Pendant longtemps, j’ai pensé que l’influence consistait à apporter des réponses. À maîtriser son sujet, à produire les bons arguments, à trouver les chiffres capables de convaincre et, finalement, à emporter la décision.
Aujourd’hui, je crois plutôt qu’elle consiste à poser les bonnes questions.
Cette évolution n’a rien d’anecdotique pour les professionnels des ressources humaines. Dans les organisations, les décisions ne sont pas toujours fragilisées par un manque de réponses. Elles le sont davantage par des questions qui n’ont pas été posées, des hypothèses que personne n’a contestées et des certitudes devenues si familières qu’elles ne semblent même plus devoir être examinées.
Pourquoi recrutons-nous cette personne plutôt qu’une autre ? Pourquoi estimons-nous ce collaborateur prêt pour une promotion ? Pourquoi attribuons-nous une difficulté à un manque d’engagement plutôt qu’aux conditions dans lesquelles le travail est réalisé ? Pourquoi choisissons-nous cet outil, cette réorganisation ou cet indicateur ? Et surtout, pourquoi sommes-nous si sûrs de notre décision ?
L’influence RH ne consiste peut-être pas à créer de nouvelles certitudes. Elle commence lorsque la fonction RH aide l’organisation à prendre un peu de recul sur celles qu’elle possède déjà.
Influencer ne consiste pas seulement à convaincre
Nous associons volontiers l’influence à la capacité de faire prévaloir une idée. Celui qui influence serait celui qui maîtrise les codes du pouvoir, sait trouver les arguments décisifs et parvient à rallier les autres à sa position.
Cette conception n’est pas fausse, mais elle reste incomplète. Elle suppose que le problème est correctement posé, que les options pertinentes sont déjà sur la table et qu’il ne reste plus qu’à choisir entre elles. Or les décisions se jouent bien avant l’arbitrage final : dans la manière de formuler le problème, de sélectionner les informations, de désigner les personnes légitimes pour s’exprimer et d’écarter certaines possibilités avant même qu’elles aient été discutées.
Lorsqu’une direction demande aux RH comment accompagner une réorganisation, la question semble appeler un plan de communication, un calendrier social ou un dispositif d’accompagnement. Une fonction RH véritablement influente peut aussi demander sur quelles hypothèses cette réorganisation repose, quels problèmes elle prétend résoudre et quelles conséquences elle produira sur le travail réel. Elle ne se contente plus de faciliter une décision prise ailleurs. Elle contribue à en éprouver la solidité.
Les décisions RH reposent sur des évidences rarement interrogées
Le langage des organisations est rempli de notions qui paraissent suffisamment claires pour ne plus avoir à être définies. Nous parlons du « bon profil », d’une personne « à potentiel », d’un collaborateur « pas encore prêt », d’une personnalité qui « ne correspond pas à la culture » ou d’une équipe qui « résiste au changement ».
Ces expressions ont un immense avantage : elles condensent une impression complexe en quelques mots immédiatement compréhensibles. Elles présentent aussi un risque majeur : donner à une interprétation l’apparence d’un fait.
Que désigne exactement le potentiel ? Quels comportements observables permettent de conclure qu’une personne n’est pas prête ? Que recouvre cette fameuse adéquation culturelle ? Sur quels éléments attribuons-nous les difficultés d’un projet à la résistance des salariés plutôt qu’à son manque de clarté, à son calendrier ou à ses effets sur leur activité ?
Tant que personne ne pose ces questions, l’organisation peut confondre la familiarité avec la compétence, l’aisance avec le leadership ou la conformité avec le potentiel. Les décisions semblent collectives et rationnelles, alors qu’elles reposent quelquefois sur des critères implicites que chacun croit partager sans les avoir jamais explicités.
L’influence RH consiste alors à rendre discutable ce qui avait progressivement cessé de l’être.
La fonction RH peut créer un doute utile
Dans le monde professionnel, le doute souffre d’une réputation médiocre. Nous valorisons les décideurs capables de trancher rapidement, les dirigeants qui affichent une vision claire et les experts qui apportent des solutions. Hésiter paraît trahir un manque de maîtrise.
Pourtant, un doute introduit au bon moment ne ralentit pas nécessairement la décision. Il évite qu’elle ne s’engage trop vite dans une direction qu’il sera ensuite difficile, coûteux ou douloureux de corriger.
Ce doute ne consiste pas à remettre systématiquement en cause chaque proposition ni à transformer toute réunion en débat sans fin.
Il prend la forme de questions simples, mais exigeantes :
- Sur quels faits fondons-nous notre jugement ?
- Quels critères avons-nous utilisés et les appliquerions-nous de la même manière à une autre personne ?
- Quelles informations pourraient nous conduire à changer d’avis ?
- Qui supportera concrètement les conséquences de cette décision ?
- Quel point de vue manque autour de la table ?
- Que risquons-nous de ne pas voir parce que cette solution nous paraît familière ?
- Évaluons-nous réellement le problème ou seulement ce que nos indicateurs savent mesurer ?
Ces questions ne dictent pas la réponse. Elles obligent chacun à examiner la qualité du raisonnement qui y conduit.
Poser des questions exige aussi d’accepter les réponses
Il serait néanmoins réducteur de présenter le questionnement comme une technique supplémentaire à ajouter à la boîte à outils des RH. Une question n’exerce une influence que si celui qui la pose est disposé à entendre une réponse inattendue et si l’organisation accepte d’en tirer les conséquences.
Demander aux salariés ce qu’ils pensent d’une transformation, alors que plus rien ne peut être modifié, ne relève pas vraiment du questionnement. Solliciter l’avis des RH après l’arbitrage ne leur confère pas davantage d’influence. Dans les deux cas, la discussion sert surtout à donner une apparence participative à une décision déjà figée.
L’influence suppose donc d’intervenir suffisamment tôt, lorsque plusieurs chemins restent encore possibles. Elle exige également de ne pas s’en tenir aux alertes. Pointer un risque est nécessaire ; proposer une alternative crédible, en évaluer les effets et identifier les conditions de sa réussite donne davantage de poids à l’intervention.
La fonction RH n’a pas vocation à devenir la conscience morale de l’entreprise ni à défendre seule la dimension humaine de chaque projet. Elle occupe cependant une position privilégiée pour relier ce que les décisions séparent volontiers : la stratégie et le travail réel, les objectifs annoncés et les moyens disponibles, les résultats attendus et les personnes qui devront les produire.
L’influence RH se mesure au recul qu’elle crée
Être convié au comité de direction ne garantit aucune influence. Être écouté ne signifie pas davantage avoir pesé sur la décision. L’influence devient tangible lorsqu’une question conduit à revoir un critère, à déplacer un calendrier, à entendre une voix jusque-là absente ou à renoncer à une solution dont les conséquences avaient été sous-estimées.
C’est précisément cette ambition que porte The HR Influence Event, organisé le 22 septembre par MyRHline et Tomorrow Theory : permettre aux idées de circuler, de se confronter et, finalement, de transformer les décisions.
Pendant longtemps, j’ai pensé que l’influence consistait à apporter des réponses. Aujourd’hui, il me semble que la fonction RH devient véritablement influente lorsqu’elle empêche les réponses trop évidentes de s’imposer sans examen.
Derrière chaque décision RH, il y a des personnes, des parcours et, quelquefois, des destins professionnels qui se jouent. Poser les bonnes questions ne garantit pas que nous prendrons toujours la bonne décision. Cela évite au moins que nos certitudes décident seules à notre place.
