La pandémie du Covid-19 n’a pas fini de rebattre les cartes de l’organisation des entreprises : Quelle évolution professionnelle pour le salarié ? . Et si ce passage difficile était l’occasion pour les RH d’envisager des nouveaux parcours de carrière pour les salariés ? Les RH sont obligés de composer avec un rythme de travail changé, entre ralentissements pour certains et intensification de la charge de travail pour d’autres, l’organigramme tente d’accommoder cette période sans précédent. Heureusement, une approche plus personnalisée à la gestion de carrière peut révéler d’autres manières de progresser.
La gestion de carrière face au management en berne
Déjà en 2017, une étude Audencia révélait la baisse d’attractivité du statut de manager. Seuls 41% des sondés en voyaient plus d’avantages que de désavantages. L’année dernière, une enquête ISPOS-BCG a confirmé cette évolution : plus que 9% des salariés managés aspire à devenir manager dans les 5 à 10 années à venir.
S’il est encore trop tôt pour tirer des conclusions des effets de la crise du coronavirus, il est certain que les évolutions de carrière des uns et des autres devront à leur tour s’adapter. Justement, voici l’occasion de désolidariser les notions d’ambition et d’évolution de carrière verticale. Car la traditionnelle évolution en entreprise qui équivaut in fine à une promotion et à un poste de management ne motive plus. La peur d’être débordé, stressé, du manque d’autonomie et un manque de reconnaissances dominent les torts attribués au management. Les salariés qui ne se reconnaissent pas dans ce schéma réagissent de plusieurs manières : un départ de l’entreprise ou une évolution de carrière latérale plutôt que verticale.
Dans un monde en perpétuelle évolution, les experts détenant une vision large de l’entreprise et de son activité sont précieux. Ce sont des profils à qui l’autonomie et la flexibilité conviennent mieux. Les RH peuvent valoriser ces individus qui s’intéressent plus à leur cœur de métier qu’à l’encadrement d’autres collaborateurs en leur proposant une évolution sur-mesure leur permettant d’élargir ou d’approfondir leur expertise.
Les salariés qui ont mené une réflexion de changement de trajectoire professionnelle pendant la crise du coronavirus seront sensibles à une évolution latérale qui leur permettrait de changer d’air sans avoir à repartir de zéro. Ainsi, l’entreprise évite la perte d’un talent qualifié et le salarié peut explorer un nouvel aspect de l’activité qui pourrait mieux lui convenir.
Enfin, il y a les salariés qui s’intéressent à lancer leur propre affaire. Peut-être seront-il sensibles au développement d’un projet intra-entrepreneurial ?
Parmi les opposants à l’évolution de carrière par le management, on retrouve également ceux qui souhaitent s’expatrier. Dans la mesure du possible, leur proposer un poste similaire dans une succursale ou chez un partenaire à l’étranger permet de véhiculer la connaissance et l’expérience qu’il ont pu accumuler au sein de l’entreprise, vers une autre partie de l’activité.
Quels sont les avantages de la gestion de carrière latérale pour les RH ?
Un salarié qui profite de la mobilité interne développe une polyvalence et une vision à 360 de forte valeur pour l’entreprise. Avec une meilleure notion des besoins et de la complexité des problématiques, les salariés en évolution latérale se jouissent d’une image plus complète de l’organisation. Ils seront plus à même de maintenir le cap des collaborations, de s’accorder avec un grand éventail de profils ou encore de représenter l’entreprise à l’extérieur.
Une évolution horizontale peut aussi contribuer à assurer la résilience et pérennité de l’entreprise. Valoriser des talents en les encourageant à devenir des leaders dans leur domaine stimule aussi la partie recherche et développement de l’activité et l’innovation, grand facteur de résilience. Permettre à des experts d’évoluer de manière horizontale véhicule les compétences et redynamise les équipes.
D’une part, le maintien de talents au sein de l’entreprise préserve la valeur acquise au fil du temps et favorise sa transformation de l’intérieur. D’autre part, un salarié qui devient manager alors qu’il n’en a ni le goût ni l’ambition constitue un maillon faible dans la chaîne organisationnelle. D’autant plus qu’un management inadapté entraîne une vague de désengagement allant jusqu’à provoquer le départ de collaborateurs.
Quelle évolution professionnelle face aux salariés qui ne souhaitent pas devenir manager ?
- Valoriser les compétences et le parcours du salarié plutôt que de présenter le statut de manager comme un passage obligé.
- Accepter l’idée que le refus du statut de manager n’est pas synonyme de désengagement ou d’échec professionnel.
- Donner une vision claire des évolutions possibles et des ponts transversaux au sein de l’organisation.
- Mettre le salarié en lien avec des membres des équipes qu’il ou elle pourrait éventuellement rejoindre pour lui permettre d’avoir une vision plus contrastée.
Permettre à un salarié de ne pas accéder tout de suite à un poste de management ne signifie pas qu’il ou elle ne changera pas d’avis plus tard. Au contraire, les meilleurs managers détiennent une vision plus complète de l’entreprise et des métiers qui la composent, plus proche de la réalité sur le terrain.
MAI TREBUIL