Diriger, c’est anticiper. Dans un contexte où les mouvements économiques et sociaux sont parfois violents, les entreprises doivent plus que jamais faire appel aux outils mis à leur disposition pour maîtriser et construire leur avenir. La prospective est cette intelligence collective qui permet de définir, à travers des méthodes rigoureuses et créatives, des « futurs possibles ».
La prospective comme nouveau levier de performance, voici ce que défendent les vingt professionnels, d’horizons et de styles très divers, qui ont prêté leur plume à cet ouvrage. Ils proposent de repenser les approches traditionnelles de nos business models pour imaginer un futur pluriel, prenant en compte le maximum d’indicateurs de tendance.
Présentation des auteurs :
Edgard Added est président du groupe RH&M et directeur de la revue RH&M. Il est le fondateur du mouvement Génération RH et du Cercle de la prospective RH et le créateur des Trophées des binômes PDG-DRH. Il a été plusieurs années vice-président du mouvement ETHIC.
Wilfrid Raffard est ingénieur et diplômé de l’Executive MBA d’HEC. Après avoir été à la direction générale de grandes entreprises, il a crée en 2003 la société COMValue, société de conseil en stratégie et développement d’entreprise, dont il est le président.
Avec la contribution de :
Jean-Paul Bailly, François-Xavier Bellest, Laurent Choain, Carine Dartiguepeyrou, Jean-Charles Decaux, Laurent Dukan, Philippe Durance, Kaat Exterbille, Michel Godet, Fabienne Goux-Baudiment, Nathalie Kosciusko-Morizet, Philippe Lemoine, Stéphane Roussel, Michel Saloff Coste, Hervé Serieyx, Maurice Thévenet, Juliette Tournand et Hélène Von Reibnitz.
My RH Line : Pourquoi avoir écrit un tel ouvrage ?
Nous sommes toujours dans l’anticipation, c’est une seconde nature. J’ai découvert après coup à quel point cela était important. J’ai d’abord écrit, avec trois co-auteurs, « le DRH du 3e millénaire ». Celui-ci doit obligatoirement être aux « que dire », en binôme avec son PDG, il a un véritable profil de chef d’entreprise, c’est-à-dire qu’il connaît la finance, la gestion… Quand j’ai interviewé ces personnes-là, dont 15 ou 20 DRH, ce désir d’anticiper s’est répété à chaque fois. Ce n’était pas la première fois que nous entendions cette nécessite d’anticiper mais cela devenait de plus en plus flagrant lorsque l’on évoquait ces questions de mutation extrême auxquelles allait être confrontée la société voire l’entreprise. Tout allait changer à vitesse grand V. Cette nécessité d’anticiper devient à ce moment-là un besoin impératif. Les DRH exprimaient le fait que si le dirigeant et le DRH ne peuvent pas prédire l’avenir, et ce n’est pas ce que nous leur demandons, ils peuvent ou doivent néanmoins anticiper pour que l’entreprise amorce les virages nécessaires le plus tôt possible et dans les meilleures conditions.
J’ai réfléchi à la question et je me suis dit qu’il fallait créer le Cercle de la prospective RH. J’ai procédé à une recherche pour savoir si cela existait. Il n’y avait pas grand chose. J’ai découvert 5 ou 6 prospectivistes RH mais ils parlaient plus de prospective stratégique que de prospective managériale. Nous avons donc travaillé avec eux. Nous réinventons la prospective au profit du DRH, du management. Cela veut dire que nous sommes en train d’adapter la prospective stratégique aux besoins du DRH et de créer ce que l’on appelle une prospective d’action. Nous nous apercevons, quand on fait de la prospective que l’on travaille sur des ruptures et l’on se rend compte qu’il y a des réponses aux problèmes du quotidien. C’est une prospective action.
Nous avons essayé ensuite de trouver un biais avec les prospectivistes et leur faire admettre que l’on pouvait faire de la prospective à moyen terme et pas obligatoirement de la prospective à 20 ans. Le problème des DRH est de savoir quid du problème des séniors dans 4 ou 5 ans, de la diversité, en quoi cela va impacter sérieusement ou moins sérieusement le management dans 5-6 ans. Il y a toute une série de problématiques. Il fallait également leur faire admettre que l’on peut traiter des problématiques spécifiques et travailler par exemple sur la diversité, les seniors, la prévention des risques… et comprendre comment cela va évoluer dans 5 ou 6 ans et à l’international.
A partir de tous ces éléments, nous avons recréé une forme de prospective adaptée au management et aux RH.
Nous avons un tel succès que nous avons été obligés de former des prospectivistes. Aujourd’hui, le cercle rassemble 150 membres avec X groupes de travail qui fonctionnent avec à chaque fois un prospectiviste, un rapporteur et un leader. A chaque fois nous en tirons une production, nous créons les cahiers de la prospective RH pour en faire profiter le maximum.
« La nécessité d’anticiper est un besoin impératif »
M. R. L. : Est-ce le contexte actuel qui a nécessité de se pencher sur la prospective ?
E. A. : Je pense que la prospective aurait pu être nécessaire depuis longtemps. Quand tout fonctionne bien, on a l’impression d’anticiper car on fait tous un peu de veille sans le savoir, en faisant fonctionner notre intuition, mais la prospective permet d’affiner en déterminant les signaux faibles et non pas les tendances lourdes que tout le monde voit. Nous déterminons des scénarios, trouvons des outils, des moyens. Nous définissons 2 ou 3 scénarios et les DRH, par rapport à leur culture d’entreprise et leur stratégie, vont s’approprier l’un ou l’autre. Ce ne sont pas des solutions définitives. La prospective n’est pas une science exacte. Cela permet de mieux évaluer ce qui va se passer sans être dos au mur car en France, on ne prend pas la peine d’aller un peu plus loin dans les réflexions.
M. R. L. : Pouvez-vous nous donner une définition de la prospective RH ?
E. A. : Ce que je vous ai évoqué, ce sont les clés, mais il n’y a pas de vraie définition. La définition est déclinée par ces éléments qui sont nouveaux pour un prospectiviste : action, pragmatisme, intelligence collective. Par exemple, nous avons un séminaire organisé par le cercle : comment passer de la prospective stratégique à la prospective managériale. Adapter aux besoins du management et à la gestion des RH.
Ce qui est vraiment nouveau, c’est de travailler à moyen terme sur des problématiques spécifiques et non pas sur une tendance extrêmement vaste, par exemple la gestion des RH dans 20 ans. C’est cela qui est complètement nouveau. Il a fallu convaincre les prospectivistes dits professionnels pour leur prouver que c’était possible. Ce n’est pas de la prospective technique. J’ai fait intervenir une quinzaine de personnalités dans le livre, il y a des prospectivistes de talents. Je réalise que nous sommes en train d’inventer mais que cela existe. déjà Nous le formalisons et nous créons ce marché.
« Travailler à moyen terme sur des problématiques spécifiques. »
M. R. L. : Comment avez-vous choisi les intervenants ?
E. A. : Ce sont des professionnels. J’ai découvert quand j’ai commencé ma recherche que nous avions un ministre de la prospective. Nathalie Kosciusko-Morizet a fait la préface du livre en expliquant l’intérêt de décliner la prospective stratégique en prospective managériale et donc au profit des Ressources Humaines.
Quand nous avons décidé de former les prospectivistes, nous avons réalisé un stage. Nous avons alors sélectionné des consultants qui avaient déjà la technique d’animation et la gestion d’intelligence collective, et nous leur avons apporté des outils pour déterminer des scénarios. Nous en avons 6 et allons en former 6 autres.
M. R. L. : A qui est destiné votre ouvrage ?
E. A. : Ce sont vraiment des DRH. La plupart des membres sont des DRH. Nous avons découvert quelques entreprises qui ont elles-mêmes créé un pole prospective RH en leur sein. Une des missions que nous nous sommes fixés, c’est d’encourager les entreprises à le faire, c’est de créer une offre de conseil et de leur expliquer l’intérêt : insuffler une culture de la prospective dans l’entreprise. Nous sommes parties du principe que le DRH est conditionné, mais s’il est tout seul, il est sur une autre planète. Il faut insuffler la culture, mettre les managers dans cette démarche prospective et cela devient beaucoup plus efficace et donne une longueur d’avance par apport à la concurrence, cela devient un levier de performance et fonctionne.
L’objectif de cet ouvrage est de faire redécouvrir la prospective grâce à la contribution d’un certain nombre de personnalités qui l’expliquent de manière différente mais qui démontrent tous que la prospective RH existe et est très performante. L’idée est de redonner envie de faire de la prospective et d’expliquer que c’est possible, important pour eux et c’est à leur portée, les aider à créer un pole prospective dans l’entreprise…
Enfin, nous donnons au capital humain l’importance vitale qu’il représente pour l’entreprise. Nous avons anticipé la tendance actuelle et nous tombons à point nommé.
Réenchanter le futur par la prospective RH est une réponse au mieux vivre en entreprise. L’anticipation permet d’éviter les conflits et de contribuer au mieux vivre dans l’entreprise.
Propos recueillis par Anne-Sophie Duguay
Acheter l’ouvrage « Réenchanter le futur par la prospective RH », d’Edgard Added et Wilfrid Raffard