsqu’elle est pratiquée de façon efficace, fluide et récurrente, permet de transmettre plus facilement la vision de l’entreprise et ses valeurs, et de créer un sentiment d’appartenance.

En définitive, notons que la communication interne est une pratique au service de la stratégie globale de l’organisation.

Comment la communication interne sert-elle la marque employeur ?

Si la communication interne est inscrite dans l’ADN de votre entreprise et dans sa culture, vous pouvez en faire un excellent argument en matière de marque employeur.

Puisque la marque employeur a pour objectif de favoriser l’implication et la fidélisation des salariés, promouvoir une culture de la communication dans vos équipes à l’extérieur pourra s’avérer bénéfique si vous comptez attirer de nouveaux talents. D’ailleurs, un talent satisfait de son expérience collaborateur en ce sens pourra devenir ambassadeur de marque. Une façon de partager son expérience positive auprès de son public (par exemple, sur LinkedIn), et de contribuer à attirer de nouvelles pépites.

Aussi, lorsque vous témoignez d’une culture d’entreprise qui montre une communication interne fluide, c’est l’occasion de matcher avec les attentes potentielles des talents qui recherchent précisément cela.

Par ailleurs, à l’ère du conscious quitting, l’heure semble plus que jamais à la quête de sens : les talents doivent pouvoir travailler pour une entreprise dont les valeurs lui correspondent.

C’est donc l’occasion pour vous de véhiculer une image de marque solide, via un personnel (véritablement) engagé (les ambassadeurs de marque) et aligné avec les valeurs que vous vous attachez à promouvoir.

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Comment élaborer un plan de communication interne ?

Les étapes à ne pas négliger

Mettre en place un plan de communication interne solide implique de respecter certaines étapes. Les voici :

• Définir vos besoins en matière de communication, de cohésion d’équipe : cela implique de faire le bilan de votre stratégie de communication interne actuelle ;
• Définir vos objectifs avec la stratégie SMART : ces objectifs doivent être Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes (n’oubliez pas de définir votre budget !) et Temporels ;
• Identifier votre cible ;
• Choisir les outils de communication adaptés à vos employés : ceux qui vous permettront de favoriser leur engagement ;
• Diffusez vos communications à des moments stratégiques ;
• Identifiez les différents employés qui pourraient constituer de bons ambassadeurs de marque et renseignez-vous sur ce programme avant de le lancer ;
• Communiquez sur votre stratégie ;
• Suivez l’impact de vos actions (mesurez-les) afin de rectifier le tir si besoin, qu’il s’agisse du contenu et/ou de la forme.

Rester cohérent en interne… comme en externe !

Pour gagner l’adhésion des collaborateurs, il est impératif que le contenu de vos actions de communication soit homogène pour être efficace ! Les membres de l’équipe doivent comprendre le message sans difficulté et ne doivent pas percevoir de divergences ou d’incohérences, qu’elles soient légères ou marquées, entre les messages véhiculés et les valeurs fondamentales de l’entreprise dans sa réalité. Aussi, est-il indispensable de garantir une cohérence d’ensemble entre la communication interne et la politique interne, y compris la gestion des ressources humaines et le fonctionnement global de l’entreprise.

Par ailleurs, on évitera d’opposer la communication externe à la communication interne : le discours destiné aux clients doit être aligné sur celui destiné aux employés.

Enfin, on évitera aussi de diffuser des messages contradictoires sur le même sujet dans un laps de temps rapproché.

Podcast T’as raté le coche : Marque employeur, comment faire rayonner son entreprise de l’interne à TikTok ?

Quelles sont les qualités et compétences à avoir pour être un bon communicant en interne ?

Le rôle du service communication ou RH

Un bon communicant en interne possède un ensemble de compétences essentielles pour assurer la fluidité des informations au sein de l’entreprise.

Tout d’abord, les employés spécialement affectés au service de communication interne doivent être capables de synthétiser des données complexes, denses, et de les transmettre de manière claire, concise et directe, pour favoriser la compréhension de l’information. En effet, celle-ci doit être accessible à la compréhension de tous les employés.

Notons que le service communication, marketing (ou RH), joue également un rôle crucial dans le marketing interne en valorisant l’image de l’entreprise auprès du personnel. En établissant des liens entre les objectifs de l’entreprise, ses valeurs fondamentales et les missions du personnel, il contribue à renforcer l’implication des salariés.

Un bon service communication en interne sait établir des ponts entre les différents services, favorisant ainsi la cohésion et la collaboration au sein de l’organisation. Il faut également anticiper les besoins des clients internes, veillant à ce que leurs attentes soient prises en compte dans les projets. Enfin, il faut pouvoir mesurer l’effet de ses actions de communication, afin d’ajuster sa stratégie en temps opportun pour garantir le succès des projets et maintenir une communication harmonieuse à l’interne comme à l’externe. Tout cela implique de faire montre d’une certaine rigueur et d’un certain sens de l’organisation, en plus de facultés de communication.

Mais n’oublions pas que la capacité de communication n’est pas l’apanage du service dédié à cet effet : tous les salariés sont impliqués, dans une logique de cohésion d’équipe d’une part, de culture d’entreprise.

Les soft skills liées à la communication interne

Les soft skills liées à la communication interne sont indispensables pour voir se développer un environnement de travail harmonieux et productif.

Revenons sur quelques-unes d’entre elles :

• L’empathie : il s’agit de la capacité à ressentir les émotions de ses pairs (de ses employés, par exemple) et de créer un environnement plus sain ;
• L’écoute active : savoir écouter attentivement les préoccupations, les idées et les retours des autres salariés est fondamental pour établir des relations de confiance et résoudre les problèmes efficacement. Le rôle des managers est en ce sens très important ;
• La gestion des conflits : une bonne gestion des conflits peut impliquer une dose d’intelligence émotionnelle ou de résistance au stress. Savoir gérer les désaccords de manière constructive permet de maintenir un climat de travail positif ;
• L’esprit d’équipe : travailler efficacement en équipe en favorisant la collaboration et en encourageant la communication ouverte est crucial en matière de communication interne.
• Le leadership : ces compétences sont importantes pour inspirer et motiver les autres employés, en montrant l’exemple en matière de communication et de comportement.
• La créativité : pouvoir trouver des moyens innovants de transmettre des informations et de rendre la communication plus engageante peut renforcer l’impact de la communication interne.

En développant ces compétences, les professionnels de la communication interne (ou les employés de manière générale) sont mieux préparés à relever les défis communicationnels au sein de l’entreprise et à contribuer de manière significative à la performance de l’organisation.

• Le saviez-vous ? Selon un rapport du World Economic Forum, parmi les soft skills les plus recherchées figurent la résolution de problèmes complexes ainsi que le raisonnement et la communication de nouvelles idées.

Par son parcours, Caroline Basset, Directrice des Ressources Humaines  France, incarne elle-même la politique de mobilité déployée par cet acteur du tourisme. 

Dans cet entretien accordé à myRHline, elle explique ainsi l’approche mobilité interne du Club Med et comment l’entreprise déploie cette stratégie, au sein d’un secteur marqué par la saisonnalité et confronté à des défis croissants en matière de gestion RH.

Comment le Club Med intègre-t-il la mobilité interne dans sa stratégie RH ?

La mobilité interne est une pierre angulaire de la stratégie RH au Club Med. Elle fait partie de nos cinq valeurs fondamentales et témoigne de notre volonté à accompagner nos collaborateurs dans leur développement professionnel et personnel.

Je suis moi-même un exemple de cet engagement porté par l’entreprise. En effet, cela fait 25 ans que je travaille pour le Club Med, où j’ai pu évoluer à différents postes : à des fonctions commerciales, dans le recrutement, en tant que HRBP pendant 14 ans, puis avec des responsabilités RH sur d’autres zones géographiques comme l’Afrique, le Moyen-Orient et l’océan Indien.

Depuis juillet 2024, j’ai pris la direction des ressources humaines pour la France. Cette trajectoire personnelle reflète bien la philosophie de l’entreprise : la mobilité interne, qu’elle soit nationale ou internationale, est au cœur de ce que nous sommes.

C’est une force dans un monde du travail confronté à de multiples défis, notamment celui de fidéliser les talents. Et ce, tout en les aidant à monter en compétences. Car, c’est une réalité — pour le Club Med, mais aussi pour bon nombre d’entreprises —, le marché de l’emploi est extrêmement dynamique et les attentes des jeunes générations évoluent rapidement. Désormais, ces derniers recherchent moins une carrière à long terme, et davantage d’expériences nouvelles. C’est-à-dire des opportunités pour enrichir leurs compétences et évoluer.

Pour répondre à ces besoins, nous devons donc offrir des dispositifs d’accompagnement flexibles. Ceux-ci sont alignés à la fois sur les aspirations individuelles et sur les besoins de l’entreprise.

Au sein du Club Med, nous avons notamment mis en place une mécanique structurée qui repose sur des passerelles de formation et d’accompagnement.

C’est ainsi que nous sommes en mesure de proposer des parcours professionnels enrichis et variés. Accessibles aussi bien dans les bureaux que dans nos resorts, ceux-ci apportent une véritable fluidité entre les différents environnements de travail : un collaborateur en Resort peut ainsi être accompagné pour rejoindre un poste au siège, ou inversement.

Une autre particularité de notre stratégie est l’intégration des postes saisonniers. Alors qu’ils pourraient être perçus comme précaires, nous les intégrons pleinement dans notre politique de mobilité interne. Grâce à nos passerelles intragroupes, ces postes deviennent des opportunités pour accéder à d’autres fonctions après le contrat initial.

Dès lors, un collaborateur saisonnier peut évoluer vers d’autres postes. D’une saison d’hiver à une expérience balnéaire en suivant, par exemple. De même, comme je le disais, il peut aussi, par la suite, occuper des fonctions transverses ou encore évoluer vers un emploi de manager.

Nous avons de nombreux exemples de collaborateurs qui ont commencé leur carrière comme chef de partie et sont devenus chef de cuisine, ou qui ont été recrutés au recrutement, justement, avant d’évoluer vers des postes de direction.

Aujourd’hui, 80 % de nos postes managériaux sont d’ailleurs pourvus grâce à la mobilité, et 100 % de nos chefs de village, les directeurs de nos Resorts, sont issus de promotions internes. Les résultats de cette politique sont donc très concrets.

De quelle façon l’accompagnement à la mobilité est-il orchestré au sein du Club Med ?

L’accompagnement de nos collaborateurs dans leurs projets de mobilité (interne et internationale) repose sur des outils dédiés et des dispositifs personnalisés.

Tout d’abord, chaque projet de mobilité est traité de manière individuelle. Ceci en prenant en compte différents paramètres : le collaborateur, son parcours, sa nationalité, le poste envisagé et, j’y reviendrai, les besoins du Club Med.

Bien entendu, un des piliers de cet accompagnement est notre service de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) qui vient structurer les accords et dispositifs de mobilité.

En parallèle, les managers ont aussi accès à tous les outils nécessaires pour accompagner la trajectoire des collaborateurs. Et ce, qu’il s’agisse de mobilité intragroupe ou entre différents Resorts. Ils sont d’ailleurs formés pour répondre aux souhaits et participer à la mise en place de ce qu’il est possible de faire, ou non, en matière de mobilité.

Tout ce processus prend aussi en compte des aspects complexes. Comme les contraintes légales ou les visas qui varient selon les pays. Selon les projets, nous collaborons ainsi avec des avocats spécialisés dans la mobilité internationale en cas de besoin.

Si l’on prend un peu plus de hauteur, il y a également une approche basée sur l’anticipation très importante dans notre façon d’appréhender la mobilité. À ce titre, nous organisons chaque année des « pools meetings ».

Il s’agit d’un rendez-vous structurant à l’échelle mondiale qui nous permet de dresser un état des lieux de nos métiers, d’identifier les filières en tension ou en pénurie, et de valider les potentiels de nos collaborateurs. Ce travail aboutit à la définition de plans de formation ciblés, qui sont ensuite suivis mensuellement pour ajuster nos actions. Ces évaluations régulières nous permettent ainsi d’être réactifs et de nous assurer que chaque collaborateur est accompagné de manière optimale.

Un dispositif global pour répondre aux besoins locaux

Chaque année, environ 1 500 collaborateurs français voyagent à travers le monde dans le cadre de leur travail. L’inverse est aussi vrai pour les collaborateurs internationaux qui, l’hiver dernier, étaient un peu plus d’un millier à venir travailler dans nos Resorts de montagne.

En pratique, ce chiffre évolue donc en fonction des besoins locaux et globaux, ainsi que des opportunités qui se présentent. 

Nous avons par exemple constaté une pénurie sur les métiers de spa thérapeutes. En réponse, nous nous sommes ouverts à l’Asie où de nombreux professionnels possèdent une expertise unique dans les domaines du massage et du bien-être. L’hiver passé, nous avons accueilli une dizaine d’entre eux sur les stations. Cela peut paraître peu, mais, mis bout à bout, toutes ces « petites mobilités » illustrent notre capacité à actionner ce levier en fonction des particularités des marchés sur lesquels nous opérons.

Les managers sont souvent décrits comme des facilitateurs dans la mobilité interne, mais ils peuvent aussi être à l’origine d’une certaine rétention managériale. Comment abordez-vous cette « dualité » au Club Med ?

Chez nous, la valorisation du travail d’un manager se reflète aussi, et surtout, dans la réussite de ses collaborateurs. C’est une priorité stratégique pour le Club Med et une philosophie profondément ancrée dans nos valeurs et notre culture d’entreprise. En Resort ou au siège, les managers jouent donc un rôle essentiel dans la promotion et la facilitation de la mobilité interne puisque leur mission principale consiste à identifier les potentiels et à assurer la relève.

Ainsi, être manager au Club Med ne se limite pas à gérer une équipe. Les dimensions d’accompagnement des talents, de soutien à l’évolution et à la progression sont très marquées. Elles font partie intégrante de notre vision.

Bien sûr, certains responsables peuvent parfois être réticents à laisser partir leurs meilleurs éléments. Une sorte de rétention managériale compréhensible, mais qui, dans les faits, existe peu, voire pas du tout, au sein du Club Med. 

Et pour cause : la majorité de nos managers ont eux-mêmes bénéficié de la mobilité interne au cours de leur carrière. En toute logique, il est presque naturel pour eux de valoriser et de transmettre à leur tour les opportunités d’évolution. Une sensibilité accrue qui se traduit dans les chiffres partagés précédemment qui démontrent à quel point ce processus est instinctif chez nous, car intégré à l’ADN de notre marque employeur.

Évidemment, l’entreprise a aussi un rôle à jouer pour soutenir les managers dans ce rôle d’accompagnateur. En ce sens, nous déployons des plans de formation adaptés, monitorés et pilotés, pour les aider à développer, affiner, cette approche managériale. Dans certains cas, nous pouvons également faire appel à des formations de coaching externes afin de répondre à des besoins spécifiques. Et ce, toujours dans le cadre de parcours personnalisés.

Avec une forte saisonnalité dans vos métiers, en quoi la mobilité interne s’inscrit-elle comme un levier stratégique de rétention des talents ?

Ce n’est un secret pour personne, le marché de l’emploi redevient très actif dans les secteurs du tourisme et de l’hôtellerie-restauration. La saisonnalité sera toujours une réalité, et la guerre des talents reste forte dans nos activités. Dans ce contexte, l’enjeu de rétention est ainsi d’autant plus important pour notre industrie qui doit redoubler d’efforts pour fidéliser les talents.

Au sein du Club Med, cela passe par des perspectives d’évolution offertes dès l’arrivée au sein de l’entreprise. Dès le premier jour, quelle que soit la nature du contrat, chaque collaborateur bénéficie de la même attention et des mêmes possibilités de projection à long terme. Même pour une saison, nous voyons cela comme le début d’une relation qui doit perdurer.

C’est pour cela que nous restons à l’écoute de leurs aspirations dès leur arrivée, puis tout au long du parcours chez nous : souhaitent-ils évoluer, voyager, ou être valorisés dans leur poste actuel ? Cette valorisation est très individualisée et repose sur des échanges réguliers avec les managers. C’est pourquoi ces derniers ont un rôle crucial pour détecter les besoins, accompagner les collaborateurs et entretenir cette relation dans la durée.

Lorsqu’un collaborateur exprime un souhait d’évolution, nous considérons que c’est à nous de lui proposer un programme d’accompagnement adapté. Je dirais même une expérience professionnelle sur mesure.

La mobilité internationale, levier d’expérience collaborateur

En effet, avec plus de 70 villages répartis partout dans le monde, nous pouvons proposer une grande variété d’expériences, à la fois professionnelles, personnelles et culturelles.

J’insiste beaucoup sur la dimension internationale de la mobilité au Club Med, car c’est aussi elle qui permet de créer des parcours enrichissants pour nos collaborateurs. Les HRBP supervisent cette démarche en restant attentifs aux aspirations et aux préférences de chacun.

Par exemple, certains collaborateurs, surtout en début de carrière, apprécient de voyager et de découvrir le monde. Avec le temps, d’autres préfèrent ensuite se sédentariser. Nous nous adaptons à ces envies en proposant des options de contrats plus stables.

Cette diversité et cette adaptabilité sont également visibles dans nos Resorts, où nous comptons environ 110 nationalités parmi nos collaborateurs. La richesse culturelle qui en découle est un atout pour nos équipes, mais aussi une source d’attractivité et de fidélisation puisque nous pouvons dire à un jeune recruté dans le sud de la France qu’il pourra, au fil de sa carrière, travailler dans des destinations variées. L’île Maurice, les Seychelles, la Chine ou encore le Mexique. Ce sont des opportunités concrètes, et nous en avons des centaines à offrir.

Quels outils et/ou processus avez-vous déployés pour suivre, évaluer et ajuster vos politiques de mobilité interne ?

Le suivi et l’évaluation des politiques de mobilité interne sont essentiels pour garantir leur efficacité et leur alignement avec : les besoins de nos collaborateurs d’une part, et de l’entreprise d’autre part.

Je parlais juste avant des problématiques sur les métiers du bien-être en France. Mais au Japon, par exemple, la pénurie concerne pratiquement tous les métiers. De fait, nos clubs là-bas se composent d’équipes très diversifiées, car nous avons dû mettre en place des solutions pour répondre à ces besoins massifs. Nous étudions ces situations en permanence pour prédéfinir les métiers en tension et les métiers stratégiques. Ce qui nous permet d’anticiper les besoins au lieu de réagir dans l’urgence.

Par ailleurs, nous avons également intégré Workday, un outil essentiel dans la gestion de nos mobilités. En effet, celui-ci nous permet de centraliser et de suivre les aspirations individuelles en temps réel. 

À chaque interaction, que ce soit lors d’un rendez-vous ou d’un échange informel, les souhaits des collaborateurs sont donc enregistrés et mis à jour. Cela nous donne une vision claire des envies et des projets de chacun : qui souhaite travailler au Brésil, qui aspire à rejoindre l’Asie, ou encore qui possède des compétences linguistiques spécifiques.

L’exploitation de cette data est indispensable pour la constitution des équipes et l’organisation de la mobilité intraresorts. C’est ainsi que nous parvenons à concilier les impératifs de l’entreprise avec les souhaits individuels.

Retrouvez aussi l’entretien avec Nadia Védrunes, directrice de la marque employeur du Club Med.

Crédit photo : Club Med

Dans cet entretien, il explique pourquoi la fidélisation est devenue un sujet stratégique et comment l’outillage peut soutenir, sans remplacer, la relation humaine.

Pourquoi la fidélisation des talents est-elle devenue essentielle ? Et est-ce que les entreprises ont vraiment pris la mesure de son importance ?

La fidélisation est devenue essentielle, surtout si l’on parle bien sûr de fidéliser les personnes qu’on a envie de garder !

De manière générale, je pense que les entreprises ont pris la mesure du sujet. Certaines l’ont fait de façon très proactive, notamment celles qui recrutent sur des métiers très qualifiés en pénurie. Ça a d’ailleurs été plutôt la norme sur le marché du travail depuis 2008.

Aujourd’hui, la conjoncture se retourne un peu, mais il reste des sujets de pénurie, sur des métiers qualifiés comme sur des métiers moins qualifiés. On l’a vu par exemple, il y a deux ans, avec la pénurie de chauffeurs de bus scolaires ou, encore, lorsque l’on entend chaque année l’Insee communiquer des chiffres sur le volume d’emplois non pourvus en France (400 000).

Ces entreprises-là l’ont compris « sous la contrainte » : soit elles ont du mal à recruter, soit elles subissent une guerre des talents où les départs s’enchaînent et où il devient très difficile de remplacer.

Une autre raison pour expliquer pourquoi la fidélisation est devenue essentielle, c’est l’évolution des emplois et des compétences.

Les chauffeurs de bus étaient un premier exemple, mais, en réalité, tous nos métiers évoluent, qu’ils soient qualifiés ou non, et se complexifient. Beaucoup sont associés à des environnements économiques plus complexes avec de la sous-traitance, des contraintes opérationnelles, des sujets de droit à la déconnexion, etc.

Ainsi, former dans une entreprise devient plus exigeant. Si l’on s’affranchit du sujet IA, de manière plus globale, l’on sait par exemple que le marketing d’aujourd’hui est très différent de celui d’il y a seulement cinq ans. De la même manière, conduire un bus sorti d’usine en 2025, ce n’est pas la même chose qu’en 2015.

Dans ce contexte, si l’on veut maintenir les gens formés et donc employables sur le marché du travail, c’est d’ailleurs le sens de la loi Avenir Professionnel de 2018, il faut pouvoir investir sur la durée. C’est-à-dire investir du temps sur l’intégration, la formation, l’accompagnement, le développement de ces collaborateurs.

Quand certains employés partent, on doit réinvestir ce temps. On peut le voir de manière cynique comme du temps perdu. On peut aussi le voir de manière positive, car, lorsque l’on forme et qu’on développe, on fait grandir l’entreprise. Mais surtout, on contribue à enrichir les compétences de l’organisation, aussi bien d’un point de vue quantitatif que qualitatif. En ça, la fidélisation est essentielle.

Les entreprises qui n’ont pas pris la mesure du sujet commencent, quant à elles, à le vivre. Si elles ne font pas évoluer leur proposition en matière de formation, de flexibilité, de relation managériale, etc. Ces entreprises risquent de rencontrer des difficultés pour recruter les nouvelles générations qui sont plus exigeantes avec l’employeur et ne vivent pas le travail de la même manière.

On dit souvent, et je reprends la formule, que ces générations ne veulent plus « vivre pour travailler », mais « travailler pour vivre ». Au-delà de la fidélisation, il va donc falloir évoluer pour attirer dans le but de construire un cercle vertueux : mieux fidéliser, c’est aussi mieux attirer… et inversement.

Selon vous, quelles sont les attentes qui pèsent aujourd’hui sur les managers en matière de fidélisation ?

Le manager est, de loin, la personne qui a le plus d’impact sur la fidélisation. Le manager joue un rôle de courroie de transmission absolument central. Il a un pouvoir énorme sur le bien-être au travail, et donc sur la rétention.

En effet, aucun collaborateur ne vient au travail avec la boule au ventre parce qu’il n’y a pas de baby-foot, ou parce que le néon de la salle de pause clignote. Un collaborateur vient avec la boule au ventre quand la relation managériale est mauvaise, quand le manager devient un facteur de stress.

Si les RH ne forment pas les managers, si elles ne définissent pas ce que veut dire « bien manager » dans l’entreprise, c’est un problème. Les équipes sont moins solides, il y a moins d’engagement, les objectifs sont plus difficiles à atteindre. Avec, au final, davantage de turnover, donc plus de recrutement et, par ricochet, plus de charge pour la fonction RH.

On entend parfois : « c’est aux RH d’avoir les conversations difficiles », ou « c’est aux RH de dire au manager quoi faire ». À mon sens, c’est une erreur.

L’enjeu, c’est de construire un vrai binôme RH/manager : aux RH de poser le cadre (ce qu’on attend du management chez nous), puis d’outiller et d’accompagner les managers pour qu’ils progressent. Formation, perfectionnement, feedback régulier, etc. Quand ce cadre est clair et que les managers sont accompagnés, l’entreprise crée les conditions de la fidélisation, de l’engagement et de la performance.

Quelles sont les erreurs les plus fréquentes en matière de formation des managers ?

Selon moi, il y a trois erreurs récurrentes lorsqu’il s’agit de développer les compétences des managers.

La première, c’est de former pour « cocher la case ». C’est-à-dire, l’entreprise envoie un manager en formation, et considère que le sujet est réglé. Or, une formation seule ne suffit pas puisqu’une grande partie de l’acquisition de compétences et de connaissances se fait en situation. C’est d’ailleurs ce que résume le modèle « 70-20-10 » :

• 70 % des apprentissages sont réalisés en contexte de résolution de tâches complexes ;
• 20 % auprès des pairs (social learning) ;
• 10 % par le biais de la formation « académique ».

La deuxième erreur, c’est de ne pas adapter la formation au contexte dans lequel elle doit être appliquée. On ne peut pas former de la même manière un contremaître en usine, un manager de restauration rapide ou un manager de data scientists. Les réalités opérationnelles, les contraintes, la culture et même les leviers de motivation ne sont pas les mêmes.

Troisième erreur, très classique : sous-estimer la formation interne. Le réflexe, c’est souvent d’aller sur un catalogue, de choisir un module intitulé « management » et d’envoyer les managers. Ça pose plusieurs problèmes : cela coûte cher, on mesure rarement l’impact dans le temps, et surtout, on passe à côté d’un levier puissant.

Une formation devrait pouvoir se suivre dans la durée : est-ce que le manager a réellement acquis des compétences ? Est-ce que son entourage professionnel le perçoit (via une évaluation 180° ou 360°, par exemple) ? Et pour ça, la formation interne est très efficace : on peut identifier un bon manager, l’envoyer se perfectionner, puis lui permettre de transmettre en interne.

C’est gagnant-gagnant. La personne est valorisée dans son rôle d’experte du sujet, et l’on obtient un retour sur investissement bien supérieur, parce qu’on finance une fois avant de déployer au sein de l’entreprise, avec des exemples, un vocabulaire et des situations que tout le monde connaît.

Comment l’usage du digital pour les entretiens, la culture du feedback et de l’engagement peut-il renforcer la fidélisation des talents ?

Je ne suis pas neutre, mais je vais le dire simplement. L’enjeu dans l’usage du digital, c’est d’aider RH, managers et collaborateurs à passer moins de temps sur ce qui coûte (administratif, logistique) pour passer plus de temps sur ce qui compte : les conversations et les décisions.

Sur les sujets dont je m’occupe, ça veut dire remettre le cadre au bon endroit. Plutôt que de remplir un formulaire parce qu’il faut le remplir, l’idée est de faciliter une conversation continue, sur les bons sujets, adaptée au contexte de l’entreprise.

Lorsqu’il s’agit des entretiens, par exemple, un outil bien pensé enlève la friction. On ne perd plus de temps à se demander si c’est un Word, un PDF, si c’est la dernière version, si l’historique a été retrouvé… Chacun prépare l’échange, le manager comme le collaborateur, et les deux se retrouvent pour parler du fond.

Ce fond, justement, devient plus riche quand on capitalise sur l’historique : entretiens passés, évolution, demandes de formation, retours déjà partagés. On peut aussi croiser les points de vue avec des évaluations, ce qui limite les biais tels que le manager « me connaît très bien » ou, au contraire, « m’a dans le viseur ».

Sur la formation, la logique est la même. La digitalisation rend les options visibles, permet de solliciter une formation hors catalogue, d’accéder plus facilement à des formations internes. Elle va aussi responsabiliser davantage les collaborateurs, parce que la partie fastidieuse est simplifiée.

Enfin, sur le recrutement, ces outils aident à impliquer davantage : faciliter les échanges entre managers sur des profils, partager les avis ou encore trier les candidatures avec plus d’efficacité (y compris avec l’IA).

Parmi toutes les données RH accessibles via la digitalisation, lesquelles doivent être priorisées par les RH pour piloter la fidélisation des collaborateurs ?

Au-delà des indicateurs légaux (type bilan social), un RH devrait pouvoir répondre à une question très simple en apparence : est-ce que j’ai les bonnes personnes, avec les bonnes compétences, qui travaillent sur les bons sujets, au bon moment pour l’entreprise, et avec le bon niveau d’énergie ?

Pour y répondre, il faut croiser plusieurs signaux : le niveau d’engagement, la performance, et même… l’absence de donnée. Parce que si l’information n’existe pas dans le système, c’est souvent le signe qu’on a mis trop de charges sur les équipes, que le cadre n’est pas clair, ou que le sujet n’est pas réellement tenu. Et ça, c’est un indicateur à creuser.

Derrière cette question, il y a un point que je répète souvent : l’outil n’est qu’un moyen. Il ne remplace pas la relation humaine. C’est aussi pour ça que, sur l’IA, je suis assez clair : si l’on en met, ce n’est pas juste pour dire qu’il y a de l’IA. C’est bien pour automatiser la partie fastidieuse.

Parce que le temps passé à préparer un bilan professionnel « pour être en conformité » est du temps qu’on ne passe pas à poser les vraies questions :

• Est-ce que tu as les compétences pour demain ?
• Est-ce que tu es au bon endroit ?
• Est-ce qu’il faut ajuster quelque chose sur tes objectifs, ton rôle, ton développement ?

C’est cette discussion-là qui compte, entre RH, managers et collaborateurs. Et si l’IA peut aider à préparer, à structurer, à rassembler l’information, très bien. À condition que ça serve à libérer du temps pour l’échange, pas à cocher des cases plus vite.

Comment la fonction RH peut-elle articuler ces différents indicateurs avec les signaux faibles du terrain pour maximiser la rétention ?

Je me méfie beaucoup des indicateurs « pastèque » : vert à l’extérieur, rouge à l’intérieur. On peut très bien répondre à une enquête d’engagement en disant que tout va bien, tenir le même discours en entretien… Sans que ça soit vrai.

C’est pour cette raison que, pour les managers comme pour les DRH, le sujet n’est pas seulement de regarder un cockpit d’indicateurs : il faut aussi capter les signaux faibles. Les outils peuvent aider, en particulier quand ils permettent aux collaborateurs de remonter des sujets en confiance, sous couvert de confidentialité. Chez Lucca, par exemple, on a une fonctionnalité de « ligne directe » à la direction : l’idée, c’est de pouvoir dire ce qui ne va pas, sans se mettre en danger.

Mais il ne faut pas se raconter d’histoire, l’outil ne remplace pas le terrain. On est assez « Lean » chez Lucca, et un des piliers du Lean, c’est d’aller là où se passe la production : le fameux Gemba Walk.

Le rôle du manager, et des RH, c’est de détecter les problèmes avant qu’ils ne sortent de l’entreprise. S’arrêter pour résoudre un problème, c’est gagner du temps. Sinon, le problème progresse dans la chaîne… jusqu’au client, où il devient beaucoup plus coûteux.

Donc, selon moi, c’est un équilibre à trouver entre indicateurs et capacité d’ouvrir la fenêtre. Aller voir ce qui se passe vraiment. Faire des tournées terrain en commercial, aller sur les 3×8 en usine, écouter les représentants du personnel, parler aux gens. Les outils servent à orienter l’action dans la vraie vie, pas à remplacer l’action.

Autre point, très humain : je vois l’entreprise comme une très grande équipe. Une équipe ne tient pas si elle n’a pas de relations solides. Se dire le lundi matin « on est à 98 % de satisfaction » n’engage personne. En revanche, prendre le temps de comprendre les leviers de motivation, d’ajuster la charge, de gérer l’énergie de l’équipe sur la durée, ça change tout.

Je prends souvent un exemple simple : quand quelqu’un traverse une épreuve personnelle, un divorce par exemple, on ne peut pas lui demander d’être à 125 % de ses objectifs comme si de rien n’était. L’intelligence managériale, c’est de savoir encaisser les coups durs, d’être là dans les moments difficiles, et de gérer l’énergie sur le long terme. C’est aussi comme ça qu’on retient.

En complément :

• Le taux de chômage augmente… et le taux d’emploi aussi, Banque des territoires février 2026

Celles qui l’ont compris ne se contentent plus de former : elles entretiennent la valeur des compétences et font de la GEPP un outil stratégique. Mais concrètement, que recouvre exactement la notion d’employabilité ? Et comment les organisations la réinventent-elles en 2026 ?

Les éclairages de myRHline dans cet article.

Employabilité : définition

Le concept d’employabilité est étroitement lié à la nécessité pour les collaborateurs de monter en compétences. Car c’est précisément son développement qui lui assure une place de choix dans le marché de l’emploi. Si la notion d’employabilité connaît un franc succès dans la sphère professionnelle (et notamment au sein des Ressources Humaines), le concept est loin d’être nouveau.

Ainsi, on peut définir aujourd’hui l’employabilité comme la capacité à s’adapter aux diverses évolutions du marché via l’acquisition de nouvelles compétences. Le tout pour augmenter ses chances d’occuper un emploi. En définitive, il s’agit d’un concept adapté à une économie de la compétence et de la performance (d’Irbane, 2002). Un sujet que nous traitons d’ailleurs dans notre article sur la Skills-based Organization (SBO).

L’employabilité, un avantage pour les salariés et les entreprises

Côté salarié, l’employabilité permet donc d’assurer son maintien dans l’emploi et pallier l’obsolescence des compétences, lesquelles ne suffisent plus ou sont dépassées. Pour ce faire, le salarié doit être en mesure de monter en compétence dans son entreprise.

Côté entreprise, garantir l’employabilité et le développement des aptitudes des salariés est un moyen d’assurer la performance durable de son organisation. Et encore plus si la société rencontre les difficultés de recrutement. Lorsque les entreprises évaluent régulièrement les savoir-faire de leurs talents et veillent à leur évolution, elles s’assurent d’avoir le bon talent, au bon moment, et au bon poste.

En outre, la gestion des talents en faveur de l’employabilité n’est pas négligeable sur le plan « rétention » : c’est un argument de taille lorsque l’on souhaite fidéliser les collaborateurs. Il ne s’agit pas de garantir à votre employé un job à vie (d’autant plus à l’heure d’aujourd’hui, où les salariés restent en moyenne environ 3 ans dans une entreprise), mais bien de les former pour qu’ils puissent (re)construire leur avenir sur des bases solides.

En définitive, les entreprises et les salariés ont tous deux beaucoup à gagner à miser sur leur employabilité.

Employabilité et soft skills

Les mutations liées au monde du travail rendent l’avenir et les évolutions du monde professionnel un certain nombre d’incertitudes quant à l’avenir. Celui-ci devient de plus en plus difficile à prédire.

À l’heure de la transformation des métiers, le monde professionnel est entré dans une véritable économie de compétences. Les savoir-faire techniques (hard skills) ne suffisent plus : ils doivent être complétés par des soft skills solides, garantes de la capacité à collaborer, apprendre et innover dans un environnement en mutation.

Ce constat, DRH comme salariés le partagent. Ils sont respectivement 89% et 86% à estimer les soft skills comme désormais indispensables pour maintenir leur employabilité. Parmi les plus citées, l’adaptabilité, la communication, l’intelligence émotionnelle et l’écoute, des compétences qui viennent compléter le travail des machines.

Comment développer l’employabilité des salariés en 2026 ?

En 2026, l’enjeu pour les entreprises n’est plus seulement de former, mais de soutenir des parcours d’apprentissage continus, et pour ce faire :

1. Transformer les pédagogies classiques

Avec la durée de vie des compétences qui s’amenuise chaque année (2 ans en moyenne, contre 30 en 1987 selon l’OCDE), l’apprentissage tout au long de la vie devient une nécessité. Les entreprises doivent réduire le poids de la formation initiale avec des formats plus adaptés à l’évolution rapide des savoirs.

Les outils numériques jouent ici un rôle clé : les plateformes de learning experience (LXP), les modules de microlearning ou encore les solutions d’intelligence artificielle permettent de personnaliser les parcours d’apprentissage et d’élargir l’accès à la formation, y compris pour les salariés les plus éloignés de ces dispositifs.

2. Encourager le coaching et les diagnostics personnalisés

L’entretien professionnel, réformé en 2026, devient un véritable allié du développement des compétences. Concrètement, la réforme impose désormais un entretien tous les deux ans axé sur la trajectoire professionnelle. L’objectif n’est plus seulement de vérifier le suivi des formations, mais d’identifier les besoins futurs et les opportunités de mobilité interne.

Les bilans de compétences, coaching individuels et outils de cartographie des compétences viennent compléter cette logique : ils permettent d’analyser les écarts entre les compétences détenues et celles requises par les métiers de demain, tout en accompagnant chaque collaborateur dans son développement.

• Pour aller plus loin : le tableau de bord des transitions professionnelles de la DARES offre un outil utile pour suivre les évolutions de métiers et anticiper les besoins de reconversion à l’échelle des territoires (dares.travail-emploi.gouv.fr).

3. Favoriser la mobilité et la culture de l’apprentissage

Apprendre à saisir les opportunités, à sortir du schéma de la carrière linéaire et à construire un réseau au sein de l’entreprise devient un réflexe à encourager. Cette posture repose sur une culture managériale ouverte au changement : le manager devient facilitateur d’expériences et repère les potentiels. Le collaborateur quant à lui, est plus autonome, responsable de sa propre progression. 

En 2026, développer l’employabilité ne consiste plus à former pour un poste, mais à apprendre en continu. Ce nouveau paradigme repose sur une co-responsabilité : à l’entreprise de créer les conditions d’apprentissage, au collaborateur d’en devenir acteur. En somme : former moins, apprendre mieux.

Source(s) documentaire(s) :

• 5e baromètre des soft skills, Lefebvre Dalloz (2025)
• Perspectives de l’OCDE sur les compétences

Article actualisé en janvier 2026 (première publication en 2023)

Outiller la gestion des talents

Entretiens, objectifs, compétences, formation et feedback s’inscrivent dans une même logique : faire de chaque échange un levier concret de progression.

La solution Lucca permet aux managers et aux collaborateurs de préparer leurs entretiens, d’accéder à l’historique du parcours et de s’appuyer sur des dispositifs comme le feedback à 360°. L’objectif est de dépasser l’exercice formel pour ancrer des échanges utiles, réguliers et orientés développement.

Lucca Performance articule le suivi des objectifs et l’évaluation des compétences avec les projets de carrière. Les souhaits de mobilité, les besoins de montée en compétences ou les priorités de développement identifiés lors des entretiens peuvent ainsi se traduire directement en actions, notamment via la formation.

La gestion de la formation est pensée pour redonner de l’autonomie aux collaborateurs. Accès au catalogue, demandes en un clic, suivi des budgets et vision consolidée côté RH permettent de faire de la formation un réflexe partagé, et non plus un sujet isolé. Lucca intègre également des outils dédiés à l’engagement, avec des enquêtes anonymes et des indicateurs clés comme l’eNPS. Les résultats, enrichis par des synthèses assistées par l’IA, offrent aux managers et aux RH des clés de lecture pour identifier des actions concrètes à mettre en œuvre au niveau des équipes.

En structurant l’ensemble de ces dispositifs au sein d’une même plateforme, Lucca vise un équilibre clair : faciliter le travail des RH, outiller les managers et permettre aux collaborateurs de devenir acteurs de leur parcours professionnel.

Solution Performance et carrière : le pitch de Lucca

3 questions posées à Lucca, lauréat des Trophées HR Tech 2025

Comment vous êtes-vous préparé pour les pitchs, et quels messages clés souhaitiez-vous faire passer au jury et au public RH ?

Nous avons préparé les instances de démos pour être certain de mettre l’accent sur les fonctionnalités importantes sans jamais perdre de vue l’usage, la manière dont nos clients, qu’ils soient collaborateurs, managers ou RH les utilisent au quotidien. C’est avant tout pour eux que nous les développons. L’innovation est importante mais ne doit pas se faire au sacrifice de la facilité et de la simplicité d’utilisation. Nos clients ont d’ailleurs contribué à l’élaboration des scenarii et aux présentations, preuve que nous avons une relation qui dépasse les frontières de l’acte commercial. Ce sont nos premiers ambassadeurs mais surtout ceux qui parlent le mieux de nos solutions.

Qu’est-ce que cela représente pour vos équipes le fait que Lucca remporte plusieurs trophées dans cette première édition des HR Tech ?

Nous avons beaucoup communiqué en interne, surtout auprès des équipes impliquées dans les lancements de nos produits les plus récents. Et ils sont très fiers de voir que déjà, leurs logiciels remportent l’adhésion. Cela augure de bonnes choses pour l’année à venir.

Comment voyez-vous évoluer votre marché dans les prochains mois, et quel rôle votre solution entend-elle y jouer ?

Depuis plusieurs années, nous étendons continuellement notre gamme. Aujourd’hui Lucca est une plateforme de 15 solutions nativement intégrées qui couvrent quasi tous les processus RH, et même au-delà, avec notre arrivée sur le marché du Comp & ben. Cet élargissement n’a pas échappé au marché des ETI qui aujourd’hui représentent 50% de nos clients. Et non seulement nous élargissons la gamme mais nous travaillons nos logiciels en profondeur, ce qui nous permet d’être une alternative crédible aux plus gros du secteur. L’avenir est résolument tourné vers les collaborateurs, le sujet de la transparence des salaires en est le parfait exemple. Ceux qui tireront leur épingle du jeu, seront ceux qui auront compris ce changement de paradigme et qui seront prêts à proposer des solutions qui répondent à cet enjeu.

Dans un contexte de forte croissance et de fusion avec Bombardier, le groupe Alstom rassemble environ 85 000 collaborateurs répartis dans 60 pays et réalise près de 14 000 recrutements chaque année. La fonction RH cherche donc à mieux cartographier les compétences disponibles et à organiser les mobilités internes.

C’est dans ce cadre que s’inscrit le projet conduit avec 365Talents, spécialiste de la gestion des compétences appuyée par l’IA. Le REX de Alstom met en lumière la démarche Skills-based Organization mise en œuvre avec la plateforme 365Talents, ainsi que les premiers résultats observés.

Partenariat Alstom et la plateforme 365Talents

Alstom doit composer avec des métiers techniques, des exigences de sûreté élevées et des marchés internationaux. Les compétences nécessaires évoluent en fonction des projets, des normes et des technologies déployées. La fusion avec Bombardier a renforcé le challenge en élargissant encore le périmètre métiers et géographique.

Pour répondre à ces enjeux, la direction des ressources humaines a choisi de s’appuyer sur la plateforme 365Talents. L’objectif est de structurer le management des compétences à l’échelle du groupe et de partager des repères communs entre collaborateurs, managers et équipes RH. Ce cadre commun devant faciliter les échanges sur les métiers, les évolutions possibles et les besoins à venir.

La plateforme 365Talents s’appuie sur l’intelligence artificielle pour agréger ces différentes sources. Elle aide à identifier les compétences déclarées, mais aussi les compétences déduites à partir des expériences et des missions. Cette vision plus fine sert de base à l’architecture des compétences et aux discussions de carrière.

Le dispositif repose sur une approche hybride. D’un côté, les référentiels structurent les grandes familles de métiers et les attentes clés. De l’autre, les collaborateurs enrichissent leur profil en renseignant leurs compétences et leurs expériences. L’IA facilite ensuite les rapprochements entre profils, besoins et opportunités internes.

Pour Alstom, cette démarche doit contribuer à anticiper certains besoins critiques. Elle vise aussi à aligner la planification des effectifs, les plans de développement et les décisions de mobilité.

REX Alstom sur la plateforme 365Talents : les chiffres

50 % d’usage par les collaborateurs et 4000 candidatures internes en 9 mois. Ces chiffres sur l’adoption de la plateforme 365Talents par les équipes Alstom traduisent une dynamique renforcée autour de la mobilité interne. 

Ils suggèrent aussi que les collaborateurs identifient plus facilement les opportunités correspondant à leur profil. Les managers disposent, de leur côté, d’une meilleure visibilité sur les compétences présentes dans leurs équipes et dans d’autres entités.

Alstom souligne également la rapidité de mise en œuvre de la solution pour la mobilité. En effet,  la gestion des mobilités internes a été basculée sur 365Talents en deux mois. Cette intégration a permis de relier rapidement les profils, les postes et les besoins exprimés par les managers.

Pour la fonction RH, ce REX Alstom sur 365Talents offre plusieurs pistes de réflexion. La plateforme devient un support pour orienter les plans de développement et les parcours de carrière. Elle fournit aussi des repères pour arbitrer entre recrutements externes, mobilités internes et actions de formation.

Plus largement, l’exemple Alstom illustre la manière dont une approche centrée compétences peut s’incarner dans un grand groupe industriel. L’IA ne remplace pas les décisions humaines, mais elle aide à rapprocher données, métiers et aspirations professionnelles. Les équipes RH disposent ainsi d’une base plus structurée pour sécuriser les compétences clés et accompagner les trajectoires.

Alstom et 365Talents : une réflexion SBO

Le REX de Alstom sur 365Talents apporte un exemple concret de gestion des compétences appuyée par l’IA. Il met en avant à la fois des éléments de contexte, un dispositif outillé et des premiers résultats quantifiables. 

Chaque organisation reste libre d’adapter ces enseignements à sa réalité, à son secteur et à sa maturité. Ce retour d’expérience illustre cependant la place croissante des approches centrées compétences dans les stratégies RH. Et il rappelle qu’un pilotage plus fin des compétences peut soutenir à la fois la performance et les parcours internes.

À propos de 365Talents :

Avec 365Talents, les entreprises rebattent les cartes de la mobilité interne et du développement des compétences. Nous aidons les RH et managers à découvrir l’inattendu et l’inexploité, pour agir rapidement et de manière ciblée, en donnant aux collaborateurs le pouvoir d’être acteur de leur développement professionnel. Des entreprises comme Allianz, EY, Veolia et Société Générale se transforment et inventent un nouveau monde du travail avec nous.

• Visuel : médiathèque Alstom © ALSTOM SA 2023. RailGallery

Pour mieux comprendre, la rédaction myRHline a rencontré Flora Hermet, directrice Engagement et Environnement chez VYV Écoute et Solutions.

Pourquoi Écoute et Solutions expérimente la gouvernance partagée ?

Née du regroupement de plusieurs entités aux identités, tailles et cultures différentes, Vyv Écoute & Solutions doit relever un défi délicat : construire une culture commune sans effacer les singularités de chacune. Cette étape a révélé un besoin essentiel de lisibilité, de confiance et de cohérence entre les équipes. Dans ce contexte, le département des ressources humaines, qui devait imaginer une nouvelle organisation, a ainsi choisi une voie innovante : expérimenter une gouvernance partagée.

Pour Flora Hermet, directrice Engagements et Environnements, cette approche n’a rien d’un exercice idéologique. L’objectif étant d’explorer une autre manière de décider et d’agir ensemble, qui réponde aux aspirations des collaborateurs.

L’expérimentation repose sur une conviction forte : l’autonomie ne peut exister sans cadre. Les rôles, les cercles de coopération sont décidés en transparence. Chaque évolution s’accompagne d’un retour d’expérience, d’un ajustement et d’une clarification des rôles.

Ce principe d’amélioration continue — test, ajustement, apprentissage — fait aujourd’hui partie intégrante du mode de fonctionnement du département RH. L’idée n’est pas d’arriver à un modèle parfait, mais de créer des relations authentiques, en confiance, conditions d’un collectif plus mature, capable de partager les décisions et la responsabilité.

Cette expérimentation a fait l’objet d’un retour d’expérience au sein de l’entreprise. Elle est en cours d’essaimage : en 2026, c’est l’ensemble de la direction Engagement et Environnement qui va s’organiser en gouvernance partagée.

Tester, ajuster, apprendre : les clés de l’expérimentation

L’expérience de la gouvernance partagée s’appuie sur des outils et des pratiques concrètes. L’enjeu n’est pas seulement de repenser la prise de décision, mais de traduire cette nouvelle logique dans le fonctionnement quotidien. En ce sens, la gouvernance partagée devient un véritable outil de cohésion.

L’équipe RH a ainsi conçu une organisation sur mesure, par cercles, où chaque mission s’appuie sur des rôles définis, des responsabilités tournantes (mandats) et des temps de régulation réguliers.

Ces cercles ne sont pas hiérarchiques : ils fonctionnent comme des espaces de pilotage collaboratifs. Chacun y prend part selon ses compétences et sa disponibilité, pour un mandat limité dans le temps. Cette structure favorise la transversalité, tout en maintenant la clarté des responsabilités. Des temps de synchronisation mensuels permettent d’aligner les décisions et d’éviter la dispersion des initiatives.

Autre exemple ? L’élection sans candidat. Ce processus sert à faire désigner, par l’équipe, les personnes jugées les plus légitimes pour certains rôles clés.

La méthode renforce la reconnaissance entre pairs et la confiance dans le collectif. Elle contribue aussi à redéfinir la notion de pouvoir. Ce mécanisme installe une culture de la responsabilité distribuée.

La démarche repose également sur un suivi structuré. Chaque nouvelle pratique est testée, évaluée puis ajustée. Des séances de débriefing régulières permettent d’identifier les points de friction et d’améliorer les outils.

Cette gouvernance d’apprentissage transforme la culture d’entreprise : plus horizontale dans la méthode, mais toujours exigeante sur le sens et les résultats.

Une culture du collectif en construction

L’expérimentation de la gouvernance partagée vise à transformer la culture de travail. Au sein de Vyv Écoute & Solutions, la responsabilisation individuelle s’accompagne d’un engagement collectif renouvelé. Chaque collaborateur devient acteur de la décision, mais aussi garant du cadre qui la rend possible.

Cette dynamique repose sur un cinq ingrédients : coopération, autonomie, responsabilité, agilité et confiance.

Schéma 5 ingrédients de la culture d’entreprise (Vyv Écoute et Solutions)

La coopération est l’ingrédient clef de la réussite du projet: dépasser la simple collaboration, pour prendre en compte l’intérêt supérieur de l’entreprise.

L’autonomie ne signifie pas agir seul, mais contribuer à la décision dans un cadre partagé, en interdépendance, et en responsabilité. Les rôles et les responsabilités sont clairs, documentés et accessibles à tous. Cette visibilité renforce la compréhension mutuelle et la fluidité des interactions puisque chacun sait sur quoi il peut agir, avec qui, et dans quelle temporalité. Cette rigueur évite la confusion souvent associée aux organisations horizontales.

L’agilité est un principe important, en lien avec l’amélioration continue. Elle induit une capacité à avoir du recul sur sa posture et sa pratique, ainsi qu’une capacité à les faire évoluer. En ce sens, une formation au feedback a été proposée à l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise en 2025.

Enfin, la posture managériale évolue en profondeur. En effet, le rôle du manager ne consiste plus à trancher seul, mais à faire grandir le collectif, dans une posture de facilitateur.

Cette transformation redéfinit la notion même de leadership : moins directive, plus facilitatrice.

L’enjeu n’est alors plus de diriger, mais de créer les conditions pour que les équipes puissent décider ensemble, en confiance et en responsabilité.

Adaptabilité au travail : quelle définition ?

L’adaptabilité au travail fait référence à la capacité des personnes et des organisations à s’adapter aux changements de leur environnement. Et ce, qu’ils soient technologiques, économiques, sociaux ou culturels.

De leur côté, les entreprises font face à une multiplication de disruptions (intelligence artificielle, nouvelles formes de travail…). Leur capacité à piloter dans l’incertitude et à innover sert leur compétitivité. Quand le changement constitue la seule constante de leur environnement, les organisations les plus résilientes sont celles qui l’anticipent et s’y préparent.

À l’échelle des individus, l’adaptabilité englobe un éventail de compétences et de comportements qui permettent à ces derniers de s’épanouir dans des environnements dynamiques. Les employé(e)s adaptables considèrent les changements comme des opportunités, sortent plus facilement de leur zone de confort, et adoptent sans stress les nouveautés.

Enfin, en ce qui concerne les fonctions RH, la transformation de leur rôle exige une approche agile pour repenser les processus, intégrer de nouveaux outils et répondre aux attentes évolutives des individus.

Pourquoi l’adaptabilité au travail est-elle stratégique ?

L’adaptabilité favorise l’attraction et la rétention des talents

Les priorités des collaborateurs et collaboratrices évoluent, notamment sous l’effet des nouvelles générations entrant sur le marché du travail. Ces jeunes actifs placent l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle (work life balance), la flexibilité et les valeurs sociétales au centre de leurs préoccupations. S’adapter à ces nouvelles attentes, c’est donc favoriser l’évolution des salarié(e)s dans l’entreprise. Comment ?

D’abord, en faisant face à l’obsolescence rapide des compétences : leur gestion en continu est un enjeu prioritaire pour encourager la progression des carrières. Mais aussi, en intégrant les différences générationnelles : l’expérience collaborateur n’en sera que plus riche. Ou encore, en offrant un environnement de travail adaptable et une culture agile qui favorise le sentiment d’appartenance et l’engagement collaborateur. Et pour cause : lorsque les employé(e)s estiment pouvoir grandir dans leurs rôles, ils et elles sont moins susceptibles de chercher des opportunités ailleurs.

L’adaptabilité améliore le bien-être au travail

Lorsque l’environnement ne cesse de changer, les émotions et le stress jouent un rôle déterminant dans la capacité des salarié(e)s à s’adapter. Il est alors important de développer l’intelligence émotionnelle de tous pour favoriser une stabilité émotionnelle et professionnelle des individus. Ceci dans le but d’améliorer, entre autres, la satisfaction au travail et la réduction des tensions professionnelles.

L’adaptabilité renforce la résilience et la croissance des organisations

Avoir une équipe adaptable garantit une résilience accrue de l’entreprise face aux incertitudes économiques et aux évolutions technologiques. Cela permet d’aborder les défis avec confiance et compétence, et de rechercher, de façon proactive, des opportunités de croissance et d’amélioration. Encourager une culture de flexibilité et d’ouverture au changement favorise la pensée créative et l’expérimentation. Lorsque les individus se sentent habilités à explorer de nouvelles idées sans craindre l’échec ou la critique, ils sont plus susceptibles de contribuer à des solutions innovantes qui peuvent stimuler la croissance.

4 clés pour améliorer l’adaptabilité au travail

Clé n°1 : Construire un état d’esprit de croissance

Motivez les employés à considérer les défis comme des opportunités de croissance :

• Reconnaître et récompenser l’adaptabilité. Célébrez l’effort, pas seulement les résultats. Cette reconnaissance peut motiver d’autres équipes à adopter des comportements similaires et renforcer l’importance d’être flexible sur le lieu de travail.
• Apprendre des retours. Considérez les retours d’expérience comme un outil précieux pour l’amélioration continue. Utilisez les feedbacks constructifs pour identifier les domaines de croissance et adapter en conséquence. Encouragez le test & learn.
• Encourager la collaboration interfonctionnelle. Briser les silos et encourager la collaboration entre départements peut améliorer l’adaptabilité. Lorsque différentes équipes travaillent ensemble, les salariés acquièrent de nouvelles perspectives et idées qui peuvent mener à des solutions innovantes. Les environnements collaboratifs favorisent créativité et innovation.
• Nourrir les expériences collaboratives avec du mentorat entre pairs, du mentorat inversé. Ou bien une rotation des postes, en offrant la possibilité d’expérimenter différents rôles au sein de l’organisation pour élargir les perspectives et compétences de chacun.

Clé n°2 : Déployer un programme d’apprentissage continu et de développement professionnel

Encouragez une culture où l’apprentissage continu est valorisé :

Clé n°3 : Fluidifier es processus

Il s’agit notamment d’identifier les rigidités organisationnelles qui freinent l’adaptabilité. Pour cela, simplifiez les circuits de décision et donnez plus d’autonomie aux équipes terrain pour réagir rapidement aux évolutions. Dans un entretien accordé à myRHline en 2024, Thierry Souchon explique par exemple la place donnée à l’autonomie des équipes dans la stratégie RH d’Euralis.

À un autre niveau, vous pouvez aussi favoriser l’organisation des projets en mode agile. Ces derniers facilitent la réactivité au changement. Ces pratiques encouragent les équipes à être plus flexibles et à s’adapter rapidement aux évolutions des projets.

Clé n°4 : Utiliser les données pour un suivi efficace

En ce sens, appuyez-vous sur la data RH pour anticiper les besoins en compétences, identifier les signaux faibles de résistance au changement et mesurer l’efficacité des initiatives d’adaptabilité.  Puis, mettez en place des actions correctives en conséquence.

Adaptabilité au travail : 3 étapes pour commencer

• Cette semaine : Évaluez le niveau d’adaptabilité actuel de vos équipes via un diagnostic (enquête d’auto-évaluation, feedback 360, entretiens managers, analyse des résistances passées, analyse des progrès et performances).
• Dans le mois : Lancez un programme pilote de formation aux compétences d’adaptabilité avec des managers volontaires.
• Ce trimestre : Intégrez des critères d’adaptabilité dans vos processus de recrutement et d’évaluation des performances.

Comprendre le travail en 3×8 et ses effets

Le travail posté correspond à une organisation dans laquelle les équipes se relaient aux mêmes postes en continu, selon un roulement prédéfini. La forme la plus connue est le 3×8, trois équipes qui se succèdent sur une amplitude de 24 heures, mais d’autres modèles existent (2×8, travail de nuit permanent, etc.).

En France, 6 % des salariés travaillent en horaires décalés. Il s’agit principalement d’ouvriers : 15 % en moyenne, selon l’INSEE 2023. Ces rythmes atypiques sont souvent associés à une dégradation de la qualité de vie. Pourtant, lorsqu’ils sont bien organisés, ils comportent aussi certains avantages, 

• pour l’entreprise : la continuité de production constitue un atout majeur en termes de productivité et de compétitivité ;
  
• pour les collaborateurs : la concentration du travail sur un nombre réduit de jours permet de bénéficier de périodes de repos prolongées. Et le travail de nuit ouvre souvent droit à une meilleure rémunération.

Reste que cette organisation exerce des effets durables sur la santé, le rythme biologique et le sentiment d’appartenance des salariés. D’où la nécessité d’un accompagnement RH spécifique.

#1 Impliquer les équipes dans l’élaboration des plannings

La première étape consiste à associer les salariés à la construction de leurs rythmes de travail. Être acteur de son organisation renforce le sentiment de contrôle et réduit le stress.

Les études montrent également que des rotations de 4 à 5 jours favorisent un meilleur équilibre physiologique que des cycles trop courts ou trop longs. En co-construisant les plannings avec les équipes, les RH peuvent aussi intégrer des modalités plus souples, adaptées aux contraintes personnelles et aux besoins de récupération.

• Exemple : en Allemagne, les équipiers McDonald’s disposent d’une application mobile pour consulter leur planning et échanger leurs shifts en toute autonomie.

#2 Repenser les temps de travail en horaires compressés

Certaines entreprises expérimentent des organisations où la durée hebdomadaire reste identique, mais concentrée sur un nombre réduit de jours. L’objectif : offrir de véritables plages de repos, plus longues et plus régulières, afin de limiter la fatigue chronique et de mieux équilibrer vie pro et vie perso.

En pratique, cela peut prendre la forme de semaines de 4 jours ou de plannings compressés (par exemple 4 × 10 heures). Les salariés en 3×8 bénéficient ainsi de journées entières libérées, qu’ils peuvent consacrer au repos, à leur famille ou à des projets personnels, au lieu de fractionner leur récupération.

• Exemple : le groupe LDLC a adopté la semaine de 4 jours à 32 heures sans perte de salaire, avec une baisse de l’absentéisme et une hausse de l’engagement. 

#3 Inclure les équipes aux temps de convivialité

Les collaborateurs en 3×8 sont souvent les grands oubliés de la vie interne : séminaires, afterworks, célébrations… tout est pensé pour la journée. Résultat, ces salariés se sentent moins intégrés et moins valorisés.

Pour y remédier, les RH peuvent :

• adapter la communication interne avec des supports accessibles en dehors des horaires de bureau (affichages, écrans dans les ateliers, newsletters décalées) ;
  
• proposer des moments conviviaux sur plusieurs créneaux afin que chaque équipe puisse participer ;
  
• personnaliser certaines initiatives (un pot organisé à la fin d’un shift, par exemple).

Ces ajustements renforcent le sentiment de reconnaissance essentiel à la cohésion. 

#4 Aller au-delà de la prévention : faciliter le suivi médical

Le travail de nuit et les horaires décalés augmentent les risques cardiovasculaires et d’hypertension. La prévention est indispensable (formations, affichages, conseils sur l’hygiène de vie), mais elle doit s’accompagner de solutions concrètes.

Les RH peuvent faciliter la prise de rendez-vous médicaux en partenariat avec des structures locales (plages horaires réservées, téléconsultations, visites médicales adaptées), voire proposer des consultations anonymes sur site ou à distance. Ceci afin de lever les freins liés à la conciliation entre emploi du temps atypique et suivi de santé régulier.

#5 Miser sur la luminothérapie pour réguler les rythmes biologiques

Le travail en 3×8 perturbe le rythme circadien, entraînant somnolence, fatigue et troubles du sommeil. La luminothérapie — exposition à une lumière artificielle adaptée — constitue une solution non médicamenteuse pour limiter ces effets.

Concrètement, il s’agit de proposer aux équipes de nuit des séances d’exposition de 20 à 30 minutes en début de service, ou par courtes périodes dans les premières heures de travail, via des lampes fixes ou des dispositifs portables. Cette stimulation lumineuse améliore la vigilance et favorise une meilleure récupération au repos.

• Exemple : au Canada, une étude de l’IRSST menée auprès de policiers en horaires rotatifs a montré qu’une lampe de luminothérapie portable utilisée en début de quart contribuait à réduire la somnolence et à améliorer l’attention.

Déployer ce type de dispositif peut se faire progressivement, en commençant par un pilote auprès d’un atelier ou d’une équipe, avant un déploiement plus large.

Le travail en 3×8 est une réalité quotidienne pour des milliers de salariés. S’il reste contraignant, il peut devenir plus vivable si on l’aborde sous l’angle de l’expérience collaborateur plutôt que sous le seul prisme de la performance industrielle. Aux RH d’inventer de nouvelles façons d’accompagner, de protéger et de reconnaître ces salariés souvent invisibles mais essentiels au fonctionnement de l’entreprise.

• Publication 2024 Insee
• Manifeste pour un temps de travail repensé, Groupe LDLC

Pourtant, leur impact interroge la pertinence de cette stratégie dans un contexte où la performance repose avant tout sur la mobilisation des équipes. Alors, quelles conséquences un licenciement de masse génère-t-il vraiment sur les salariés qui restent ?

Les licenciements sont fréquemment envisagés sous un angle strictement financier. Les postes supprimés sont redistribués, les charges ajustées, et l’entreprise retrouve un rythme « normal ». Pourtant, les économies obtenues à court terme s’accompagnent de coûts indirects bien plus difficiles à absorber. Ces coûts invisibles ne figurent dans aucun tableau budgétaire, mais ce sont bien les collaborateurs qui les supportent. Pour eux, un plan de licenciement bouleverse le quotidien de travail, mais a aussi des effets à moyen et long terme.

Licenciement, quel impact sur l’engagement ?

Après une vague de licenciements, les salariés restants traversent une phase de perte de repères. Ils interrogent le sens de leur travail, leur place dans l’organisation et la valeur que l’entreprise accorde à leurs efforts. Résultat : l’engagement se délite progressivement.

Une étude publiée par la Harvard Business Review estime qu’il faut entre 18 et 24 mois pour retrouver un niveau d’engagement collaborateur comparable à celui d’avant-crise. Et ce, uniquement si de nouveaux salariés rejoignent l’organisation pendant cette période.

Même une culture d’entreprise historiquement forte n’immunise pas contre cet effet. Plus l’attachement des salariés était grand, plus la perte de motivation est forte.

Méfiance, cynisme, démotivation… à la fatigue émotionnelle s’ajoute la surcharge de travail générée par l’absorption des missions laissées vacantes. Ce climat fragilise la confiance collective et peut créer une forme de désengagement silencieux, difficile à mesurer mais aux effets réels sur la productivité.

Zoom sur le syndrome du survivant

« Pourquoi moi ? », « Suis-je le prochain ? » : ces interrogations traversent l’esprit de nombreux salariés après un plan social. Ce phénomène, apparenté au syndrome du survivant, traduit la culpabilité ou l’anxiété ressenties par ceux qui restent.

Mis en évidence par les études menées sur les survivants de la Shoah, cet état psychologique fait aussi partie intégrante du domaine de la psychologie du travail et des organisations, où il est largement documenté. Ainsi, transposé au monde du travail, il désigne un mélange d’émotions contradictoires : sentiment d’injustice, peur, mais aussi parfois une culpabilité accrue. Dans certains cas, un accompagnement psychologique s’avère nécessaire.

Quelles conséquences sur la fidélisation ?

Les collaborateurs qui restent, fragilisés par l’incertitude, n’ont plus la même confiance dans la stabilité de leur entreprise. De fait, les départs contraints entraînent souvent des départs volontaires, par opportunité ou par anticipation. Une récente enquête estime qu’une réduction de seulement 1 % de l’effectif peut se traduire par une augmentation de 31 % du turnover volontaire parmi les salariés restants.

Au-delà du coût financier du recrutement et de la formation de nouveaux salariés, cette dynamique fragilise la transmission des savoirs et la cohésion des équipes.

Quels effets sur l’attraction des talents ?

Bien entendu, les conséquences des licenciements sont  rarement confinées aux murs de l’entreprise. Avec les réseaux sociaux et les sites comme Glassdoor, leur impact sur la réputation est immédiat et démultiplié. Les témoignages négatifs des salariés, actuels ou anciens, deviennent publics et influencent directement la perception des candidats.

Une marque employeur fragilisée entraîne un double effet. D’un côté, l’entreprise attire moins de candidatures qualifiées. De l’autre, elle doit redoubler d’efforts et d’investissements pour convaincre les talents de la rejoindre. À long terme, cette dégradation complique le renouvellement des compétences, déjà mis à mal par les départs internes.

Enfin, les collaborateurs restants jouent un rôle clé dans cette équation. Moins enclins à recommander leur employeur, ils deviennent parfois détracteurs de l’entreprise. Un frein majeur à l’efficacité des campagnes de communication RH.

Comment les licenciements impactent-ils la performance ?

Selon une étude, près de 74 % des salariés restants reconnaissent une baisse de leur productivité après une vague de licenciements. Les raisons sont multiples : surcharge de travail, sentiment d’injustice, perte de motivation et climat de défiance.

La disparition de certains postes provoque aussi, nous l’avons abordé plus tôt, la perte de savoirs critiques : expertise métier, relations commerciales, mémoire institutionnelle. Chaque départ crée des vides que les équipes ne peuvent combler instantanément. Cette situation se traduit par un allongement des délais, une qualité de service dégradée et une baisse d’efficacité opérationnelle.

À cela s’ajoute une détérioration de la dynamique collective. La confiance entre collègues et envers le management est souvent altérée. Ce qui freine la coopération et l’innovation. La logique de protection individuelle prend parfois le pas sur la logique de collaboration, rendant l’organisation moins agile face aux changements du marché.

Les licenciements économiques ne sont jamais de simples ajustements budgétaires. Ils bouleversent les individus, la culture et la performance collective. Engagement, fidélisation, attractivité et productivité en sortent fragilisés, et ce pour plusieurs années. En d’autres termes, un licenciement économique n’affecte pas simplement les équipes, il les change. 

Il transforme leur rapport au travail, leur lien avec l’entreprise et leur capacité à se projeter. Pour les organisations, prendre en compte les effets collatéraux des licenciements doit permettre de préparer un véritable accompagnement post-crise. Car c’est le seul moyen de reconstruire la confiance et de recréer une dynamique durable.

Source(s) documentaire(s) :

• Les coûts à long terme des licenciements, Didier Elzinga et Amy Lavoie, Harvard Business Review 2024
• Ne vous attendez pas à ce que les survivants d’un licenciement soient reconnaissants, Leadership IQ
• Licenciements, restructurations d’entreprises : comment manager les salariés « survivants » ? Caroline Diard et Olivier Meier, The Conversation

Le potentiel d’apprentissage, c’est quoi au juste ?

On en parle de plus en plus, mais derrière ce terme, il y a une vraie richesse. Le potentiel d’apprentissage, c’est cette capacité qu’a une personne à :

• se mettre rapidement dans une nouvelle dynamique,
• assimiler de nouvelles compétences,
• s’adapter à l’inconnu,
• et progresser de manière autonome.

Autrement dit, ce n’est pas ce que quelqu’un sait aujourd’hui qui compte le plus… mais ce qu’il ou elle est capable d’apprendre demain.

Pourquoi les RH doivent évaluer le potentiel d’apprentissage

Dans un contexte de transformations rapides, les entreprises ont besoin de talents capables d’évoluer, pas seulement de performer à l’instant T : 

• recruter sur le potentiel permet de sécuriser des profils qui vont vite monter en compétence,
• former avec une bonne lecture du potentiel, c’est investir là où ça portera vraiment ses fruits,
• faire évoluer les bons collaborateurs, c’est aussi savoir repérer ceux qui peuvent (et veulent) aller plus loin.

C’est tout sauf accessoire. C’est un vrai levier stratégique pour construire une organisation agile, apprenante, résiliente.

Evaluer le potentiel d’apprentissage : ce que vous devez vraiment observer

Évaluer le potentiel d’apprentissage, ce n’est pas regarder les diplômes ni les performances passées. C’est aller voir sous le capot, et s’intéresser à quatre grandes ressources internes :

1. L’envie d’apprendre : la curiosité, l’ouverture, le plaisir d’apprendre et de comprendre,
2. L’autonomie dans l’apprentissage : la capacité à se débrouiller pour apprendre, sans attendre qu’on lui tienne la main,
3. La constance dans l’effort : la fameuse persévérance pour aller jusqu’au bout et tenir bon même quand les résultats tardent à venir,
4. Les capacités d’apprentissage : la capacité à utiliser ses ressources cognitives (logique, mémoire de travail, capacités d’attention) pour apprendre.

Ces dimensions ne sont pas visibles sur un CV, mais elles font toute la différence une fois sur le terrain.

Comment évaluer concrètement  le potentiel d’apprentissage ?

Bonne nouvelle : il existe aujourd’hui des méthodes fiables pour le faire sérieusement, sans se contenter de feeling ou d’intuition.

Les approches les plus robustes combinent : 

• une évaluation comportementale  au travers de tests psychométriques pour explorer la motivation, l’autonomie, la persévérance…
• une évaluation cognitive au travers d’exercices pour mesurer la capacité à réfléchir efficacement et à manipuler mentalement des informations.

Mais ce qui compte, ce n’est pas juste le score, c’est ce qu’on en fait. Les résultats ouvrent la discussion : pourquoi ce potentiel s’exprime (ou pas), dans quel type d’environnement, avec quels leviers.

LEARN, un outil d’évaluation du potentiel d’apprentissage

Si vous cherchez un outil pour intégrer ce sujet dans vos pratiques, LEARN développé par PerformanSe, propose une approche vraiment intéressante.

Il permet de mesurer les 4 dimensions clés du potentiel d’apprentissage (envie d’apprendre, autonomie, constance et capacités d’apprentissage) grâce à une double évaluation comportementale et cognitive.  Le tout avec des outils psychométriques validés, et des résultats clairs et accessibles, servant de base d’échange entre le RH et le collaborateur. 

Il s’intègre facilement dans vos process de recrutement, de mobilité ou de formation, pour mieux comprendre comment les gens apprennent, et comment les accompagner.

Et sur le terrain, qu’est-ce que ça change ?

Quand on commence à évaluer le potentiel d’apprentissage, la perspective change :

• vous repérez des talents que vous n’auriez peut-être pas vus autrement, 
• vous ajustez vos parcours de formation en fonction de la façon dont les gens apprennent vraiment, 
• vous sécurisez des recrutements sur des métiers en tension, en pariant sur l’apprentissage plutôt que sur le “tout de suite opérationnel”, 
• vous réduisez le turnover, en faisant évoluer les collaborateurs dans le bon timing.

Et vous gagnez en précision dans vos décisions RH.

En résumé

Évaluer le potentiel d’apprentissage, ce n’est pas une lubie RH. C’est une compétence stratégique pour bâtir une organisation qui avance, qui s’adapte, qui anticipe. C’est miser sur la dynamique plutôt que sur l’instantané. Et surtout, c’est une manière de révéler des potentiels souvent invisibles, mais précieux !

Vous voulez creuser le sujet, ou voir comment cela peut s’appliquer dans vos pratiques RH ? RDV sur le site web de PerformanSe pour demander une démo de LEARN.

Pourtant, certaines incompréhensions subsistent, le fameux « conflit des générations », alimenté par des clichés plutôt que des oppositions réelles. Encore faut-il en prendre conscience, et agir. Hackathon intergénérationnel, comité spécial, legs de compétences… Voici cinq pratiques pour tirer parti de cette mixité des âges.

N°1 Recruter sans biais, pour ne pas reproduire les exclusions

La diversité générationnelle commence dès le recrutement. Trop souvent, les canaux utilisés, la rédaction des offres ou les méthodes d’évaluation peuvent induire des discriminations, en particulier à l’encontre des profils plus expérimentés. Pour favoriser une démarche inclusive, charge aux recruteurs de : 

• Varier les canaux de diffusion, pour s’adresser aussi bien aux jeunes diplômés qu’aux seniors en reconversion ou en mobilité.
  
• Mettre en place des dispositifs d’objectivation, via des tests techniques ou des études de cas, afin de juger le savoir-faire plutôt que le CV.
  
• Se former à l’inclusion, y compris sur le volet générationnel, pour limiter les biais, souvent inconscients, dans le processus de sélection.

Certaines entreprises vont plus loin en intégrant des objectifs de diversité intergénérationnelle dans leur politique RSE, à l’instar de ce qui existe déjà sur la parité ou l’inclusion du handicap.

N°2 Manager dans l’écoute et la coopération : l’exemple du conseil des générations

Dans un environnement multigénérationnel, le rôle du management est clé pour transformer la diversité des profils en complémentarité. Cela suppose d’adapter son style de leadership et de créer des espaces de dialogue entre les générations, au risque, sinon, de creuser l’écart entre collaborateurs.

Pour favoriser cette coopération intergénérationnelle, certaines organisations mettent en place un « conseil des générations », réunissant des représentants de chaque tranche d’âge pour identifier ensemble des pistes d’amélioration. Ce type de groupe de travail, orchestré par les RH, favorise l’expression des attentes et permet de poser des actions tangibles. 

D’autre part, c’est un excellent moyen de détecter des signaux faibles et ainsi, d’anticiper d’éventuels malentendus ou le retrait de certains collaborateurs en décalage avec les méthodes managériales. En donnant à chaque génération un rôle actif, on renforce leur engagement… et on fait tomber les stéréotypes.

N°3 Assurer la transmission autrement : l’exemple du legs de compétences

Favoriser la transmission des savoirs entre générations est souvent vu sous l’angle du mentorat, du compagnonnage ou du tutorat inversé. Des formats utiles, qui font leur preuve, mais parfois trop centrés sur des logiques descendantes ou informelles. Pour aller plus loin, certaines structures expérimentent des approches plus structurées.

C’est le cas de la préfecture de Normandie et du Secrétariat Général pour les Affaires Régionales (SGAR). Ces derniers ont lancé en 2021 un dispositif innovant de « legs de compétences ». Destiné aux agents en fin de carrière, ce programme vise à capitaliser leurs expertises tout en préparant leur transition professionnelle. Il repose sur trois ateliers collectifs d’une journée, réunissant de 4 à 6 volontaires qui quitteront leurs fonctions dans un délai de 6 mois à 3 ans.

Les objectifs sont multiples :

• Amorcer un bilan professionnel pour identifier les contours du legs ;
• Se positionner face aux compétences transférables ; 
• Bâtir son propre plan de transfert de compétences et son plan d’actions de maintien et/ou de transition professionnels.  

Ce dispositif va au-delà d’un simple transfert de savoir technique. Il permet de préserver le patrimoine professionnel du service, de reconnaître la valeur de l’expérience, et de sécuriser la continuité opérationnelle. Un modèle inspirant, transposable dans d’autres environnements, notamment privés, où la fuite des savoirs liée aux départs à la retraite est une préoccupation croissante.

• Cet article pourrait aussi vous intéresser : Emploi des seniors et dialogue social, ce que contient le projet de loi du 8 juillet 2025

N°4 Adapter la QVCT à chaque étape de la vie professionnelle

Les enjeux de santé et de qualité de vie au travail ne sont pas les mêmes à 25 ou à 60 ans. Pour garantir un cadre de travail réellement inclusif, les entreprises doivent ajuster leurs politiques. Et ce, en fonction des besoins physiologiques, cognitifs ou psychosociaux propres à chaque âge.

Dans les métiers physiques, cela peut passer par une prévention renforcée pour les salariés les plus exposés. Certaines initiatives comme en Finlande – où l’État soutient le maintien en emploi des seniors par des mesures ergonomiques ou de reconversion douce – montrent l’efficacité de ces approches différenciées.

À l’inverse, les plus jeunes attendent davantage de flexibilité, d’accompagnement dans leur montée en compétences et d’opportunités de sens. La QVCT multigénérationnelle passe aussi par là  : éviter les solutions uniformes, au profit d’un accompagnement personnalisé.

N°5 Favoriser une communication qui parle à tous : l’exemple du hackathon intergénérationnel

Les différences générationnelles ne se résument pas aux outils, mais aussi aux styles de communication.

• Les Baby-Boomers et la Génération X privilégient encore largement les réunions en présentiel (64 %). Contre 45 % des Millennials et seulement 25 % des Z.
  
• Les plus jeunes sont sensibles à une culture d’équipe où l’humour est toléré, tandis que leurs aînés ont été habitués à une communication plus formelle.

Ces différences ne doivent pas être vues comme des freins. Mais plutôt comme des clés pour mieux adapter les dispositifs de communication interne. Une culture d’entreprise inclusive intègre différents formats : email, messagerie instantanée, rituels d’équipe… et veille à créer des ponts entre styles de communication.

Des initiatives créatives peuvent aussi favoriser le dialogue, comme les hackathons intergénérationnels. Ces défis, concentrés sur un temps court, obligent les participants à coopérer rapidement pour atteindre un objectif partagé. 

En mettant les générations en situation de collaboration directe, ils bousculent les idées reçues et renforcent la compréhension mutuelle. Mais attention : sans cadrage clair, ce genre d’exercice peut aussi cristalliser des tensions latentes.

Pour une gestion du multigénérationnel plus efficace

Tirer parti du multigénérationnel suppose d’éviter le piège du générationalisme. Cette tendance à réduire les comportements à l’âge ou à l’appartenance à une génération. Or, les générations ne sont pas des blocs homogènes, mais des constructions sociales, influencées par des contextes variés. 

En entreprise, l’enjeu n’est donc pas de catégoriser, mais de créer des passerelles. Miser sur l’échange, la reconnaissance mutuelle et la souplesse managériale permet de dépasser les stéréotypes. Car les vraies fractures naissent rarement de l’âge, mais de l’absence de lien et d’écoute.

Pour aller plus loin sur cette idée et déconstruire les clichés qui alimentent les tensions générationnelles, retrouvez le replay de notre rencontre avec Frédérique Jeske, auteure du livre Le choc des générations n’existe pas.

Source(s) documentaire(s) :

• Mix des générations au travail, rapport Atlassian
• Legs de compétences entre agents publics normands