Les équipes autogérées sont-elles vraiment viables ?

par La rédaction

Selon la nature de l’entreprise, le concept d’équipe autogérée peut aboutir à des résultats probants comme il peut tout à fait conduire au chaos. L’expérience de certaines entreprises, néanmoins, permet de conclure que lorsque ce concept est exécuté et communiqué correctement, il peut être une formidable source de succès, autant d’un point de vue culturel que d’un point de vue stratégique.

Les équipes autogérées : de quoi parle-t-on exactement ?

Le concept d’équipe autogérée est relativement récent, mais si l’on regarde dans la pratique, il existe depuis les années 60, voire même encore plus tôt dans certains domaines comme celui de la recherche universitaire par exemple. Il repose sur la responsabilité plutôt que la hiérarchie et forme une solution très attractive pour les entreprises qui souhaitent dynamiser leur culture. Selon les statistiques, 80 % des entreprises du Fortune 1000 utilisent le concept d’équipe autogérée, sous une forme ou une autre.
Le principe de l’équipe autogérée n’est pas difficile à comprendre. En revanche, le fonctionnement au quotidien de ces équipes nécessite davantage de réflexion. Qui prend les décisions ? Comment les projets seront-ils menés ? En somme, à qui incombe la responsabilité de l’équipe ? Autant de questions qu’il est important de se poser et qui justifient l’importance de la manière dont les équipes autogérées sont mises en place et sur la communication liée à ce concept en entreprise.
Dans une équipe autogérée, un groupe d’employés est collectivement responsable, des projets sur lesquels ils travaillent. Certains employés, et pas seulement des managers, prennent le leadership sur des tâches et des initiatives, sur la base de leur expertise plutôt que de leur niveau hiérarchique. Certains parlent de « holacratie », « un système organisationnel de gouvernance permettant à une entreprise de disséminer des mécanismes de prise de décision au travers d’une organisation fractale d’équipes auto organisées » (source : Wikipedia).

Équipes autogérées et idées reçues

Les adeptes des équipes autogérées diront que ce mode de fonctionnement encourage l’autonomie, distribue les responsabilités et pousse les équipes à l’innovation, à chaque niveau hiérarchique dans une entreprise. Bien évidemment, la mise en place d’équipes autogérées n’est pas une sinécure. Ce mode de fonctionnement donne également lieu à de nombreuses idées reçues.
• Les équipes autogérées ne sont dotées d’aucune structure ou direction
Contrairement aux idées reçues, la structure des équipes autogérées laisse place à une forme de leadership. Celui-ci arrive généralement de manière tout à fait naturelle, en fonction de l’expertise et des responsabilités de chacun. Ainsi, lorsqu’un problème survient sur un projet en particulier, plusieurs membres d’une même équipe viendront apporter leur solution, sur la base de leur propre expertise.
• Dans les équipes autogérées, tous les membres sont sur un même pied d’égalité
Bien que la responsabilité soit partagée à travers les membres d’une équipe autogérée, cela ne signifie pas nécessairement qu’il y ait une égalité entre les individus. Chacun prend et donne, en fonction de son rôle et de ses responsabilités. Chacun, à sa manière, contribue à un même objectif, en fonction de ses capacités, qu’il soit un membre junior ou un individu plus chevronné.
• Les équipes autogérées ne sont qu’une question d’autonomisation
Si l’autonomisation est un terme que les entreprises ont beaucoup de plaisir à utiliser actuellement, étant donné ses aspects positifs à bien des égards, le principe des équipes autogérées ne consiste pas uniquement à redistribuer le pouvoir sur un certain nombre de personnes. Dans cette forme de structure, chacun a déjà le pouvoir dont il a besoin et n’attend pas qu’il soit distribué.
• Les décisions sont basées sur le consensus
Contrairement aux idées reçues, les décisions des équipes autogérées ne s’appuient pas uniquement sur le consensus. L’entreprise dispose d’un processus décisionnel et il appartient aux équipes de le suivre afin de déterminer à qui appartient la décision. La personne désignée doit coordonner la prise de décision auprès de toutes les parties prenantes, mais néanmoins, c’est bien à ces mêmes parties que la décision finale incombe.
 
Marilyn GUILLAUME
 

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