"DRH" Business Partner : Une collaboration opérationnelle s’impose !

par La rédaction

Ces dernières années ont vu l’émergence du terme « Business Partner », qui se veut très à la mode pour qualifier la DRH idéale. Celle-ci doit savoir affirmer et démontrer toute la valeur ajoutée de son action dédiée aux Ressources Humaines, reconnues comme un facteur clé de succès essentiel pour les entreprises d’aujourd’hui.

 

Mais que signifie être un « Business Partner » pour la DRH ?

Un élément de réponse peut se trouver dans la contribution des acteurs RH à la performance durable de l’entreprise. Cet objectif ne peut être atteint que dans un système intégratif, réconciliant les enjeux opérationnels et humains et alimentant ainsi une vision commune et globale de la performance. Dans les faits, la co-construction d’une vision commune passe par une collaboration riche et étroite entre les responsables RH et les managers métiers pour allier les perspectives respectives de chaque acteur. Pour ce faire, différentes pratiques peuvent être une bonne occasion d’engager, alimenter et développer une collaboration fructueuse et pérenne.

Compréhension : Une DRH à l’écoute des managers opérationnels

Le premier pas vers une meilleure compréhension des besoins des métiers et une plus grande prise en compte des problématiques opérationnelles réside dans la posture d’écoute que les RH doivent adopter vis-à-vis des métiers. Pour cela, la DRH peut mettre en place des enquêtes de satisfaction auprès des managers centrées sur différents services RH (recrutement, gestion des carrières…). Instaurer un dialogue constructif permettra à la DRH d’évoluer dans le bon sens et de se positionner comme partenaire des métiers.

Intégration : Une DRH qui œuvre pour et avec les managers opérationnels

Toutefois, la DRH peut aller plus loin dans l’intégration des managers dans les problématiques / processus RH et les amener à devenir de véritables « Ambassadeurs RH » au sein des équipes. Le positionnement véritablement orienté client interne des acteurs RH facilitera un intérêt certain de la part des managers, voire, permettra de créer une attente. Pour cela, il est nécessaire de formaliser une offre de services RH et s’engager sur une performance cible en lien avec la stratégie de l’entreprise. Il faut également développer la visibilité des activités et résultats de la DRH au travers d’une communication efficace, mais pas seulement. Il est judicieux de concevoir et mettre en place des dispositifs collaboratifs tels que le référentiel de compétences par exemple qui engendre une coopération permanente entre les RH et les métiers, une structuration de l’offre de formation adaptée et cohérente pour les collaborateurs et une meilleure visibilité au service d’une gestion optimisée des recrutements, mobilités, promotions.

Conseil : Une DRH qui développe la ligne managériale

La collaboration fertile entre opérationnels et acteurs RH suppose que ces derniers endossent un véritable rôle de conseil auprès des managers afin de développer leurs compétences en matière de gestion des équipes. Cette montée en puissance des managers favorise une gestion des RH globale et performante en diffusant une culture managériale harmonisée. Il s’agit de proposer aux managers une clarification des rôles et responsabilités des différentes strates managériales (y compris les contributions des managers dans les thématiques RH : recrutement, développement des compétences, mobilité…), un cycle de formation spécifique aux managers et une communication particulière pour cette population cible (en termes de contenu et de support).

Vision : Une DRH qui fédère les managers

La DRH détient un rôle fondamental dans le développement d’une culture managériale forte et porteuse de sens pour les équipes. Pour cela, elle doit favoriser l’élaboration d’une vision commune alliant les enjeux business et humains. Un levier réside dans la création et l’animation d’un collectif managérial aligné et passe par le déploiement d’actions transversales de mobilisation. Il peut s’agir de temps d’échanges différenciés pour partager sur un thème / une actualité / des bonnes pratiques RH spécifiques (ex. : l’intégration des nouveaux collaborateurs) ou transmettre l’information ascendante, descendante et transversale (ex. : organisation de tables rondes / débats), ou encore favoriser une communication suivie dans le temps (ex. : organisation de petits déjeuners Managers, diffusion d’une lettre d’information destinée aux managers).
 
Afin de contribuer pleinement à la performance individuelle, collective et organisationnelle, la DRH doit, au delà d’entretenir une relation étroite avec l’ensemble des collaborateurs, mettre en place une collaboration particulière avec les managers et s’imposer comme un véritable partenaire opérationnel qui instaure avec les responsables une relation différenciée et qualitative. Un accompagnement sur mesure des managers pour mieux les comprendre et répondre à leurs besoins : le marketing RH est né.

 Lucie Tergnier

 

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