C’est un fait, le stress est omniprésent dans les entreprises. Dans ce contexte, la gestion de la pression et la résilience sont des compétences humaines de plus en plus recherchées par les employeurs. Désormais identifiées dans les référentiels de compétences des grands groupes, elles continuent d’être jugées à l’intuition dans la plupart des entreprises.
Ainsi, nous évoluons dans un environnement où les RH cherchent des collaborateurs résistants au stress et résilients, sans pour autant disposer de repères pour appréhender ces compétences comportementales et relationnelles.
Pour éclairer ces enjeux, nous nous appuyons sur les regards croisés de Pascale Reinhardt et Bruno Adler, coachs professionnels et auteurs du livre « Apprivoiser son stress et en faire un allié : autonomie & résilience » (Pearson, collection Human Skills). Leur analyse est complétée par l’expertise de Christelle Cadoret, psychologue du travail et consultante RH chez Pearson TalentLens.
Cet article vise, entre autres, à apporter un éclairage sur les questions suivantes :
- En quoi la gestion du stress et la résilience sont-elles devenues des compétences humaines essentielles ?
- Qu’est-ce qui explique la présence du stress en tout temps, partout, dans les entreprises ?
- Comment les équipes RH peuvent-elles évaluer ces capacités individuelles qui, en définitive, servent aussi le collectif ?
Gestion du stress, résilience : des compétences humaines recherchées
Délais plus courts. Priorités qui changent sans cesse. Transformations technologiques récurrentes. Dans ce contexte où l’accélération est partout, les entreprises attendent des collaborateurs qu’ils absorbent des niveaux de pression élevés. Et, par conséquent, qu’ils soient en mesure de relever les défis émotionnels et cognitifs qui en découlent.
La gestion du stress, par exemple, devient une compétence clé puisqu’elle permet de :
- rester concentré sur l’essentiel ;
- prendre des décisions avec lucidité ;
- préserver une stabilité émotionnelle.
Il en va de même pour la résilience. Elle renvoie à la capacité de surmonter les difficultés et d’apprendre des épreuves vécues. Elle aide à préserver un équilibre psychologique malgré les revers et les tensions successives.
Aujourd’hui, la gestion du stress et la résilience dépassent de loin le registre des atouts individuels. En tant que human skills à part entière, elles pèsent directement sur l’employabilité. Et elles sont, de ce fait, de plus en plus recherchées lors du recrutement, de la mobilité ou encore de l’accompagnement managérial.
Pourquoi le stress augmente-t-il autant dans les entreprises ?
Dans les organisations, le stress vient d’abord des modes de fonctionnement installés dans la durée. Avec, en particulier, l’urgence au centre du modèle managérial. En parallèle, le numérique renforce encore cette pression, avec des sollicitations continues et une attente implicite de réponse immédiate. Messages tardifs, réunions avancées sur les pauses, notifications pendant les congés… Les frontières entre vie professionnelle et personnelle deviennent floues.
Entre adaptabilité quasi permanente et futur incertain, une autre tendance se dessine. En effet, Christelle Cadoret, Pascale Reinhardt et Bruno Adler décrivent aussi une hyper-responsabilisation individuelle. De plus en plus, il est demandé aux collaborateurs de prendre position, d’arbitrer, de décider. Et ce, sans pour autant leur donner les marges de manœuvre nécessaires ou ne serait-ce qu’un feedback clair.
Pris dans ces injonctions, beaucoup travaillent avec la peur de mal faire ou d’être mis de côté. Parfois (souvent), les salariés taisent leurs désaccords. Ce qui, par ricochets, augmente encore la charge mentale et le niveau de stress.
Stress utile vs stress nocif
Alors, bon ou mauvais stress ? En pratique, Bruno Adler suggère de changer de perception sur le stress. Il rappelle notamment qu’il s’agit avant tout d’un signal d’adaptation envoyé par l’organisme, quand une situation compte vraiment pour l’individu.
Dans certains cas, ce signal alimente un stress utile. L’énergie générée soutient alors la concentration, l’engagement et parfois même la créativité. Dans d’autres circonstances, ce mécanisme de « défense » se transforme en mauvais stress. C’est le cas, lorsque le collaborateur se sent débordé, impuissant ou très isolé face à la demande qu’il reçoit. La tension devient alors épuisante, avec à la clé fatigue, ruminations, irritabilité, voire des troubles plus lourds.
Selon Bruno Adler, tout l’enjeu consiste donc à reconnaître ce signal plutôt qu’à le nier. Et à se demander, très concrètement : qu’est-ce que cette montée de stress vient m’indiquer dans cette situation précise ?
Apprivoiser son stress au quotidien : 4 pistes concrètes
Travailler son dialogue intérieur |
S’appuyer sur ses forces |
Instaurer une hygiène mentale |
Activer la pensée critique |
| Passer de « je ne suis pas à la hauteur » à « j’ai fait de mon mieux dans ces conditions ». | Mobiliser ce qui fonctionne déjà pour alimenter confiance et capacité d’action. | Respiration, micro-pauses, recentrage, au lieu de laisser le stress occuper tout l’espace. | Prendre du recul, remettre les situations en perspective et faire redescendre la tension. |
Accueillir les émotions au travail sans perdre sa légitimité managériale
Pendant longtemps, le modèle implicite du « bon manager » reposait sur le contrôle total. Peu d’émotions visibles, une certaine distance, et l’idée qu’un N+1 ne vacille jamais. Ce manager a-t-il seulement été représentatif un jour ? En tout cas, aujourd’hui il ne l’est plus.
En ce sens, Pascale Reinhardt rappelle que les leaders réellement suivis sont souvent ceux qui assument une vulnérabilité maîtrisée. Ils reconnaissent leurs émotions, sans les déverser, et ouvrent un espace où les autres peuvent s’exprimer. Bruno Adler souligne aussi l’importance du sang-froid dans les moments critiques et prend l’exemple d’un pilote en situation extrême. En toute circonstance, le manager doit rassurer, contenir, puis ouvrir la discussion une fois l’urgence passée.
En d’autres termes, il ne s’agit donc ni de tout montrer, ni de tout cacher. Mais plutôt d’articuler authenticité, recul et capacité à chercher des solutions pour et avec l’équipe. Cette posture implique certains réflexes managériaux, comme :
- poser des questions simples, du type « comment tu te sens avec cette situation ? » ;
- légitimer l’expression des difficultés, sans jugement immédiat ;
- rediriger ensuite vers l’analyse et la co-construction de réponses.
Évaluer la gestion du stress et la résilience : l’apport du PfPI
Comment objectiver la gestion du stress et la résilience ? C’est précisément le rôle des inventaires de personnalité comme le PfPI, développé par Pearson TalentLens.
Le PfPI s’appuie sur le modèle des Big Five. Il explore la personnalité en situation de travail. Sur le versant émotionnel, le PfPI met notamment en lumière 4 sous-facteurs liés à la gestion du stress :
- la vulnérabilité au stress ;
- la tolérance à la frustration ;
- la tendance à se montrer tendu ou inquiet ;
- la confiance en ses capacités à faire face.
Comme l’explique Christelle Cadoret, cette granularité aide à comprendre ce qui fragilise ou soutient la régulation émotionnelle d’un collaborateur. Une personne peut, par exemple, se montrer facilement inquiète et, dans le même temps, être très confiante dans sa capacité à rebondir.
Les travaux menés autour du PfPI mettent également en évidence le facteur résilience. Il résulte de la combinaison de plusieurs traits et éclaire la façon dont chacun se rééquilibre.
L’outil trouve ainsi sa place dans plusieurs contextes, déjà évoqués un peu plus haut dans cet article :
- recrutement, notamment sur des postes en forte tension ou au contact du public ;
- mobilité interne, pour vérifier l’adéquation entre profil et nouvel environnement ;
- accompagnement managérial, afin de travailler la régulation émotionnelle ;
- coaching ou développement, pour nourrir un travail de connaissance de soi.
De son côté, le SOSIE 2nd Generation explore la personnalité et les valeurs d’une personne. Il aide à comprendre ce qui la porte et ce qui la met en tension dans un environnement de travail donné. Si la gestion émotionnelle est centrale, elle sera travaillée plus finement en entretien, à partir des résultats de l’inventaire de personnalité.
Plébiscitées par les entreprises, la gestion du stress et la résilience sont parfois complexes à objectiver. Les outils psychométriques tels que le PfPI offrent des repères concrets pour recruter, développer et sécuriser les carrières.
Pour aller plus loin, rendez-vous le 6 janvier 2026 à l’occasion du webinar : Human Skills, gestion émotionnelle : pourquoi et comment les évaluer ?