Il y a du bullshit dans mes décisions. Le titre fait sourire. Il devrait aussi nous inquiéter un peu.
Son auteur, Christophe Genoud, connaît bien les organisations et leurs discours. Formé à la science politique, il est aujourd’hui manager public et enseignant à l’École polytechnique fédérale de Lausanne (EPFL) et à la Haute École spécialisée de Suisse occidentale (HES-SO). Il porte sur les décisions professionnelles le regard d’un praticien nourri par la sociologie des organisations.
Dans ce nouvel ouvrage, il ne s’intéresse pas seulement aux décisions manifestement absurdes, celles dont les conséquences permettent, après coup, de s’étonner que personne n’ait rien vu venir. Il s’attaque à une matière plus ordinaire et plus inconfortable : toutes ces méthodes, ces concepts et ces outils qui nous donnent le sentiment d’avoir décidé sérieusement alors qu’ils nous ont surtout rassurés.
Nous construisons des matrices, administrons des tests, réunissons des comités, convoquons les neurosciences et ajoutons désormais une touche d’intelligence artificielle. Tout semble alors réuni pour produire une décision rationnelle.
Pourtant, l’accumulation d’outils ne garantit pas la qualité du raisonnement. Elle peut même donner à une intuition, à une préférence ou à une décision déjà prise l’apparence de l’objectivité. Pour distinguer les méthodes qui soutiennent véritablement le jugement de celles qui se contentent d’en produire le décor, Christophe Genoud propose une image particulièrement féconde : certaines sont des béquilles, d’autres des hochets.
Le hochet décisionnel et ses quatre effets
Christophe Genoud décrit avec ses mots ce qui rend les méthodes fragiles si séduisantes.
Le hochet produit d’abord un « effet Canada Dry » : il ressemble à un outil d’aide à la décision, en adopte le vocabulaire et les apparences, mais n’en possède ni la fiabilité ni la robustesse. Une typologie colorée, un score précis ou une référence aux neurosciences suffisent quelquefois à créer une impression de sérieux scientifique.
Vient ensuite l’« effet doudou ». L’outil rassure son utilisateur et le conforte dans l’idée qu’il a choisi la meilleure option. Face à l’incertitude et à la responsabilité, cette promesse est puissante : elle rend la décision plus confortable, même lorsqu’elle ne la rend pas meilleure.
L’« effet pensée magique » repose, lui, sur une simplification abusive de la réalité ou sur la trahison d’une approche scientifique sérieuse. Quelques notions complexes sont transformées en recettes immédiatement applicables, capables de révéler une personnalité, de détecter un leader ou de prédire une réussite.
Enfin, l’« effet bullshiteur » rappelle, avec l’ironie caractéristique de l’auteur, que ces promesses servent aussi les intérêts de ceux qui les commercialisent.
Ces expressions donnent une grille de lecture très concrète : cet outil repose-t-il sur des travaux solides ? Nous aide-t-il à mieux raisonner ou seulement à nous sentir plus sûrs de nous ? Réduit-il une part identifiable du risque ou prétend-il faire disparaître la complexité ?
Une béquille ne promet pas de miracle
La métaphore de la béquille pourrait paraître peu flatteuse. Elle est au contraire d’une grande justesse.
Une béquille reconnaît une fragilité. Elle ne guérit pas instantanément celui qui s’appuie sur elle et ne parcourt pas le chemin à sa place. Elle améliore sa stabilité, sans faire disparaître l’effort ni l’incertitude.
Il en va de même des outils décisionnels sérieux. Une grille de critères, une évaluation indépendante avant la discussion collective, un retour d’expérience ou une procédure contradictoire ne garantissent pas la bonne décision. Ces dispositifs rendent toutefois le raisonnement plus explicite, les appréciations plus comparables et les désaccords plus faciles à examiner.
Cette modestie constitue probablement l’un des meilleurs indices de leur sérieux. Les méthodes solides promettent rarement de prédire parfaitement une réussite ou de neutraliser tous nos biais. Elles cherchent à réduire certaines erreurs dans des conditions déterminées. Là où la béquille nous rappelle nos limites, le hochet nous aide à les oublier.
Des personnes intelligentes peuvent décider collectivement de choses idiotes
L’un des grands mérites du livre est de ne pas réduire les mauvaises décisions aux défaillances individuelles. Des personnes intelligentes, expérimentées et animées des meilleures intentions peuvent collectivement produire des décisions médiocres. Réunir plusieurs intelligences ne suffit pas à créer de l’intelligence collective.
Dans un groupe, la hiérarchie détermine qui sera entendu, la première opinion exprimée oriente les échanges et les informations connues de tous prennent davantage de place que celles détenues par une seule personne. Certains se taisent parce qu’ils comprennent rapidement que la décision attendue ne doit plus être discutée.
Les outils offrent alors une protection commode. Une matrice, un test ou un score permet de clore la discussion et de diluer la responsabilité : nous n’avons pas vraiment choisi, nous avons suivi le processus. La méthode ne soutient plus la décision ; elle la met à distance de ceux qui l’ont prise.
Le recrutement, terrain rêvé des hochets
Il existe peu de domaines dans lesquels nous cherchons autant à prédire avec aussi peu d’informations que dans le recrutement. Un CV, quelques réponses en entretien et le résultat éventuel d’un test doivent permettre d’anticiper la manière dont une personne travaillera plusieurs mois plus tard.
Face à une telle incertitude, la tentation du hochet est immense. Nous aimerions détecter la motivation dans le regard, le leadership dans une poignée de main ou le potentiel dans un profil coloré, tout en recherchant l’authenticité du candidat dans une situation profondément artificielle.
Christophe Genoud consacre un interlude au recrutement. Il montre combien certains tests de personnalité et certaines pratiques d’assessment bénéficient de l’effet Canada Dry : leur présentation sophistiquée crée une forte impression de pertinence sans garantir leur capacité à prédire la performance professionnelle.
Les outils les plus utiles sont généralement moins spectaculaires. Définir les critères avant de rencontrer les candidats, poser des questions comparables, recourir à des mises en situation pertinentes ou distinguer les faits observés des impressions ressenties n’abolit pas l’erreur. Ces pratiques obligent toutefois à expliciter ce que l’on cherche et à pouvoir rendre compte de la décision. Elles ont tout de la béquille et rien du hochet.
Quand les biais cognitifs deviennent eux-mêmes un hochet
J’ai particulièrement apprécié la prudence avec laquelle Christophe Genoud aborde les biais cognitifs. Leur diffusion a permis de rappeler que nos décisions ne sont pas aussi objectives et rationnelles que nous aimons le croire. Elle a aussi produit ses propres simplifications : il suffit désormais qu’une décision nous étonne pour qu’un biais lui soit rapidement associé.
Nommer un biais ne suffit pourtant ni à comprendre une décision ni à la corriger. Il est facile, après coup, de repérer l’excès de confiance ou l’effet de halo ; il est plus difficile d’examiner les contraintes, les informations disponibles, les rapports de pouvoir et les règles de l’organisation.
À force de chercher l’erreur dans le cerveau des individus, nous risquons d’oublier les systèmes qui orientent leurs comportements. Les biais deviennent alors un hochet à leur tour : une explication séduisante qui nous dispense d’examiner le contexte.
Un livre qui ne décide pas à notre place
Il y a du bullshit dans mes décisions ne propose pas une nouvelle doctrine destinée à remplacer toutes les précédentes. C’est précisément ce qui rend sa lecture salutaire.
Son auteur ne promet ni la fin des biais, ni la suppression de l’incertitude, ni une méthode universelle. Avec un humour mordant et une solide culture des sciences sociales, il nous invite à regarder avec davantage de discernement les outils, les promesses et les mécanismes collectifs qui façonnent nos choix.
Son livre ne nous apprend pas quoi décider. Il nous aide à distinguer ce qui soutient notre jugement de ce qui se contente de le mettre en scène.
Dans un univers professionnel friand de solutions simples, de concepts séduisants et de méthodes prétendument infaillibles, cette invitation à la vigilance intellectuelle fait du bien. Avant d’adopter un nouvel outil, une question pourrait suffire : nous aide-t-il à avancer dans l’incertitude ou sert-il surtout à nous rassurer ? Il suffit quelquefois de cesser d’agiter le hochet pour découvrir que nous avions encore une décision à prendre.
