L’engagement des salariés passé au crible par les dirigeants !

par La rédaction

 

Pour mieux comprendre le point de vue des dirigeants sur l’engagement des salariés au cœur de l’entreprise, l’Observatoire de l’engagement et l’Université Paris Dauphine ont mené une enquête tout au long du deuxième trimestre 2014. Rencontre avec Daniel Baroin le président de l’Observatoire de l’Engagement.

 

Quand et comment a été menée l’enquête sur « l’Engagement des salariés vu par les dirigeants» ?

Cette enquête a été menée entre avril et juillet 2014 à l’initiative de l’Observatoire de l’engagement. Nous avons contractualisé avec l’Université Paris Dauphine pour le traitement des résultats. Nous sommes allés interroger les dirigeants de 27 entreprises. 12 d’entre elles comptent entre 50 et 500 salariés. Les 15 autres ont des effectifs qui dépassent les 500 salariés. Nous nous sommes intéressés à la fois à des entreprises de premier plan comme Danone, Bouygues Construction ou Mondelez International et à des PME dynamiques et ambitieuses comme AGEDA. Notre échantillon est donc vraiment représentatif du paysage français grande entreprise-PME / industrie et service.

 

Quel a été l’axe directeur que vous avez suivi pour mener cette étude ?

Le thème de l’engagement des salariés a déjà été abordé dans un certain nombre d’études. Mais jusqu’ici, ces études se sont exclusivement intéressées au point de vue des salariés. C’est la première fois que l’on demande aux dirigeants de s’exprimer en profondeur sur ces questions. En commanditant cette enquête l’Observatoire de l’engagement enrichit donc le débat en abordant la question sous un angle inédit. Je souhaite que l’Observatoire continue à l’avenir à jouer ce rôle de défricheur.

 

Quels sont les leviers à activer pour concrétiser l’engagement des salariés ?

Ces leviers sont au nombre de sept. Je vous cite les principaux par ordre d’importance. Le levier le plus souvent mentionné par les dirigeants est la qualité de la ligne managériale. Son influence sur l’engagement des salariés est déterminante. Cela permet véritablement d’entraîner les équipes. La mise en place d’un projet collectif et porteur de sens constitue un deuxième levier susceptible de renforcer l’engagement des collaborateurs. La transversalité et le dialogue poussent les salariés à s’impliquer dans leur travail et à prendre des initiatives innovantes. Les leviers RH arrivent en troisième position. La perspective d’un avancement ou d’une formation valorisante aide à remobiliser les énergies. Il va sans dire que c’est aussi le cas de la rétribution. Il est cependant à noter que, contre toute attente ce levier n’arrive qu’en quatrième position. La mise en œuvre de ces leviers ne se fait naturellement pas de façon mécanique. Les dirigeants les adaptent aux différents types de salariés auxquels ils ont à faire. Une rétribution plus forte pourra booster les salariés du type « opportuniste » alors que le développement de la culture d’entreprise constituera une source d’adhésion beaucoup plus forte chez les salariés de type « missionnaire » ou « hédoniste ».

 

Sur les entreprises ayant contribué à cette enquête, quelles sont celles qui ont d’ores et déjà mené des actions en ce sens ? Pourriez-vous me donner quelques exemples d’initiatives ?

Le 18 novembre, lors de la présentation des résultats de l’étude à l’Université Paris Dauphine, deux dirigeants sont venus témoigner. Hélène Barthier de Mondelez International nous a parlé de la manière dont l’entreprise avait repensé l’aménagement des locaux du nouveau siège social de l’entreprise. La direction a vraiment tenu compte des besoins de chaque catégorie de salariés afin de créer un espace chaleureux et ergonomique. Cette initiative a eu un impact évident sur la motivation et l’engagement des équipes. Stéphane Berretti, patron de la PME AGEDA, s’est concentré sur les problèmes de communication. Il a mis en place des systèmes pour favoriser la circulation de l’information et encourage ses collaborateurs à challenger ses idées dans le but de les améliorer.

 

Gérald Duduouet

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