Éditeur de logiciels de paie depuis 1991, Jean Nicolas Nabet a fondé deux entreprises avant de créer Yeap fin 2019. Trois décennies d’expérience qui lui donnent un regard aiguisé sur un marché en pleine transformation. Il livre à myRHline son analyse des dynamiques en cours et 3 (+ 1) critères structurants pour choisir son logiciel de paie.
Quelle est votre lecture du marché de la paie en France aujourd’hui ?
À mon sens, il y a aujourd’hui plusieurs marchés de la paie. D’une part, celui des très grosses sociétés de 2 000 salariés et plus où les acteurs historiques dominent. D’autre part, le mid-market et la profession comptable, sur lesquels on retrouve beaucoup de produits conçus dans les années 90 qui — j’évolue dans une niche donc mon avis vaut ce qu’il vaut — arrivent en bout de souffle et doivent être remplacés, et de nouveaux outils très orientés TPE et qui ont des montées en charges difficiles.
En parallèle, j’ai surtout le sentiment que de vraies bascules ont lieu.
Les organisations ont pris conscience des comportements de certains éditeurs détenus par des fonds d’investissement opérant des augmentations de tarifs parfois complètement délirantes sur les contrats en place. De fait, cette année marque aussi un tournant important en ce qui concerne la souveraineté, sujet que nous portons depuis notre genèse.
J’ai pu présenter YeapPaye à une entreprise de 600 salariés récemment et le cahier des charges était très clair : pas de produit américain, pas de produit détenu par des Américains. C’est un critère d’achat qui n’existait pas il y a quelques années et je pense qu’il va se généraliser peu à peu.
Enfin, le marché évolue dans son rapport aux outils. Il y a un vrai sujet sur le traitement de la data et les utilisateurs veulent accéder à leurs données et les exploiter. Donc je suis convaincu que le marché est prêt à accepter non plus un gros ERP « paie + RH tout compris », mais des produits bien tunés , best of breed, qui communiquent entre eux. C’est un vrai renouvellement, et les nouveaux acteurs ont une place à prendre.
La paie reste souvent perçue comme une contrainte opérationnelle, voire comme quelque chose à externaliser. Comment l’expliquez-vous ?
Il est vrai que l’externalisation semble désormais plus en vogue que l’internalisation. C’est en tout cas ma conviction et ce que j’observe auprès de nos partenaires qui ont tous adapté leur offre à cette demande.
Ainsi, la plupart d’entre eux propose désormais 3 niveaux d’équipement.
Le premier, c’est une paie totalement externalisée. Le deuxième, c’est une paie réalisée en interne par le client. Et le troisième est un entre-deux : le client fait sa paie lui-même, mais en cas de problème, le partenaire prend la main, assurant une garantie de continuité de service qui rassure et devient quasiment incontournable.
C’est une tendance que je trouve assez représentative du marché actuel : les organisations veulent garder la main sur la paie, sans porter seules tout le risque opérationnel.
Cependant, cette approche intermédiaire suppose que l’éditeur de paie accepte de ne pas tout faire. Avec YeapPaye, par exemple, nous avons choisi de rester calculateur de bulletins et DSN, et de laisser les autres outils RH faire leur métier. Nos API ouvertes permettent à nos partenaires de choisir où conserver leurs usages.
Vous avez fait des choix atypiques pour Yeap, en matière de financement et d’architecture. Pouvez-vous les expliquer ?
Je travaille dans la conception et l’édition de logiciels de paie depuis plus de 30 ans. Au cours de ma carrière, j’ai fait 3 produits : Pegase, vendu à ADP en 2006, Ibiza paie, devenu Fulll, lancé en 2008 et racheté par In Extenso avec ouverture du capital à Visma il y a quelques semaines, et Yeap, qui est certainement le dernier produit de ma carrière. J’ai donc voulu y mettre des principes qui me tiennent vraiment à cœur, en allant bien au-delà des promesses marketing : l’éthique et la souveraineté.
Sur la dimension technique, nous avons fait le choix d’une architecture moderne, dite « micro-services ». Pour le dire simplement, plutôt qu’un seul gros logiciel posé sur un serveur, le produit est composé de 29 briques qui se parlent entre elles via api’s.
Cela apporte plusieurs bénéfices concrets : une meilleure performance même en pic d’activité, une résistance aux pannes (l’application ne tombe pas si une machine s’arrête) via un hébergement multi sites synchronisé en temps réel, et la capacité à se connecter facilement aux autres outils du système d’information RH.
Néanmoins, pour créer ce type de logiciel à partir de zéro et y intégrer les meilleures technologies, il faut énormément d’argent.
Pour se financer, les néo éditeurs font des levées de fonds. Cela ne correspond pas à mon éthique, j’ai donc suivi une autre voie, la société est financée exclusivement par ses associés et ses clients. 8 associés et des dizaines de clients nous ont fait confiance et ont préacheté l’outil avec un système de « master license » inspiré du jeu vidéo (les ventes ont démarré en 2020, avant même l’existence de l’outil, ndlr.).
Cela donne une entreprise non financiarisée avec des associés qui n’attendent pas de ROI rapide, mais qui attendent le meilleur outil parce qu’ils produisent leurs paies avec.
Sur le volet de la souveraineté, toutes les données sont hébergées en France, sur des infrastructures à capitaux français. Nous avons aussi fait le choix de ne pas faire d’offshore : nos 52 collaborateurs sont basés en France. Ces choix coûtent plus cher, mais ils sont cohérents avec notre promesse.
Beaucoup de promesses circulent dans l’écosystème RH quant à l’impact de l’intelligence artificielle sur la paie. Quel est votre avis à ce sujet ?
Avec Yeap, nous avons pris le parti de ne pas en injecter dans le calcul de paie.
La raison ? Un calcul de paie est algorithmique. Il doit être juste, sans aléa, et donner systématiquement le même résultat. Or, la problématique de l’IA générative, c’est que les résultats peuvent varier.
Nous avons d’ailleurs fait le test sur la construction d’écritures comptables à partir de la paie, qui n’est qu’une simple table de correspondance. L’IA ne donnait pas toujours le même résultat. À l’inverse, une fois qu’il est bien codé, l’algorithme « traditionnel » répond toujours aux attentes des gestionnaires de paie : de la prévisibilité et de la stabilité.
En revanche, l’IA va apporter beaucoup sur la périphérie de la paie. Sur l’exploitation des données après production, sur la veille conventionnelle et juridique, sur la BI et le reporting, c’est très prometteur. On peut imaginer un client qui exprime un besoin en langage naturel, « Je voudrais créer une prime qui fonctionne de telle manière », et le système renvoie la syntaxe prête à l’emploi.
Donc oui, l’IA va transformer le marché dans les 3 à 5 ans. Mais surtout sur l’accessibilité de la donnée fiable, pas sur le moteur de calcul. C’est aussi pour cette raison que nous prévoyons d’intégrer une IA souveraine, hébergée sur nos propres infrastructures. Cela reste cohérent avec nos engagements.
Au-delà de l’IA, ma vision pour transformer la production de paie est avant tout industrielle. Nous avons construit ce que nous appelons une « carte de services ». C’est un enchaînement d’étapes fonctionnelles avec des échéances et des personnes affectées. L’objectif, c’est qu’elle se déroule en arrière-plan et sans intervention manuelle.
Nous avons aussi créé un indice de criticité qui mesure la santé de chaque dossier de paie. Pour un cabinet qui gère plusieurs centaines de dossiers, cela change tout : il ouvre uniquement ceux que l’indicateur signale.
Quels sont, selon vous, les critères auxquels un décideur RH doit prêter attention avant de choisir un nouveau logiciel de paie ?
De mon point de vue, il y a 3 critères structurants pour choisir un nouveau logiciel de paie et le reste relève du détail.
Le premier critère, c’est la technologie. Quelle architecture est embarquée dans le logiciel ? Cela peut sembler éloigné des préoccupations RH, mais c’est essentiel. Un éditeur ne change pas son architecture en cours de route. Si elle est dépassée, elle le restera. Et cela aura des conséquences directes sur la performance, la capacité à monter en charge et l’ouverture aux autres outils.
Les entreprises qui ont un DSI font la différence entre une architecture micro-services et un monolithe, et elles savent ce qui est scalable. C’est moins le cas dans l’expertise comptable.
Le deuxième critère, c’est la souveraineté. Qui détient l’éditeur ? Quelle est sa stratégie actionnariale ? Si l’éditeur est adossé à un fonds d’investissement, il faut savoir que le fonds finira par sortir. À ce moment-là, le repreneur cherchera à rentabiliser, donc les tarifs ne seront pas pérennes. C’est une réalité du marché que les acheteurs sous-estiment souvent.
Le troisième critère, c’est la capacité d’adaptation. La paie change en permanence. Donc il faut interroger deux dimensions chez l’éditeur : quelle est la veille réglementaire et conventionnelle proposée ? Et quelle est la capacité de personnaliser l’outil aux accords de l’entreprise ? Une organisation peut relever d’une convention collective et avoir des accords spécifiques, et cela ne doit pas devenir un problème.
J’ajoute un dernier point : la qualité de l’accompagnement. Existe-t-il un service support en France qui répond au téléphone ? Une formation digitale complète ? Nous, nous avons un LMS avec l’ensemble des parcours de formation, et une fois auto-formés, les clients voient un formateur qui a plus de 20 ans de métier pour aller chercher de la valeur ajoutée.
J’admets en revanche que c’est un critère difficile à détecter en avant-vente, parce que tout le monde dit qu’il répond bien au support. Le marketing dit ce qu’il veut, et pour un client, il est compliqué de s’y retrouver.
Voilà pour synthétiser les points qui me semblent essentiels, Éthique, Souveraineté, Indépendance, dans le choix de son logiciel de paie.
