Le manager est-il devenu le premier influenceur RH ? Il incarne la culture de l’entreprise, traduit les décisions, agit sur l’engagement et donne vie à la promesse employeur. Mais peut-il réellement influencer l’expérience collaborateur lorsqu’il manque de temps, de pouvoir de décision et de marges de manœuvre ?
Cette question était au cœur d’une table ronde organisée le 22 septembre 2026 lors de The HR Influence Event. Animée par Christophe Patte, fondateur de myRHline, elle réunissait Sandrine Leligois, vice-présidente Group Human Resources de KNSA Hospitality, Alexandre Leboucher, Head of Culture, Inclusion & Employee Experience chez Sanofi, et Claude Monnier, DRH, spécialiste des enjeux humains, sociaux et managériaux.
Leurs échanges font émerger un paradoxe : plus la fonction RH se centralise et se dématérialise, plus les attentes placées sur le manager augmentent. Celui-ci devient alors moins le premier influenceur RH que le dernier interlocuteur humain encore directement accessible aux collaborateurs.
Le manager, premier influenceur RH ou dernier interlocuteur disponible ?
Le manager occupe une place singulière. Il se situe au croisement de la stratégie de l’entreprise, des politiques RH et de la réalité quotidienne de son équipe. Il doit comprendre les orientations de la direction, les traduire, répondre aux interrogations et absorber une partie des tensions suscitées par les décisions.
Cette fonction de traduction fait de lui un influenceur. Mais l’influence managériale ne peut pas se résumer à la capacité de transmettre un message conçu ailleurs. Elle suppose de pouvoir agir sur les sujets qui comptent réellement pour les collaborateurs : reconnaissance, rémunération, mobilité, organisation du travail, charge, développement professionnel ou fidélisation.
« Un bon manager, c’est quelqu’un qui dispose d’un pouvoir de décision. »
Pour Alexandre Leboucher, le test est simple : lorsqu’un collaborateur annonce son intention de partir pour une question de rémunération, qui peut décider d’une contre-offre ? Si la décision appartient exclusivement au N+2, au N+3, à la DRH ou à un comité, le manager direct est transformé en messager. On lui demande de retenir le salarié sans lui confier le levier qui lui permettrait d’agir.
Le manager est le test de réalité de la promesse RH
Une entreprise peut investir dans sa marque employeur, sa culture, ses programmes de formation, ses dispositifs de mobilité et son expérience collaborateur. Pourtant, la crédibilité de cette promesse se joue principalement dans la relation quotidienne avec le manager.
Pour Sandrine Leligois, cette relation constitue un « test de réalité ». Une politique RH peut être ambitieuse sur le papier, mais elle reste théorique si la charge de travail empêche les collaborateurs de suivre les formations proposées ou si les managers refusent de laisser partir leurs talents en mobilité interne.
Le manager traduit donc les intentions RH en expérience vécue. Il peut rendre une politique tangible, mais aussi la neutraliser. Cette observation rejoint les enjeux développés dans notre dossier sur les leviers de l’engagement collaborateur : la communication, la reconnaissance, l’écoute, la clarté des objectifs et le développement des compétences se construisent dans les pratiques quotidiennes.
Gallup estime que les managers expliquent une part importante des variations d’engagement entre les équipes. Mais cette influence ne doit pas conduire à leur faire porter seuls la responsabilité de l’expérience collaborateur. Le rapport State of the Global Workplace 2026 montre également que l’engagement des managers a reculé, passant de 31 % en 2022 à 22 % en 2025 à l’échelle mondiale.
Des responsabilités croissantes, mais un pouvoir qui diminue
Le manager doit simultanément garantir la performance, l’engagement, le bien-être, la coopération, l’inclusion, la circulation de l’information et l’accompagnement du changement. Il conserve pourtant une part importante de travail opérationnel, de reporting et de réunions.
Cette inflation des attentes ne s’accompagne pas toujours d’une augmentation équivalente de son pouvoir d’action. Au contraire, la centralisation des processus RH et la mutualisation des décisions peuvent réduire son autonomie sur la rémunération, les carrières, le recrutement ou la mobilité.
À mesure que ses responsabilités augmentent, sa capacité de décision peut donc diminuer. Le manager devient responsable de résultats produits en partie par des règles qu’il n’a ni choisies ni la possibilité de modifier.
Cette difficulté est déjà documentée dans notre article consacré à l’accompagnement des managers. Les encadrants demandent davantage de temps pour manager, des priorités plus claires, une reconnaissance de leur fonction et un soutien RH régulier.
Enquêtes d’engagement : donner au manager des résultats sur lesquels il peut agir
Les enquêtes d’engagement illustrent directement ce paradoxe. Les managers reçoivent souvent les résultats de leur équipe avec l’injonction de construire un plan d’action. Mais ils n’ont pas nécessairement été associés à la construction du questionnaire et ne disposent pas toujours des moyens nécessaires pour corriger les problèmes identifiés.
Pour Alexandre Leboucher, le manager doit distinguer trois catégories de résultats :
- ce qui relève directement de sa propre pratique ;
- ce qui peut être travaillé collectivement avec son équipe ;
- ce qui dépend de décisions prises à l’échelle de l’organisation.
Sur les sujets qui relèvent de lui, le manager doit retenir un nombre limité d’actions, les mettre en œuvre rapidement et rendre leur effet visible. Une équipe peut accepter un plan modeste. Elle acceptera beaucoup moins de répondre à une enquête sans jamais observer de changement.
Sandrine Leligois invite également à dépasser le score global. Les écarts entre équipes peuvent révéler un problème de circulation de l’information ou de traduction de la stratégie. Mais attribuer automatiquement ces écarts au manager serait réducteur : il faut d’abord identifier ce sur quoi il dispose réellement d’une marge de manœuvre.
On ne peut pas tenir un manager responsable d’un résultat sans lui donner les moyens de l’influencer.
Cette lecture complète notre analyse sur la mission des managers de proximité dans l’engagement, qui mettait déjà en évidence le manque de moyens, de temps et de soutien RH.
Laisser aux managers le temps de manager
La capacité d’influence du manager dépend également du temps disponible. Dans de nombreuses organisations, les managers restent avant tout des experts opérationnels. Le management de l’équipe intervient après le traitement des urgences, des dossiers, des courriels et des réunions.
Or écouter, donner du feedback, reconnaître une difficulté, accompagner une vulnérabilité ou construire une trajectoire professionnelle exige du temps. Ces responsabilités ne peuvent pas être exercées correctement entre deux tâches opérationnelles ou par quelques messages envoyés en dehors des horaires de travail.
Pour Claude Monnier, l’évaluation d’un manager devrait ainsi porter sur la robustesse de son équipe, et pas seulement sur sa performance immédiate. Parmi les dimensions à observer :
- sa capacité à écouter pour comprendre ;
- son attention aux moments de vulnérabilité ;
- la place laissée à l’initiative et à la créativité ;
- la capacité de l’équipe à fonctionner sans dépendre de lui en permanence ;
- la qualité de la coopération et de la confiance.
Manager ne consiste plus seulement à demander à une équipe de produire. Il s’agit de créer les conditions dans lesquelles cette équipe peut réussir, apprendre et conserver sa capacité d’action.
Associer les managers avant de leur demander d’incarner une décision
Un manager perd une partie de sa crédibilité lorsqu’il doit annoncer une décision qu’il découvre presque en même temps que son équipe. Les éléments de langage, les kits de communication et les foires aux questions ne suffisent pas à remplacer une compréhension réelle de la décision.
Impliquer les managers ne signifie pas leur confier toutes les décisions. Une entreprise n’est pas une démocratie directe et certains arbitrages appartiennent légitimement à la direction. En revanche, les managers doivent disposer du temps nécessaire pour comprendre les choix, formuler leurs objections et anticiper les réactions de leurs équipes.
Sandrine Leligois insiste sur cette préparation en amont. Dans un projet de transformation culturelle, les managers peuvent participer à l’identification des valeurs, à leur traduction en comportements et à la construction du modèle de leadership. Cette implication leur permet de se forger une opinion avant d’avoir à embarquer leur équipe.
Le manager influent n’est donc pas celui qui accepte mécaniquement chaque décision. Il est celui qui peut expliquer : « Je n’ai pas pris cette décision et je ne suis pas d’accord avec tout, mais je comprends pourquoi elle a été prise et comment nous allons l’appliquer. »
Liberté de parole et loyauté : jusqu’où le manager peut-il aller ?
Le manager doit préserver un équilibre délicat entre sincérité envers son équipe et loyauté envers l’organisation. Il peut exposer sa compréhension de la situation, expliquer les contraintes et reconnaître les incertitudes. En revanche, il ne peut pas durablement fragiliser une décision qu’il doit mettre en œuvre.
Cette position intermédiaire fait de lui une passerelle entre trois univers : la direction, la fonction RH et les collaborateurs. Claude Monnier y ajoute les partenaires sociaux. Managers, RH et représentants du personnel ne disposent pas des mêmes contraintes, mais ils doivent pouvoir travailler sur des objectifs communs.
Attendre un miracle managérial sans organiser cette coopération revient à placer le manager en première ligne tout en laissant les autres acteurs en retrait.
Pourquoi le métier de manager attire-t-il moins ?
L’augmentation des responsabilités, la charge opérationnelle et le pouvoir limité peuvent réduire l’attractivité de la fonction. L’Apec observait en 2023 que 39 % des cadres non-managers souhaitaient devenir managers, soit trois points de moins qu’un an auparavant. Chez les moins de 35 ans, cette aspiration concernait encore 56 % des répondants, mais reculait de sept points.
La progression professionnelle ne passe d’ailleurs plus nécessairement par une responsabilité hiérarchique. Les trajectoires d’expertise, de transmission ou de gestion de projet offrent d’autres formes de reconnaissance.
Pour redonner envie de manager, il ne suffit donc pas de proposer une formation initiale. Il faut clarifier la mission, réduire les injonctions contradictoires, reconnaître le travail managérial et retirer de ce rôle les personnes qui ne souhaitent pas ou ne peuvent pas l’exercer correctement.
À quelles conditions le manager peut-il devenir le premier influenceur RH ?
La table ronde fait émerger six conditions opérationnelles :
- Lui redonner du pouvoir de décision sur les sujets pour lesquels il est tenu responsable.
- L’associer suffisamment tôt aux transformations et aux politiques qu’il devra incarner.
- Lui laisser du temps pour manager, en réduisant la surcharge opérationnelle et administrative.
- Évaluer la qualité du management, et pas uniquement les résultats économiques de l’équipe.
- Organiser un soutien continu par les RH, la direction, les pairs et, lorsque c’est pertinent, les partenaires sociaux.
- Reconnaître que manager est une compétence qui s’apprend, se développe et doit régulièrement être réévaluée.
Ces conditions doivent également guider les politiques de mobilité et de fidélisation. Comme le rappelle notre compte rendu consacré à l’engagement et à la mobilité interne, une politique de développement ne produit ses effets que si les managers disposent d’incitations et de marges de manœuvre cohérentes.
Le manager a toujours été un influenceur RH
Pour les trois intervenants, le manager n’est pas réellement devenu le premier influenceur RH : il l’a toujours été. Ce qui a changé, c’est l’accumulation des attentes et la réduction possible des moyens dont il dispose.
Sandrine Leligois souligne qu’il est devenu le garant de sujets sur lesquels il ne décide pas toujours. Claude Monnier rappelle qu’un bon management donne de la valeur au travail, au-delà de la seule rémunération. Alexandre Leboucher insiste sur la nécessité de rendre au manager ses capacités d’action.
Lorsqu’il dispose du temps, des compétences et du pouvoir nécessaires, on n’a plus besoin de l’appeler « influenceur RH ». On l’appelle simplement manager.
Questions fréquentes sur le manager influenceur RH
Pourquoi le manager est-il considéré comme un influenceur RH ?
Parce qu’il traduit les politiques RH dans le quotidien de l’équipe. Ses décisions, sa communication, son écoute et sa reconnaissance influencent directement l’expérience collaborateur, l’engagement et la fidélisation.
Le manager est-il seul responsable de l’engagement ?
Non. L’engagement dépend également de la stratégie, des conditions de travail, de la rémunération, des outils, des perspectives professionnelles et des décisions prises par l’organisation. Le manager ne peut agir que sur les leviers relevant de son périmètre.
Comment renforcer le pouvoir d’action des managers ?
L’entreprise peut clarifier leurs marges de décision, les associer plus tôt aux transformations, leur confier certains leviers de reconnaissance et de mobilité, réduire leur charge opérationnelle et organiser un soutien RH continu.
Sur quels critères évaluer un manager ?
L’évaluation doit combiner performance économique et qualité managériale : engagement, développement des compétences, coopération, mobilité, qualité du feedback, santé du collectif et capacité de l’équipe à agir avec autonomie.